苏宁：大学生四级培养精品文档10页

大学生四级培养苏宁打造中国商业“黄埔军校”日期： 2019-11-25 20:14:242019年我国高校毕业生达到630万人，再创历史新高，虽然就业岗位数量较金融危机的2009年有所回升，但应届毕业生仍将面临就业难的问题。

同年，苏宁连锁快速发展，全国将新开店面400多家，而国内家电行业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱。

苏宁电器人才体系“1200工程”每年大批量的应届毕业大学生招聘订单的抛出，顺应了社会需求与企业发展需要，形成了巨大的社会效益。

“我现在有两方面不能放，一个是风险控制，另外一个就是人才的培养”苏宁电器董事长张近东一直把人才放在企业的核心位置，称其为“苏宁创建跨世纪百年苏宁的一项长远工程”。

而“1200工程”更是张近东亲自提出、亲自领导，十分重视的人才招聘工程，每年他都会与全国的1200人员进行沟通，解决工作中的困惑并给予引导和鼓励。

在苏宁，1200人才工程成为苏宁具有前瞻性、有组织、有计划的人才培养工程，成为苏宁大胆提拔年轻可培养干部的典型代表。

经过持续多年的发展，苏宁管理团队日趋年轻化，目前苏宁管理人员平均年龄仅为28岁，成熟完善的培养体系促成苏宁构建了年轻化零售人才梯队。

一级模式：新进员工——文员级、主管级每年11月份，苏宁电器都会面向各大高校进行大规模的应届毕业生人才招聘。

“苏宁的干部一定是从基层一步步干起来的。

”苏宁董事长张近东曾对记者这样表示，1200员工入司1年内，要完成封闭式培训—终端轮岗—旺季大忙终端增援—见习考核科目—月度评议－季度总结与实习汇报－定岗任用一些列培训科目。

完善、严格的培养考核机制让1200员工进入苏宁的第一年就具备了扎实的终端工作基础，为考评定岗做了有利的铺垫，定岗进入部门后会还将有专门的带教人进行带教，保证员工尽快适应基层管理人员角色的转变。

此时，1200员工对企业文化已经有了比较全面的了解，开始晋升为苏宁主管级干部，成为各部门的骨干员工。

目前，1200工程七期已经全面定岗，成为苏宁基层管理人员，八期员工正在全面融入。

二级模式：B梯队——部长级完成了基层管理人员角色的转变之后，1200员工将从文员、主管级晋升为部长级别，进入B梯队。

这个过程大概需要2-3年时间，进入B梯队意味着将成为苏宁核心的中层管理干部，通过对主管级干部的选拔，用1-2年时间将1200人员培养成为各体系的部长级核心中层管理干部。

进入B梯队以后，“第一次当部长培训”、“业务技能培训”等全方位能力培训将使得员工个人能力得到强化与提升，同时对于公司理念、企业文化的理解将更加深入。

目前，1200员五期和六期的学员，在入司2-3年内，80%以上的人员已经成长为部长级以上中层管理骨干，正逐步熟悉中层部门领导岗位，担当各部门的核心管理工作。

三级模式：A梯队——经理级经理级干部是苏宁中层管理人员的核心，通常担任具体部门负责人的角色，而1200员工同样是这一层级的重要来源。

由B梯队进入A梯队——经理级核心管理干部，真正承担起某一部负责人的角色。

这个过程需要1——2年时间，通过对部长级干部的考核、选拔产生。

目前，1200三期、四期员工已成长为集团中层核心管理团队，除了基础的工作治理外，他们更要承担团队建设的重任，全方位提升管理能力、业务能力。

四级模式：E梯队——高管E梯队是苏宁核心管理层梯队，从一名1200人员进入苏宁到成长为公司管，整个历程时间为5-7年。

通过对苏宁终端、各体系、各部门工作的了解增强了自身的业务能力，同时通过团队建设、部门管理，个人的管理能力也得到提升，为他们成为公司高层管理团队坚定了基础。

该梯队主要从经理级别干部中进行选拔，挑选对企业文化有了全面深刻的认识，且业务能力和管理能力得到认可的经理级干部，经过锻炼成长为苏宁高管。

相关链接从2019年1200一期招收1200名应届毕业生到如今1200九期招收8000名应届毕业生，随着苏宁规模的不断扩大，对人才的需求量也不断递增。

苏宁电器四级人才培养模式、三个层次的人才梯队从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划建立了标准化的人才培养体系。

不仅如此，在1200员工成长的每一个阶段，企业都为其建立了完善的招聘、培训培养、薪资增长、住房资助等配套制度，把员工的个人价值与企业发展融为一体。

2009年1200员工获得总裁特别奖19人，优秀经理奖80人，优秀员工奖918人……苏宁完善零售人才建设工程，有效地支撑和保证了企业的快速发展，填补了中国家电零售行业的空白。

苏宁的人才快速培养计划如何确保连锁推进速度的同时，又能保持企业发展的后劲？人才梯队的储备无疑是必要的条件。

苏宁很多的企业骨干是在当地招聘的，要求在3个月内培养出，并完全领会融进企业文化。

但对于一些总经理、财务经理等非常核心的岗位培养至少要一年的时间，公司发展快，从当地招聘是跟不上的，那么公司就要储备这样的干部队伍。

为了加快后备力量的成长，苏宁为新员工设计了流水线般的培训计划：1．入职培训。

新员工对企业进行全面的了解，包括企业文化、发展史、企业的经营管理体系、各个部门的工作指责和运作流程。

同时，还进行职业素质培训和军训。

2．一周以后，安排到四个终端部门：连锁店、物流、售后和客户服务，与消费者直接接触。

新员工被告知：要成为一个好的店长，首先做一个合格的营业员。

3．根据员工岗位意向，安排一对一的导师，帮他们完成职业角色的转变，同时让他们尽快了解相关岗位的指责要求。

4．通过更多的了解，员工需要进一步思考自己适合做什么。

进行评估和被评估后，员工做最后的岗位定位。

5．人力资源部门与新员工共同确立今后的目标和职业发展计划，并围绕这个目标再进行全面的系统的阶段性的培训。

6．员工在总公司的初期培训结束后，将外派到分公司舞台施展才能，从中发现自己的不足和需要叫强的地方，在实践中锻炼。

在分公司工作1-2年后，回到总部经过一段时间的培养，然后再到分公司担任干部。

这样不断的循环，出去再回来，回来再出去，员工不断更高的职位去发展。

苏宁育人自主培养—访苏宁电器连锁集团有限公司副总裁孟祥胜苏宁电器连锁集团有限公司二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。

然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。

苏宁副总裁孟祥胜接受采访时介绍说，2019年，经过讨论，苏宁一致否决了“招之能来、来之能战”的功利观念，提出了自主培养、内部提拔的用人方针。

培训系统的软硬之道经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化；二是针对在职人员的绩效提升培训，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富；三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。

苏宁很少直接采用外面的培训教材，而是立足于自主开发。

孟祥胜说，主要由各级管理人员和资深员工讲授的培训课程非常切合苏宁的工作实际，不仅分享和传递了讲师丰富的工作经验，使学员将学到的知识经验迅速运用到工作中，而且让各级管理人员和资深员工对自己的工作进行及时的总结和理论提升，有效地推动和加强了苏宁的知识管理。

重金打造四大人才工程苏宁人才培养机制中，最具特色的是“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列品牌工程。

孟祥胜认为，正是这四大人才培养工程为苏宁的超高速发展提供了各类人才储备。

1200工程2019年10月，根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”———在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生。

苏宁举办“1200工程”的目标在于期望通过全面、系统的培养，使应届大学生在2年左右的时间内，成为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。

当大学生进入“1200工程”后，需要经过流水线培训。

在这个过程中，公司安排一对一的导师带教，帮他们完成职业角色的转变，同时让他们尽快了解相关岗位的职责要求。

合格后，他们才会被调入对应的各管理职能部门或各终端开始工作见习。

千名维修技术蓝领工程2019年，苏宁延续“1200工程”项目的操作思路及经验，拟订了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成一个家电维修人员梯队，从增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标出发，建起了一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。

这种模式与传统的培训模式有很大的差别，首先在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟；其次在考核方面，对所有学员进行资格认证，予以定级。

这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用，且效果显著，极大地提高了维修技工的水平。

百名店长工程2019年3月30日，苏宁总部、各大区、各子公司连锁店体系管理人员通过全国视频会议系统召开了“百名店长工程”启动仪式暨动员大会。

在全国十大城市启动的“百名店长工程”，专门针对苏宁连锁快速发展对店面管理人员的缺口进行了人员的招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔的方式，从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才。

随后于2019年8月1日至25日举办的店长工程一期集训约200个课时，主要从军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高四个方面进行了系统培训。

至2019年底储备了100名优秀的连锁店长，从2019年开始，每年培养储备100-200名优秀的连锁店长。

中层管理梯队工程“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战备,以确保苏宁持续发展的后劲。

根据梯队建设整体计划,梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划,分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定的工作经验和培养潜力的优秀人员,从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。

例如2019年11月,苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”,采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等培训方式,帮助子公司总经理加深对苏宁文化、公司组织框架以及经营管理思路的理解。

苏宁：标准化人才的复制密码2019年的一天，孟祥胜走进张近东的办公室，手里捏着一份报告，脑中准备了很多的措辞，甚至提前演练了几套预备方案，准备“说服”老板支持自己的这个计划。

但让他万万想不到的是，不到5分钟，他便走出了办公室，因为张近东飞快地看完了他的报告，然后就不假思索地签下了自己的名字。