新能力的来源基于供应链的技术管理
集成化的供应链管理
集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。
通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
一、集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。
供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。
根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。
调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。
面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。
顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。
信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。
二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：※供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）※库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）※部门之间的冲突※目标重构※产品寿命周期变短※外部竞争加剧※经济发展的不确定性增加※价格和汇率的影响※用户多样化需求，等等要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；（3）企业要放弃\"小而全，大而全\"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；（6）风险分担与利益共享。
物流测试题
第N次物流作业1、通过多种运输方式将农产品从产地运往销地是哪种物流效用的反映（B）。
A、形式效用B、空间效用C、时间效用D、占有效用2、行驶速度最快的运输工具是（D）。
A、汽车B、火车C、船舶D、飞机3、以下哪项物流活动是生产制造的延伸（D）。
A、仓储B、运输和配送C、包装D、流通加工4、下列物流活动中，直接为终端客户服务的是（C）。
A、仓储B、包装C、配送D、运输5、最具灵活性的运输方式是（A）。
A、公路运输B、铁路运输C、航空运输D、远洋运输6、无线射频识别技术的英文缩写是（C）。
A、EDIB、POSC、RFIDD、GPS7、合同仓储是（A）。
A、公共仓储公司为客户提供个性化的仓储服务。
B、仓储公司为大量的客户提供标准化的仓储服务。
C、仓储公司担心客户的付款能力，需要事先签订仓储合同。
D、事先针对可能的货物损失声明责任的仓储活动。
8、使用范围最广泛的托盘是（D）。
A、箱式托盘B、轮式托盘C、柱式托盘D、平托盘9、为提高装卸效率通常与托盘一起使用的机械设备是（A）。
A、叉车B、吊车C、铲车D、分拣机10、FOB价格条款的进口合同，租船订舱由（A）A、买方负责B、卖方负责C、双方均摊成本D、协商解决11、仓库中物料搬运的基本原则是（C）。
A、成本最小化原则B、效率最高原则C、成本与效率平衡原则D、成本与效率背反原则20、仓库的基本操作是（B）。
A、搬运和拣选B、搬运和储存C、理货与储存D、理货与拣货12、物流质量指标体系中，交货水平指标是指（A）。
A、按期交货次数与总交货次数的比率B、按期交货订单数与总订单数的比率C、按期交货箱数与总箱数比率D、按期交货客户数与总客户的比率24、能为企业提供多种物流活动并对物流活动进行整合及统一管理的企业是（D）。
A、大型运输公司B、外资仓储企业C、国际货代企业D、第三方物流企业13、有助于决定采用自营仓储形式或利用第三方仓储服务的信息属于（A）。
A、战略层信息B、战术层信息C、操作层信息D、环境层信息14、物流从(A）角度可划分为宏观物流与微观物流。
企业战略管理中的核心竞争力
企业战略管理中的核心竞争力一、定义和概念企业战略管理中的核心竞争力（Core Competency），是指企业在特定领域内、基于长期累积的、难以模仿的、稀缺的核心资源，形成了能够为企业在市场竞争中提供持续优势的能力和技术。
二、核心竞争力的种类1.技术水平和创新能力：不断推陈出新，引领市场潮流。
2.品牌知名度：消费者对企业产品和品牌的认可和信任。
3.成本控制能力：在保证产品品质不降低的情况下，以最小的成本保证产品的优势。
4.供应链管理能力：合理的供应链设计和管理，使企业能够更好地掌控供应链和降低供应链成本。
5.员工培养和管理能力：员工的专业知识和积累是企业的重要财富。
好的员工培养和管理能力可以吸引优秀的人才加入。
三、企业如何构建核心竞争力1.明确企业目标和定位：企业的目标和定位需要明确，方便企业后续的发展规划。
2.建立核心团队：核心团队需要由具备深厚知识和经验的高层人士组成，要有全局的视角，更好地协调不同职能部门。
3.精细化管理：企业需要在各个方面都进行细节管控，不断优化企业结构和流程。
4.尽可能的获得独有资源：这是企业构建核心竞争力的前提。
企业需要寻找到不容易被竞争者复制的资源。
5.加强技术研发：科技是推动经济发展的重要因素。
企业应加强技术研发，提高技术水平和创新能力。
四、企业如何保持核心竞争力1.积极推进自主创新：创新是企业核心竞争力的重要来源。
企业需要不断推陈出新，掌握新技术和新工艺。
2.时刻关注市场动态：企业应及时了解市场动态，保持对市场和竞争对手的敏感度。
3.建立稳定的供应链：企业的供应链稳定性对产品的品质和生产效率有着重要的影响。
4.注重人才培养和管理：优秀的人才是企业的重要资源，加强员工培养和管理可以为企业提供更好的核心竞争力。
五、小结企业战略管理中的核心竞争力是企业在市场竞争中获得持续优势的重要因素。
企业要构建和保持核心竞争力，需要积极推进自主创新，关注市场动态，建立稳定的供应链和注重人才培养和管理。
智慧树答案管理信息系统(安徽财经大学)知到课后答案章节测试2022年
绪论1.课程采用哪种教学方式？（）答案:“线上+线下”的混合教学模式2.《管理信息系统》课程主要学习哪些内容？（）答案:大数据、物联网、云计算、社会化媒体、智能制造等技术前沿;移动终端的互联网应用;数据仓库与数据挖掘、企业资源计划，对外的电子商务、供应链管理;新兴技术背景下的管理信息系统的战略规划、开发方法;信息技术发展下的信息系统在互联网商业模式创新、大数据环境下的企业管理3.《管理信息系统》课程学习目标包括？（）答案:培养学生建立正确的“IT”观;培养学生分析问题及解决问题的能力;培养学生利用信息系统知识为实际问题建立MIS的思想和方法;培养学生建立基于IT思维的创新意识能力第一章1.以下哪些不属于信息系统的维度？（）答案:文化2.（）是信息处理的基础。
（）答案:数据3.扫描食品包装上的条形码，采集的是（ )。
答案:数据4.以下三个选择（1）新产品、新服务和新商业模式；（2）质优价廉的产品；（3）实时响应客户需求。
哪种选择会带来竞争优势？（）答案:（1）, （2）和（3）5.企业利用信息系统获取卓越运营的一个例子是（）答案:沃尔玛的零售链（RetailLink）系统6.商业公司对信息系统的大量投资主要用于实现哪些业务目标？（）答案:新产品新服务和新商业模式;与客户和供应商的密切关系;卓越运营;改善决策;竞争优势;维持生存7.信息系统包括组织或组织所处环境的信息，通过哪些基本活动产生组织所需的信息。
（）答案:输入;输出;处理8.信息技术包括（）答案:数据管理技术;计算机硬件技术;计算机软件技术;网络和通信技术;信息安全技术9.企业需要数据是因为数据能够转化为信息，进而转化为知识。
（）答案:对10.信息技术基础设施就是信息技术。
（）答案:错第二章1.（）是计算机化的信息系统，用以执行和记录企业日常性的业务。
答案:事务处理系统2.（）是指企业应用数字技术和互联网执行主要的业务流程。
答案:电子商业3.（）是指应用社交网络平台，来增强企业与员工，客户以及供应商之间的交流互动，使员工能够建立个体档案，建立组群，以及跟踪其他人的状态更新。
《供应链管理》重点
供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
推动式的供应链运作方方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。
（拉动式供应链的驱动力产生于最终客户，整个供应链的集成度较高，信息交流迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。
采用这种运作方式的供应链系统库存量较低。
（拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。
推动式供应链方式相对较为容易实施。
）P21效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。
供应链管理内容：以需求管理、计划、物流管理、供应、订单交付及回流这六个领域为基础，可以将供应链管理细分为基础职能领域和辅助职能领域。
基础职能领域主要包括产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等。
而辅助职能领域主要包括客户服务、设计工程、会计核算。
人力资源等。
响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。
“推-拉”结合的供应链在供应链构成的类型中，一般很那见到单纯的效率型供应链或者单纯的响应型供应链，现实中的供应链类型分更多的是“推动-拉动”组合形式。
供应链面向市场的一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求，因此是拉动式的。
而供应链上游供应商一端更多的是以预测驱动生产和供应，因此事推动式的。
推动式于拉动式的接口处被称为“推-拉”结合的分界点。
供应商管理——合作与共赢工作方案
变更或解除事项，确保双方权益不受损害。
明确变更或解除条件
02
在合同中明确约定合同变更或解除的条件和程序，以便在实际
操作中有所依据。
合理分担损失
03
因不可抗力或一方违约导致合同变更或解除时，应合理分担由
此造成的损失。
合同纠纷处理
友好协商解决
在出现合同纠纷时，双方应首先通过友好协商解 决争议，寻求合理解决方案。
供应商管理——合作与 共赢工作方案
汇报人：小文 2024-01-20
目 录
• 引言 • 供应商选择与评估 • 合作与共赢策略 • 合同管理与执行 • 供应商绩效评价与改进 • 风险管理与应对措施 • 总结与展望
引言
01
目的和背景
01
02
03
应对市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要与供应商建立更紧 密的合作关系，共同应对 市场挑战。
对交货问题的能力。
服务绩效
评估供应商在售前、售 中和售后的服务水平， 包括响应速度、解决问
题的能力等。
价格绩效
评估供应商的价格竞争 力，包括价格水平、降 价空间、付款方式等。
绩效评价结果反馈与应用
及时反馈
将绩效评价结果及时反馈给供应商，帮助供应商了解自身在合作 中的表现。
定期回顾
与供应商定期回顾绩效评价结果，共同分析存在的问题和改进的 方向。
在合作过程中出现问题较多或无法满足公 司要求的供应商。应逐步减少合作，并寻 找替代供应商。
合作与共赢策略
03
建立长期合作关系
签订长期合同
与供应商签订长期合同， 确保双方在一定时间内保 持稳定的合作关系，降低 采购风险。
定期评估与调整
定期对供应商进行评估， 根据评估结果对合作策略 进行调整，确保合作关系 持续有效。
供应链管理的概念及内容
供应链管理的概念及内容一、供应链管理的概念计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。
虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。
传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。
因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。
菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。
因此其主要的工作任务是管理库存和运输。
现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
二、供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。
数字化转型管理 能力体系建设指南-最新国标
数字化转型管理能力体系建设指南1范围本文件给出了数字化转型的能力体系建设指南，明确了新型能力的识别、新型能力的分解与组合、能力单元的建设，以及新型能力的分级建设等方法。
本文件适用于有下列需求的（各类）组织：a）以新型（数字）能力建设为主线，系统推进数字化转型活动，以稳定获取数字化转型成效；b）围绕新型（数字）能力的建设、运行和优化研发并提供系统性解决方案；c）为组织开展数字化转型提供服务。
2规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。
其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T 23011—2022信息化和工业化融合数字化转型价值效益参考模型GB/T 23001—2017信息化和工业化融合管理体系要求GB/T XXXX—XXXX 数字化转型管理参考架构3术语和定义下列术语和定义适用于本文件。
3.1注：推进数字化转型应坚持以价值效益为导向、以新型能力为主线、以数据要素为驱动、以业务变革为核心数字化转型digital transformation深化应用新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，建设提升数字时代生存和发展的新型能力（3.2），加速业务优化、创新与重构，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。
[来源：GB/T 23011—2022，3.1]3.2新型能力enhanced capability深化应用新一代信息技术，建立、提升、整合、重构组织的内外部能力，形成应对不确定性变化的本领。
[来源：GB/T 23000—2017，4.2，有修改]3.3数字能力digital capability组织在数字化转型过程中打造形成的新型能力（3.2）。
[来源：GB/T 23011—2022，3.5]3.4新型能力体系enhanced capability system按照价值体系优化、创新和重构要求建立的，由一组相互关联或相互作用的新型能力（3.2）构成的能力组合。
资源和能力视角下可持续供应链治理路径研究基于联想全球供应链的案例研究
资源和能力视角下可持续供应链治理路径研究基于联想全球供应链的案例研究一、概述随着全球经济的快速发展，供应链已成为连接企业与消费者、生产者与市场的重要桥梁。
传统的供应链管理模式往往忽视了资源和能力在可持续发展中的作用，导致供应链中存在诸多问题和挑战。
为了应对这些挑战，可持续供应链治理的概念逐渐受到关注。
本文旨在从资源和能力的视角出发，深入探讨可持续供应链治理的路径。
本文选取联想全球供应链作为案例研究对象，主要是因为联想作为全球知名的科技企业，其供应链治理实践具有一定的代表性和借鉴意义。
通过深入分析联想全球供应链治理的实践经验，本文旨在揭示资源和能力在可持续供应链治理中的关键作用，为其他企业提供有益的参考和启示。
在研究方法上，本文采用案例研究的方法，通过收集和分析联想全球供应链治理的相关数据和资料，深入剖析其资源和能力在供应链治理中的具体应用和效果。
同时，本文还将结合相关理论，对联想的供应链治理实践进行理论解释和论证。
本文的研究意义在于，一方面，通过深入剖析联想全球供应链治理的实践经验，为其他企业提供可借鉴的经验和启示另一方面，通过理论分析和实证研究，丰富和完善可持续供应链治理的理论体系，为推动全球供应链的可持续发展提供理论支持和实践指导。
在接下来的章节中，本文将详细阐述联想全球供应链治理的实践经验，包括其资源和能力的构成、应用以及效果等方面。
同时，本文还将深入探讨资源和能力在可持续供应链治理中的关键作用，以及如何通过优化资源和能力提升供应链治理的可持续性和效率。
1. 可持续供应链治理的重要性在全球化的商业环境中，供应链已经不再是简单的物流、信息流和资金流的集合，而是转变为企业之间，乃至全球范围内的一种复杂的生态系统。
在这个生态系统中，供应链的可持续性不仅关乎单一企业的生存和发展，更关系到整个生态系统的健康与繁荣。
可持续供应链治理的重要性日益凸显。
可持续供应链治理是企业社会责任的重要体现。
随着消费者对环保、社会公正和道德问题的日益关注，企业的行为不再仅仅受到市场和经济因素的驱动，而是越来越多地受到社会、环境和道德因素的影响。
供应链管理的起源、现状与发展趋势
第一章供应链管理导论
第三节供应链管理的现状与发展趋势
一、供应链管理现状
由于采购、生产、运输、仓储和信息系统等 领域的巨大变革，导致了新产品设计、生 产和分销，以及制造商、供应商和消费者 之间关系的变化。企业摒弃了仅仅关注竞 争而忽视消费者的传统做法，转而致力于 与供应商和消费者建立长期互惠互利合作 关系，分享信息，共同更好地满足消费者 需求。
市场的新变化主要体现在产品生命周期缩短、 产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越 来越高、顾客的要求越来越苛刻、个性化 需求成为普第二节供应链管理的起源与背景
市场竞争的核心要素的变化：逐步转变到质量、成本和速度 并重的阶段，尤其是对交货期的要求愈加严格。在产品供 不应求的阶段，企业之间竞争的核心要素是生产能力，面 对近似无限需求的市场，谁的生产能力强就拥有竞争优势。 随着供求关系的平衡，消费者开始关注产品的质量，于是 竞争的核心要素就转移到质量管理能力上。当质量管理水 平差距缩小后，竞争的核心便是成本因素，要求企业不仅 要保证质量，而且要将成本控制在用户愿意接受的水平。 进入20世纪80年代后，随着对交货期和响应周期的要求更 加严格，市场又进入了速度为基础的时代。而要在现在的 市场中获得竞争优势，要求企业同时对质量、成本和速度 方面做到优秀。
第一章供应链管理导论
第三节供应链管理的现状与发展趋势
在1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath）公司 进行的一项关于集成化供应链管理的调查表明，通过实施 供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：
在新的市场环境下，传统的“纵向一体化”模式 越来越显示出对各种市场新变化的不适应。
第一章供应链管理导论
第二节供应链管理的起源与背景
供应链管理4
第一章1、供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链管理的定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
3、供应链管理涉及内容：供应链管理主要涉及五个主要领域及两个支持平台。
五个领域包括：需求、计划、订单交付、供应、回流。
两个支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台。
4、供应链管理与传统管理模式的区别：（p17）（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。
（2）供应链管理强调和依赖战略管理。
“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
（3）供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
（4）供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是紧紧通过传统的业务合同实现企业间的连接。
5、供应链管理的基本思想：（1）“横向一体化”的管理思想。
强调企业的核心竞争力，这也是当今人们谈论的共同话题。
为此，要清楚的辨别本企业的核心业务，然后再狠抓核心资源，以提高核心竞争力。
（2）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系，加强外包过程中的协调和管理。
（3）供应链企业间形成的一种合作性竞争。
合作竞争可以从两个方面理解：一是过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作，共同参与竞争，这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。
供应链战略管理概述ppt51张课件
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
供应链中的物流、信息流、资金流
供应链中的物流、信息流、资金流在当今全球化的市场中，供应链管理已经成为企业成功的关键因素之一。
其中，物流、信息流和资金流是供应链中的三个核心要素，它们相互依赖、相互影响，共同保证着供应链的运作。
物流是指将商品或服务从供应商转移到消费者手中的过程，包括运输、仓储、包装、配送等多个环节。
在供应链中，物流是最为直观和关键的环节之一，它连接着供应商和消费者，确保商品或服务能够及时、准确地到达目的地。
物流的运作需要依靠高效的物流网络和先进的物流技术，包括物联网技术、大数据分析等。
通过这些技术手段，企业可以实现对物流过程的实时监控和预测，提高物流效率，降低物流成本。
信息流是指供应链中各个节点之间的信息传递和交流过程。
在当今信息化时代，信息流已经成为连接供应商、生产商和消费者之间的桥梁。
通过信息流，企业可以及时获取市场信息、了解客户需求，从而做出更为精准的决策。
信息流的运作需要依靠高效的信息系统和技术，包括云计算、大数据分析、物联网技术等。
通过这些技术手段，企业可以实现信息的实时传递和共享，提高信息的透明度和准确性，从而更好地满足客户需求。
资金流是指资金在供应链中的流动过程，包括供应商、生产商和消费者之间的资金支付和结算过程。
资金流是企业运营的基础之一，它直接关系到企业的经营效益和资金状况。
资金流的运作需要依靠高效的支付系统和风险管理手段，包括电子支付、银行结算等。
通过这些手段，企业可以实现对资金的实时监控和管理，提高资金的使用效率，降低财务风险。
物流、信息流和资金流是供应链中的三个核心要素，它们相互依赖、相互影响。
在供应链管理中，企业应该注重这三个要素的协调和优化，通过先进的物流技术和信息系统来提高效率和降低成本；通过高效的支付系统和风险管理手段来保证资金的流动性和安全性；通过信息流的共享和透明度来提高决策的准确性和及时性。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
随着科技的飞速发展，区块链技术以其独特的去中心化、不可篡改的特性，在众多行业中得到了广泛应用。
供应商参与新产品开发对企业自主创新能力的影响机理及案例研究_.
引言现代企业的技术变革不断加速 , 技术的复杂程度和技术创新的不确定性日益增加 , 单个企业的创新能力受到巨大的挑战。
因此 , 在供应链企业中供应商管理开始受到大型技术集成的装备制造业 , 如汽车、电子、通讯 , 航空、计算机等的重视 , 越来越多的制造商开始采用供应商参与新产品开发 (Supplier Involvement in New ProductDevelopment , SINPD 的形式进行产品创新 [1]。
供应商参与新产品开发被认为是在产品开发过程中制造商集成供应商的专业技术或能力[2], 并赋予供应商适当的责任 [3], 供应商向制造商提供技术知识与创新资源并参与决策共同促进产品开发绩效的一个过程 [4]。
因此 , 以我国本土企业为对象 , 采用案例分析的方法研究 SINPD 对装备制造企业自主创新能力的影响机理具有重要的理论价值。
本研究将在理论分析基础上剖析福田汽车公司的成功案例 , 为装备制造企业提高自主创新能力提供理论依据。
供应商参与新产品开发对企业自主创新能力的影响机理及案例研究李随成 , 姜银浩(西安理工大学工商管理学院 , 西安 710054收稿日期 :2009-08-18基金项目 :国家社会科学基金项目“ 供应商参与新产品开发对装备制造企业自主创新能力的作用及对策研究”(07XJY007, 2008.1-2009.12第一作者简介 :李随成 (1962-, 男 , 河南孟县人 , 教授 , 博士生导师 , 研究方向 :企业创新管理、供应链管理。
摘要 :以知识创造、关系互动为中介变量 , 从两个关系路径探索了供应商参与新产品开发对装备制造企业自主创新能力的影响机理。
以福田汽车为案例研究对象 , 分析了其自主创新过程中供应商参与的过程及其发挥的作用 , 从实践角度进一步验证了供应商参与新产品开发与企业自主创新能力的关系机理。
关键词 :供应商参与新产品开发 ; 关系互动 ; 知识创造 ; 自主创新能力中图分类号 :F273.1文献标志码 :A文章编号 :1002-0241(201002-0053-06Case Study on the Correlation Mechanism between Supplier Involvement in NPD and the Enterprises' Self-determined Innovation CapabilityLI Suicheng, JIANG Yinhao(Schoolof Management, Xi'an University of Technology, Xi'an 710054, ChinaAbstract:Taking relationship interaction and knowledge creation as intermediary variables,the correlationmechanism between SINPD and the equipment manufacturers' self-determined innovation capability is explored from two paths. Taking Co.FOTON as a case,it analyzes the involvement process and the role of itssuppliers,and the correlation mechanism between SINPD and the enterprises' self -determined innovationcapability is further validated from the practice.Key words:supplier involvement in new product development (SINPD;relationship interaction; knowledge creation; self-determined innovation capability 53科学学与科学技术管理创新管理1供应商参与新产品开发与企业自主创新能力理论关系分析1.1SINPD 与企业自主创新能力自主创新能力从宏观到微观角度可划分为国家 (区域自主创新能力和企业 (产业自主创新能力两个层次 [5]。
供应链总结
供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络吧产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商，直至最终用户连成一个整体的功能网络结构供应链管理的概念：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品以合理的价格、及时、准确地送到消费者手上。
简述供应链管理与传统管理的区别和联系。
供应链管理和传统管理模式的区别：1供应链管理吧供应链中所有的节点企业看做是一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等只能领域过程。
2供应链管理强调和依赖战略管理。
“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为他影响或决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
3供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
4供应链管理的本质，通过与合作企业建立战略合作伙伴关系趋实现高水平的客服服务，而不仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。
供应链具有哪些类型？请举例（为避免误导大家，请自我举例）说明。
1稳定的和动态的2平衡的和倾斜的3效率性和响应性4敏感性如何理解响应性和效率性供应链之间的区别？在目前市场竞争剧烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供应链具有更大的适应性？效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即已最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动；响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。
实现集成化供应链管理要解决哪些问题？如何分步骤地实现集成化供应链管理？各阶段的管理核心（百度不出来，书上不明确，请慎重）？问题主要包括：供应链的高成本，库存水平过高，部门之间的冲突，目标重构，产品生命周期变短，外部竞争加剧，经济发展的不确定性增加，价格和汇率的影响，用户的多样化要求等等。
供应链单选题及答案
供应链单选题及答案1. 以下措施中，无法提高供应链对市场需求响应能力的是（）A.预售制B.产品模块化设计C.提高库存量(正确答案)D.采取延迟制造2. 供应链计划是一种（）。
A.单赢计划B.封闭计划C.收益独享计划D.共识计划(正确答案)3. 以下关于供应链客户关系管理说法不正确的是（）A.开展供应链客户关系管理有利于了解客户的需求，从而实现供应链企业价值最大化(正确答案)B.供应链客户关系管理有助于实现供应链由推式向拉式转变C.小米公司通过小米之家社区服务实现与消费者的零距离互动是小米供应链客户关系管理的体现，使消费者成为小米产品创新与改进的重要力量D.信息技术在供应链管理关系管理中的应用有助于挖掘潜在客户需求，为供应链价值创新提供依据和方向4. 供应链合作伙伴关系的建立不受下列（）因素的制约?A.高层的态度B.基层的态度(正确答案)C.企业战略与文化D.企业能力与兼容性5. 要解决供应链中的双重边际效应，可采取（）A.建立收益分享契约(正确答案)B.让多家供应商竞争C.强制供应商降价D.每年换一次供应商6. 以下关于供应链物流系统论述正确的是（）。
A.供应链物流系统的价值实现程度由物流系统的能力、效率等自身因素决定。
B.供应链物流系统是供应链全程一体化物流系统，从供应链全局对不同物流子系统进行优化与无缝对接。
(正确答案)C.供应链逆向物流系统的价值在于实现了对生态环境的保护D.构建供应链精益物流系统，其精益化的依据在于供应链运营成本。
7. 供应链管理理念下的库存核心价值是（）。
A.实现供需协调B.物流大数据的来源C.实现供应链价值创新的重要支撑要素(正确答案)D.快速响应市场需求，实现时间价值8. 关于实施VMI策略说法正确的是（）。
A.实施VMI策略后，库存决策由供应方和需求方共同制定。
B.实施VMI策略将导致供需双方在库存管理领域的组织结构变革。
(正确答案)C.实施VMI策略后，供需双方所面临的库存风险是均等的。
增强产业链供应链自主可控能力
增强产业链供应链自主可控能力摘要：本文旨在探讨如何增强产业链供应链的自主可控能力，以实现其积极的商业目标。
首先，本文简要讨论了当前产业链供应链的状况，以及它们所面临的挑战。
其次，它总结了采用哪些改进措施能够有效地实现自主可控能力。
最后，它深入分析了实现此功能的实际应用案例，并对存在的问题和潜在的未来解决方案进行了分析。
关键词：自主可控能力、产业链供应链、改进措施、实现目标正文：随着新兴产业的发展，以及现代社会对高效、智能化制造的日益增加的需求，实现产业链供应链自主可控能力已成为企业取得成功的必要条件。
但是，由于现有产业链供应链复杂且无法可控，实现自主可控能力将面临着许多困难。
在此背景下，本文通过引入改进措施，利用最新的技术和管理方法为产业链供应链提供自主可控能力。
首先，本文介绍了基于互联网的技术，包括物联网（IoT）、大数据分析和人工智能（AI），可帮助提高产业链供应链的可控性。
其次，本文通过引入实时订单管控等新型管理方法，提高供应链协作效率和处理性能，改善采购、生产和销售流程。
最后，本文介绍了基于案例的研究及其相关分析，从而探索实现产业链供应链自主可控能力的可行性。
综上所述，本文旨在说明如何通过引入新技术和管理方法来增强产业链供应链的自主可控能力，以实现企业的成功目标。
应用这些技术和管理方法来增强产业链供应链的自主可控能力，首先要明确企业的战略目标并制定相应的短期和长期计划。
可以从技术、流程、设备等三个方面出发。
首先，企业必须结合具体的供应链需求，采用合适的技术手段来增强自主可控能力。
企业可以采用物联网（IoT）技术，在供应链内容上实现信息共享和全面可视；大数据技术可以帮助企业有效管理和跟踪供应链上的业务；人工智能技术可以帮助企业实施有效的自动化和协同操作，快速响应环境变化。
其次，企业还需要采用更合理的供应链流程管理模式，尤其是实时订单管控、多层计划与分析、可视化管控等新型管理方法。
这些管理方法可以帮助企业构建一个实时监控供应链动态的信息系统，实现供应链流程的因时而异，改善采购、生产和销售流程，以达到提高产业链供应链可控性的目的。
基于ESC绿色现代数智供应链平台的物资供应多维精益管理
基于ESC绿色现代数智供应链平台的物资供应多维精益管理摘要：国家电网公司在打造国网特色现代智慧供应链体系过程中开展现代智慧供应链运营中心建设。
作为体系的“大脑中枢”，运营中心汇聚公司供应链管理内外部数据，以大数据挖掘分析、人工智能技术，指挥供应链各方协同运作，形成协同、敏捷、实时、智能的供应链运营新模式。
运营分析决策，以供应链全局视角，针对业务发展趋势和痛点难点，基于大数据分析技术，建立分析模型，业务数据多维分析，流程再造，精准指导业务高效运营。
一、实施背景为了进一步提升产业链供应链现代化水平，增强产业链供应链自主可控能力，国网公司贯彻国家建设“现代供应链”工作部署，落实“一体四翼”十四五总体发展布局，应对供应链产业链行业复杂运营局面，以“数据业务化”推动供应链管理端到端可视、预警监控、自动执行、风险规避、智慧洞察、绩效提升，赋能供应链运营模式创新突破。
（一）响应电力体制改革的迫切需要当今国内外环境日趋错综复杂，新冠肺炎疫情影响广泛深远，国内经济面临转型升级的重要任务，能源发展与电力体制改革也将进入关键时期。
从输配电成本监审来看，国家输配电成本监审信息化手段逐步完善，监审操作规程日趋规范，监管部门对电网企业输配电成本的合法性、相关性、合理性的关注度越来越高。
（二）推动数字化转型升级的必然选择国家大数据战略明确提出加快构建以数据为关键要素的数字经济，推动数字经济与实体经济深度融合，加快数字中国建设步伐。
国务院国资委下发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求发挥国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用，深刻理解数字化转型的重要意义，进一步强化数据驱动、集成创新、合作共赢等数字化转型工作。
（三）落实“一体四翼”发展布局的重要举措按照“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”的发展总体布局，持续优化管理模式和运行机制，全力提高经营效益和发展质量，在深化提质增效方面要提升资产运营效率、狠抓重点环节降本节支。
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比例为 ３．８％；而美国通用公司 （本部 ）的 系，从而有效减少了新产品重复性改进等工 制的零部件是第 ３种方式 ，这是国内最常见
Ｒ＆Ｄ经费则为 ６犯００ ００万元人民币，占公 作 ，向所谓的“零产品改进时间”的完美状态 的方式 ，这种零部件方式的设计工作 ，包括
司销售额比例为 ４．９％ｔ＇１。通过这两家旗舰公 迈 进１４１
［２］王元月，纪健悦．今 日中国雄狮：超越中国企业 成 长 极 限的 ＴＣＬ［Ｍ］．北京 ：北京工业大学 出版
社 ，２ ００ ３．１２－１３．
［３］欧阳桃花等．中国企业的生产 系统与竞争能力 ［Ｊ］ ．管 理 世界，２００４，（１２）．
［４」数据来 自。 ｗ．ｅｎｏｒｔｈ．ｃｏｍ．ｃｎ网站． ［５］贺文．中国最有价值品牌发布，ＴＣＬ成增幅最快
如 前 所 述 ，在东道国与当地同行相 比， 跨 国公 司建设销售网的高成本和高风险而 成为其薄弱点 ，当地的后发企业从销售服务 环节人手更容易形成优势 ，进而获得亚核心 能力 。虽然中国企业远不具备国际大型跨 国 公 司所具备的竞争实力 ，但从建立竞争优势 的路径上看 ，中国企业所具有 的竞争又是跨 国公司难以拥有的。中国企业在竞争 中逐渐 形成了准确的产品定位能力 、低成本制造能 力和市场销售能力。这些使得中国企业在与 跨国公司的竞争中能形成 自己的独特优势。 从规模经济的角度讲 ，这种道路是重点发展 销售服务的规模经济 ，以此带动生产和并购 的规模经济 ，为 自己在世界经济舞台上的崛 起准备 了条件 。
东京 大 学 教授 Ｆｕｊｉｍｏｔｏ的研究表明，２０
通 过 文 献研究以及实证 比较研究 ，本文 过程有机地协调联动起来。首席工程师建立
世纪 ９０年代初 日本汽车制造商推出一种新 提出日本汽车制造商之所以能够保持快速 的时间里程碑式的集体承诺使 ＮＰＤ的周期
车型所使用的工程小时是欧美制造商的 １／ 技术创新能力的原因应该在于两个方面： 严肃的同时各个时间里程充满了灵活性 ，这
２００５．１０月号·科技进步与对策 １７１
３０％Ｏ；而美国则仅有 １６％是黑箱零件 ，需要 制造商花费大量精力开发的完全控 制零部 件占 ８１％。更为关键 的是 日本汽车制造商 （如丰田公司）对于黑箱零件 ，通常交由几家 供应商就产品的开发速度和质量进行竞争 ， 但是一般就价格暂不竞争 ，最后制造商与利 用最短周期 开发 出最好样 机 的供 应商 签订 订单 ，并且在生产过程中还经常给予供应商 技术辅助［１４１。正是 由于汽车零部件供应商早 期介入 （ＥａｒｌｙＳ ｕｐｐｌｉｅｒＩ ｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔ，ＥＳ Ｉ）制 造商的 ＮＰＤ，并且在同一零部件的设计性能 及时间等方面激烈的竞争 ，以及企业协力会
地转为“雪崩”行情 ，汽车行业正在经历家电 行业 曾经的去粗存精过程。面对不断缩短的 产品生命周期以及不断加速的技术变革 ，能
够成功压缩新产 品研发周期 以应对的企业 将得以生存 ，而依然沉酒于营销攻略或廉价 人工的企业则将被淘汰 ，因而快速技术创新
先地位 ，获得亚核心能力 ，下一步才是争取建 立 自己的核心能力，朝世界级大公司发展。
应链的技术管理。日本汽车制造商不但加强 理传统。日本汽车制造商的研发部门是以一 欧洲汽车制造商 ＮＰＤ的工艺工程阶段开始
了企业内部供应链网络的技术管理 ，即协同 种Ｈａｍｍｅｒ所谓的“领先于市场”为导向，而 的时间比产品工程 阶段开始的时间要晚 ５
企业内部研发 、生产和营销等部门的技术管 不是类似于欧美国家通常所见的 “技术先 个月 ，美国汽车制造商 ＮＰＤ的工艺工程阶
件 、黑箱零部件以及完全控制零部件。供应 商的专有零部件是指通过产品 目录出售给 制造商的标准产品 ，供应商全权负责产品的 概念产生 、设计和生产整个过程 ；供应商的 黑箱零部件是指 由制造商和供应商共同研 发的零部件 ，制造商负责提供成本 、性能 、外 形 、接 口以及其他以整车总体布局规划为基 础的基本要求的设计资料 ；由制造商完全控
费为 ２６ ９３６ ００万元人民币，占公司销售额
牢 固的可靠的市场需求联系极大地减少了 技术管理的不确定性 ，从而有效缩短了从确 定用户需求至新产品投放市场的周期 ，向所 谓的“零顾客反馈时间”的完美状态迈进。同 时因为 日本汽车制造商在整个技术管理过 程中始终坚持均衡考虑用户需求 的技术经 济性 ，并且通过建立培训和职位轮换制度使 研究开发和市场需求之间建立 了牢固的联
１ 基于供应链的技术管理能够有效 缩短新产 品研发周期
汽车行业特殊的公司结构 ，汽车制造商作为 集团的成员在集团中拥有大量的高度信任 的内部用户，其售后反馈信息快捷而坦诚 ，
用，而将大部分的研发 、设计 、生产工作都由 零部件供应商体系去完成 。供应商参与零部 件设计和生产工程的方式有 ３种 ：专有零部
３ 我国后发企业核心能力培育模式
借鉴
按 波 特 的竞争优势理论 ，企业可获得的 竞争优势有两种是最基本的，即：低成本或差 别化。ＴＣＬ正好成功地运用了这两点— 在 高端实行低成本战略Ｄ。而跨国公司的弱点主 要有 ：母国劳力成本高，在东道国建销售网络 成本高 ，风险大。根据上述因素 ，后发企业最 佳的成长战略选择则是以低成本劳动和规模 经济尽快实现低成本优势 ，占领国内市场领
将其归功于 日本汽车制造商的高比例 Ｒ＆Ｄ 车行业起步时，技术上与欧美差距很大 ，特 制等制度使 ＮＰＤ整个过程被有机地协调联
ห้องสมุดไป่ตู้
经费投人强度，所以大力提倡国内制造商应 别是在轿车领域。为了提高技术水平 ，１９５２ 动起来 ，部门之间不存在基本利益之争 ，也
该增加 Ｒ＆Ｄ经费投人 ，建立“大而全”的汽 年 日本汽车行业开始同外国企业合作 ，进 口 不存在对于不同部门人员的区别对待（如美
Ｗｏ ｍ ａｃｋ 等人的研究表明，虽然 １９９０年 丰田公司的规模只是美国通用公司的一半 ， 但是丰田公司推出的新车型同通用一样多 ， 其开发一款新车型所用 的平均 时间是通用
的一半，耗费却只有通用的一半［ｔｚｔ。丰田公司
的 Ｒ＆Ｄ经费投人占销售额的比例与通用相 比较也 比较低 ，１９９８年丰田公司的 Ｒ＆Ｄ经
车技研中心 ，以加速国内企业的快速技术创 散件组装生产外国品牌 ，如 日产 、五十铃 、日 国或国内突出表现的设计师与工程师的有
新能力 。
野和三菱分别组装奥斯汀 、喜临门、雷诺和 别对待），从而使 ＮＰＤ周期 中的产品工程阶
通 过 文 献研究以及实证比较研究 ，本文 美国吉普。在这种被称为“合伙（ｔｉｅ－ｕｐｓ）”的 段与工艺工程 阶段得 以较大程度地重叠。
与工商管理学院博士生导师；肖卫东，男，东风 日产股份有限公司汽车分公司制造技术部副部长。
１７０ 科技进步与对策·１０月号·２００５
能力才是企业的核心竞争力正在成为业界 因可能不能简单地用高比例 Ｒ＆Ｄ经费投人 会制等制度很好地保证了研发部门将市场
人士的共识 。
强度来解释。
化 、研究 、设计 、产品工程 、样机生产和工艺
链 网络进行技术管理 的基础 。 日本 汽 车 制造商通过企业 自身营销部
门（如 日产的贩卖店 、丰 田的市场开发部）， 以及借助企业所属集 团的综合商社 （如丰 田
所借助的崇光 Ｓｏｇｏ商社 ）遍布全球的信息
网络大量收集市场需求信息 ，并且由于 日本
供应链其他节点企业以及其他供应链的技 术源的技术管理。制造商与企业外部供应链 其他节点企业 ，尤其是与供应商相对牢固的 联系合作 ，这是 日本汽车制造商有效缩短 ＮＰＤ周期的最重要的独特的原 因。日本汽车 制造商倾向于在 ＮＰＤ过程中主要起协调作
蓝图都是 由制造商来完成 的 ，只有工艺工程
司的比较不难发现，高比例的 Ｒ＆Ｄ经费投 入并不一定带来快速技术创新能力 ，因而 日
日本 汽 车 制造商的首席工程师制 ，日本 汽车企业研发部门同制造 、生产工程部等部
和生产工程才是 由供应商负责。１９９０年代 初 ，日本汽车零部件供应商平均供应零部件
本汽车制造商拥有快速技术创新能力的原 门之间的相互制约管理 、以及部门之间的例 中黑箱零件 占 ６２％，完全控 制零 部件 占
月Ａ 吕
随 着 国内汽车市场 由“井喷”行情快速
程
：从准确预测市场到拥有基本 的生产 能
力
，通过并购和建立 自己的生产基地 、形 成 亚核心能力 ，再到并购欧洲的彩电企业 、扩 大生产规模 ，从而拥有 了国际化的核心竞争 能力。我们认为 ＴＣＬ彩电核心能力的形成就 在于其在短期内形成的规模优势 、高绩效的 生产系统以及包括品牌在 内的销售能力 。
３，所用的研制时间（从新车概念产生到新车
（１ ）一 个 方面是制造商基于内部供应链 种灵活性使技术创新更具活力 ，从而使整个
投产）是欧美制造商的２／３１＇１。针对日本汽车 网络的技术管理 ，即有效协同企业 内部研 ＮＰＤ的周期不断被创造性地缩短。同时部门
制造商如此之快的研发节奏 ，国内一些学者 发 、生产和营销等部门的技术管理。 日本汽 之间的相互制约管理 、以及部门之间的例会
品牌 ［Ｎ ］．北京现代商报，２００４－１２－２８． ［６］吴先明．中国企业对外直接投资论【Ｍ］．北京：经
济科 学 出版社，２００３．７２－７７．
（责 任 编 辑 ：胡 俊 健 ）
收稿 日期 ：２００５－０２－２５ 作者简介：黄俊（１９７３－），男，重庆大学经济与工商管理学院博士生，西南农业大学经济管理学院讲师，主要研究方向为供应链管理；李传昭，男，重庆大学经济
的下属技术委员会 的技术辅助和管理 ，日本 汽车制造商才得 以有效提高 ＮＰＤ效率 ，从 而获得更高质量和更短研制时间 ，以及更好 的市场效果１６．７１
综 上 所 述 ，可以认 为后 发企业成长的首
要战略 目标应是获得亚核心能力 ，在此基础 上才可能去发展核心能力。但后发企业获得 亚核心能力 以至核心能力的道路决不会仅 限于此 ，还有待于人们去发现和总结。
参考文献 ：