任职资格思路图
员工胜任素质模型与任职资格介绍
员工胜任素质模型与任职资格1．1 胜任素质模型的基本内容1．1．1 胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。
哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。
20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。
麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。
实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。
1．1．2 胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1．知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。
2．技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。
能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3．职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1．1．3 胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
华为任职资格体系
任职资格体系编辑任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
中文名任职资格体系外文名Qualification system类别公司体系作用对员工分级目录1 提出2 简介3 原因▪任职资格标准▪任职资格评估▪任职资格应用▪实施思路▪提供的价值4 问题▪缺乏统一规划和系统设计▪职位分类分层缺乏相应的原则指导▪资格标准的适应性和可操作性不强▪任职资格管理体系缺乏激励体系的支持5 运用▪ 1 员工任职资格等级的初次评定▪ 2 任职资格等级升降6 对策7 注意事项8 战略策划9 区别▪概述▪做正确的事情与把事情做好▪关注全程与关注结果10 评价过程1 提出编辑在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国管理人员招聘成功率不足 50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；所以公司更要注重人才培养以及人员流失，要从各个方面调动员工积极性，给员工提供一个晋升的平台，在薪资报酬方面要给员工极大的诱惑魅力从而减少人才的流失率。
2 简介编辑企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国管理人员招聘成功率不足 50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)
任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； 任职资格管理是能力管理； 职能工资制基于任职资格管理； 职业化体系的实现途径通过任职资格管理；
目 录
第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇
ORGANIZATION PURPOSE 组织目标
STRATEGY 组织战略
PROCESS 流 程
STRUCTURE 组织结构
JOB 职 位 对应1-多个岗位-- JOB --对应组织结构
职位树形图
POSITION 岗 位 对应1-多个人员-- Position --对应职位
战略/目标
组织结构
工作系统
职位及职位管理
战略职能分解
资格标准建立
认证和接口
职位及发展通道
能力/素质 模型
技能标准 与发展
态度
认证和评估，接口
知识要素
技能要素
技能标准 与发展
专业知识
专业技能
素质要项
技能标准 与发展
领导者
资深专家
管理者
高级专家
专家
监督者
有经验者
初做者
体系设计路径
体系设计路径
第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施
任职资格管理
一、任职资格管理的概念与理念
任职资格在人力资源体系中的位置
人力资源管理的基本假设
？ + 好的态度 = 好的绩效
任职资格概述(PPT 36张)
4 年 以 上 房 地 产 市 场 策 6 年以上房地产市场策划 划或5年以上房地产销 工作经验，并主持过市 专 业 工 作 经 售工作经验 场价值 1 亿元以上的大型 验 房地产开发项目的市场 策划
管 理 工 作 经 3 年 以 上 担 任 中 等 规 模 2 年以上担任中等规模企 企业部门副职 业市场部经理 验
任 职 资 格
任职者能够做什么？ 知识 技能 能力
职位要求
工 作 满 意 高绩效 人 事 匹 配
任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣
图7-1：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系
二、职位分析中的任职资格
– 职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅
包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。
第 8 章
任 职 资 格
副总经理
市场策划经历
销售工作经历
项目管理经历
图7-11：某房地产开发公司市场部经理的内部职业经历要求
工作经历
项目部 市场策划部 销售部
时间
五个以上项目 3年以上 2年以上
最高职位等级
市场策划部或销售部 经理或大型项目部项 目经理
• 教育程度与工作经验，二者之间往往会存在着可
2、司龄与公司内部职业生涯
• 指用任职者所需具备的在本公司内部的工作经历
来表示该职位的工作经验要求。 • 具体分析可以从该职位所需具备的经验结构和 类型，结合任职者的职业生涯路径出发来进行分 析。
• 这种方式适用于由于公司业务性质和管理
方式特殊，不适合在公司外部招聘的职位 ，尤其适用于特殊行业大公司的业务部门 经理与主管业务的副总经理等职位。以房 地产公司主管市场的副总经理这一职位为 例可以表示为图7-11。
任职资格与员工能力管理(图)090608
专业中级 课程
专业中级 课程 专业中级 课程
技 术
专业类 通用课程
专 业
生产类 通用课程
专业中级 课程
专业中级 课程
生 产
P155-基业长青人才梯队建设系统模 型
战略规划 业务规划
任职资格体系构建 员工能力策略/ 能力要求 任职资格等级认证评估
人力资源规划 人员结构/数量/能力需求
人才 需求
人员结构/数量/能力差距分析
P61 因才适用型
职位/角色类别
职业发展通道
产品专家
五级
资深工程师
四级
②
高级工程师 三级
③
工程师 二级
①
助理工程师 一级
P62 火线提拔型
职位/角色类别
职业发展通道
产品专家
五级
资深工程师
四级
③
高级工程师 三级
①
工程师 二级
②
助理工程师 一级
工作文化及价值观
组织架构
流程与 组织
工作 基 于 分析 工 作 （ 职位族 职 划分 位 管 理 职位价 ） 值评估
人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设
职业发 展通道 任职资 格标准 任职资 格等级 认证
绩效管理
业务策略 人力资源增值
基 于 能 力 （ 能 力 管 理 ）
人力资 源政策 与制度
广度发展
3
2 管理技能设计的分析维度
组织对员工 能力的需求
内部各通道级别 之间的横向对比
职业发展 通道设计
业界普遍的 设计方法
人才成长的 自然规律
P51 职业发展通道等级划分
五级 （专家）
职业等 普通等 基础等 预备等
任职资格标准体系与胜任素质
任职资格标准体系与胜任素质1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。
任职资格标准体系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准、工作规范、考核标准的系统。
由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。
1.任职资格标准体系与胜任素质的联系任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图1-11所示。
图1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系2．任职资格标准体系与胜任素质的区别任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表1-2所示。
表1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。
狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。
1．5．2 任职资格条件的建立步骤任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。
任职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图1-12），具体分为三个阶段。
图1-12 任职资格条件设计步骤在图1-12中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表1-3所示。
表1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明1．5．3 任职资格条件的构建方式1．观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。
由于不同观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图1-13所示。
任职资格和胜任力素质模型
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
任职资格管理体系设计思路
8
管理族
管理类 项目经理类
技术族
营销族
专业族
研发类
市场类
➢软件子类 销售类
➢硬件子类 渠道管理类
➢结构子类 品牌管理类
测试类
产品管理类
IT类
客户服务类
工艺类/工程 ……
技术类
设备技术类
……
人力资源类 财务类 计划类 采购类 质量管理类 物流类 流程体系类 法务类 审计监察类 行政类 ……
一级 100
二级 100
三级 0 35 10 10 25 0 10 10
100
四级 100
五级 100
2013年6月
二、任职资格等级标准 25
3、工作技能标准的设计过程——等级标准设计（举例）
级别
HR类“各专业日常运作分析”等级标准
举证材料
五级 规 析，划对、公组织司设H计R 体HR系运体作系的提运出作优分化析改系进统方，案并/建根议据，日并常推运动营落分实。主 运 （导 行 一提 优 份出 化 ）的 方案HR体系
级别 五级
关键能力特征 ·洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； ·能够根据公司的战略规划，制订 HR 的发展规划（含HR 的体系架构）； ·能够对公司核心业务领域的战略制定或重大经营活动提供决策支持和咨询服务。
·把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； 四级 ·能够构建 HR 多个相关专业的管理运作体系，指导他人开展专业性工作；
4 员工申请、审批
较高
5 360°问卷调查
不确定
6 行为面谈
较高
7 评鉴中心/情景模拟
高
效率 较高 一般 一般
任职资格的维度
任职资格的维度任职资格的维度任职资格，通俗地说是从事某一职位所需具备的资格，也就是任职的标准。
任职资格的维度为“5+1”个（见图21-2）。
图21-2 任职资格的维度第一，知识。
知识属于“应知”的范畴。
企业要求员工掌握的知识主要包括专业知识、专业工具、背景知识、公司知识等。
对知识的把握和运用程度通常分为了解、熟悉、掌握、精通四个段位。
下面我们以手机软件测试工程师职位为例，说明知识的标准（见表21-1）。
表中的Ⅴ级工程师是简单的称谓系列，现实中可能称作助理工程师、工程师、高级工程师、副主任工程师、主任工程师等。
同一知识项对不同等级的工程师要求可相同亦可不同，以能够完成工作任务为依据。
比如，对于企业内部知识，所有员工达到熟悉即可，不必体现差异。
表21-1 手机软件测试工程师知识要求示例第二，专业能力。
专业能力也称专业技能，就是人们常说的“应会”，是指运用知识和经验完成任务的能力。
没有这些能力，就无法承担工作责任，无法完成工作目标。
技能多与经验有关，所谓熟能生巧。
有些技能是操作性的，可以用基本掌握、熟练、精通或熟手、能手、高手等来定义等级。
有些技能是隐性的，与思维方式等相关（已经接近于胜任力），必须描绘出衡量等级的具体情境。
表21-2以手机软件测试工程师的发现产品问题能力、测试需求分析能力为例进行说明。
表21-2 手机软件测试工程师专业能力要求示例第三，专业成果。
专业成果是指在本专业领域所取得的成绩和成就，包括技术总结、技术优化方案、专利、行业标准、公开发表的专业学术论文等。
企业根据行业、业务特征以及专业技术的属性，对专业技术人员的成果提出具体要求。
一般来说，从事基础性研究的企业，这方面的要求更高一些；从事应用性研究的公司或部门，要求相对低一些。
以某企业手机软件测试工程师为例，企业对不同等级工程师的专业成果要求如表21-3所示。
表21-3 手机软件测试工程师专业成果要求示例从表21-3可以看出，测试类的工作相对简单，专业技术成果要求并不高，主要差异体现在测试项目大小以及技术分析报告上。
任职资格与员工能力管理.ppt
知识 技能
价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机
三、能力评价方法的演进--任职资格的起源 四、NVQ的基本概况
第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系
一、职业资格 二、职位资格
第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系
第四节 任职资格体系构成及构建过程
第三章 职业发展通道设计
第一节 职业发展路径
一、职业发展刻不容缓
文化 等软
环境
薪酬
员工 激励
氛围
条件 等硬 环境
职业 发展
员工激励的三个维度
5.自我实
成 长
现需要
型
需
4.尊重需要
要
3.社交需要
缺
乏
2.安全需要
型
需
要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
• 具有基本的技 术和胜任力
• 积极学习相关 的专业经验和 知识
• 具有独立完成 工作所需的知 识和技能
• 开始发展相关 领域的知识
• 具有某一领域 的技术专长
• 为他人提供一 些专业支持
• 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
4 第四级
专家 指导阶段
通过他人而 作出贡献
不同培养措施适合解决的问题
需求分析发现的情形
用培训解决方案是否最佳
1
员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知 识等
最佳
2 员工没有收到绩效反馈信息
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训
3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具
任职资格与员工能力发展ppt演示模板
职业发展通道的划分原则
• 职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道 的设计受以下几个因素的影响：
– 职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划 分为依据）
– 职类中的职位是否有共同的职业发展目标？ – 职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？ – 职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？
——麦肯锡：《运营中国》，2007
9
能力管理在HRM体系中的定位
• 人力资源管理的二大基础平台及其价 值体现
怎样回报
报酬
绩效管理
怎样评价员工
能力管理
怎样选用人才
招聘
选拔
职位管理
怎样判断候 选人资格
组织的继任要求
继任计划
培训开发
职位的培训需求
10
中国企业能力管理的发展演进
中国企业能力管理发展的三个阶段
7
公司战略 战略意图 各业务单元战略
公司业绩驱动 因素分析
理解影响公司成功 的主要因素
能力管理的价值体现
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标（平衡 计分卡）
什么
绩效管理 体系
薪酬激 励体系
组织能力分 析
胜任能力
如何
长期的高潜 质员工方案
领导力 开发
继任计划 体系
8
能力管理的价值体现
在中国这样一个人才稀缺的国家，指 导或训练（能力发展）并非可有可无的 锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再 配置恶性循环的唯一途径！
46.09%
2.61%
35.65%
3.48% 12.17%
薪酬 个人职业发展 竞争企业挖角 直接主管的原因 其他
4
以人为本的人力资源管理体系
《任职资格体系》ppt课件35页PPT
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12