哈佛商业评论管理行动奖2011—中国移动_案例

中国移动通信集团广东有限公司江门分公司发表于:2011-02-15标签：创新管理行动奖江门移动企业简介：中国移动通信集团广东有限公司江门分公司（以下简称“江门移动”）是中国移动集团广东有限公司下属分公司之一，于1999年1月28日正式挂牌成立，目前员工数量超过1,500人，客户规模近350万，运营收入超过20亿元，主要负责中国移动在江门地区的网络建设和经营服务，是粤西地区的移动通信枢纽。

1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？电信重组后，随着3G牌照的发放，各电信运营商打破无线网络和固定网络的限制，开始了全业务运营。

电信业的业务捆绑、业务融合、终端融合、网络融合，打破过去几年来形成的电信市场竞争格局，市场竞争将变得更加激烈。

中国移动集团公司结合国内经济和行业发展契机，适时提出了“移动改变生活”的战略愿景，广东移动公司也提出了“创新型增长”的发展思路，要求加强自主创新，提升企业的核心能力，促进企业持续、健康、稳健的发展。

在过去的五年中，江门移动为了形成创新发展模式，打造创新型企业，不断探索和推动创新进程（参见下图“江门移动的创新历程”），成为率先启动创新的地市分公司之一，在创新考核中取得了2006年全省第五、2007年第四、2008年第三的名次，并获得了一系列重大创新成果，如农信通、基站防雷、电子流程等。

江门移动的创新历程但是，在这一过程中突显出三个方面的问题，成为江门移动继续创新的主要障碍：•缺乏完整有效的创新评估机制。

过去，江门移动创新项目的立项往往靠主观判断，借助专家的专业知识和创新管理人员的协调对创新提案进行评审。

在创新管理初期，为了鼓励员工的创新激情，实际上绝大多数提案都能够被立项。

但是，随着创新提案的数量不断增大，如果继续采用这种主观粗放式的评估方式，最直接的不利后果是入选的项目可能创新性并不高，而真正具有创新价值的提案却未能被立项，最终既造成资源的浪费，也挫伤了提案人的创新激情。

•缺乏创新项目的转化实施工具。

以往创新提案一旦被立项后，公司虽然成立了项目小组并投入了相应的资源，但项目实施的过程没有采用科学的流程和工具来实施有效的管理，结果造成好的项目并未产生预期的成果。

•缺乏创新人才队伍的培养。

虽然在过去几年的创新活动中取得了一些成果，但是，创新管理过分注重于创新成果的取得，而忽略了在创新过程中人员和组织的学习。

创新项目一旦完成，也就意味着创新结束了，并没有使创新成为组织能力得到固化，形成一支创新人才队伍，使创新具有可持续性。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

针对以上问题，江门移动张毅总经理结合本地发展环境的具体变化，在总结2009年创新经验的基础上，要求全体员工回归基本层面，落实“客户为根，服务为本”的理念，重新审视各项基础工作，打破原有框架，持续开展创新思考。

2010年，江门移动开展了“全新培育园”创新管理项目，以战略为导向产生创新提案，通过引入R-W-W筛选法，继续深化行动学习，全面完善创新机制，推动整个组织的创新发展。

2009年江门移动启动的“百脑汇”创新管理工程，首次在战略导向性的创新项目中引入行动学习，培育了5个公司级核心创新成果，并率先在全省建立了创新项目催化师队伍，为每个创新项目都配备一名催化师推动创新项目的实施，提高了跨部门创新协作水平，进一步完善公司创新转化机制，效果良好。

然而对于创新提案立项评审、创新项目转化实施和创新人才全面培养等三方面的问题，却始终没有有效解决，为了系统地解决这三方面问题，江门移动建立了“客户导向的创新模型”（参见下图），并在2010年实施的“全新培育园”项目中细化出具体的实施流程（参见下图“2010年‘全新培育园’项目”）。

其中，运用了R-W-W创新筛选表、创新催化五步法两个操作工具，培育了创新评审、项目催化师、创新骨干三支队伍，并建立了四大机制：创新项目立项评审机制、创新项目实施机制、月度创新提案评审机制以及创新成果评估机制。

“全新培育园”项目分五个阶段开展（参见下图）一. 本地化R-W-W创新筛选表《R-W-W：筛出好的创新项目》一文作者乔治·戴（Geroge S. Day）介绍了“R-W-W筛选表”，可以帮助公司评估每个项目的价值和风险。

公司要回答三个大问题：一. “创新项目现实吗？”（Real），探究潜在市场的可靠性以及产品生产的可行性；二. “我们能胜出吗？”（Win），考问创新项目和公司是否有竞争力；三. “值得去做吗？”（Worth it），考察项目的利润潜力以及产品创新是否符合公司战略。

在回答上述第一层问题之前，先要对第二层和第三层问题给出确切答案。

在第二层中，只要有一个问题的答案是“绝对不”，那么项目一般应该终止，因为失败在所难免。

在第三层中，如果有某个问题的答案是“绝对不”，则强烈建议项目不被立项。

R-W-W创新筛选表作为一个通用型的筛选工具，具有广泛的指导意义和用途，但运用到特定企业和具体业务中，就必须经过本地化改造，重新设计调整筛选表中的一、二、三层问题，使其在适用性和操作性两方面适合江门移动的业务模式和创新特点。

在内容适用性方面，江门移动作为移动通信运营商，采取的是客户服务主导型的商业模式，为客户提供无形的服务，这不同于制造业、传统服务业的商业模式，后者属于技术密集型的成熟产业。

因此，江门移动在设计R-W-W筛选表的问题时，有针对性地突出了“客户为根，服务为本”的理念（参见下表“R-W-W筛选表1”）。

R-W-W筛选表1在操作性方面，江门移动利用办公软件开发出筛选套表，由10个自动计分和相互关联的表格构成（参见下表“R-W-W筛选套表”）。

其中Mini R-W-W是筛选表的“第一关”，包含了6个第二层问题，只要有任何一个问题的得分为零，该项目提案将不会被立项；通过第一关之后，提案进入第二关筛选，分别包含“真实”（Real）、“胜出”（Win）、“值得”（Worth it）三个方面共24个问题；最后，根据各个提案的得分高低进行排序，然后采用两种方式决定提案是否入围：参照预先设定的入围提案数，由高分到低分选定入围提案，或者参照预先设定的“及格分数线”，选定及格分数线以上的提案入围。

以“基站遮阳棚”创新提案为例。

该提案建议给移动通信基站安装遮阳装置，以避免日晒引起的高温，从而降低基站内空调耗电量，节约成本。

遮阳棚是再简单不过的“小事”一桩，而且技术上也不复杂，因此，该提案在通过R-W-W筛选表的第一关和第二关时并没有什么特别之处。

但是，进入第三关后，在回答“项目产生的财务净收益足够吗？”和“项目符合我们公司的总体战略吗？”却显示出“小事”的大价值。

尽管单一基站节省的每一度电并不引人注目，但在常年温度偏高的广东乃至整个中国南方地区，有多少个基站，温度每上升或降低一度所需要的能耗，该单位能耗的成本，它们相乘所得到的数据就让人咋舌了。

正如一位公司级领导所说：“由于日晒高温造成基站能耗高以前并不是不存在，只是从来没有去认真想过，这次，通过R-W-W筛选表终于让我们明白这样一件小事的巨大价值。

”如果再将总耗电量换算成发电所需的燃煤量和二氧化碳排放量这两个数据，就足以说明遮阳棚事小，但节能减排意义重大。

该项目不仅符合“我们公司的总体战略”，更契合“节能减排的国策”。

通过R-W-W筛选程序，“基站遮阳棚”这个过去认为平常不过的小提案终于被正式立项，得到公司层面人力资源和物质资源的支持来组织实施。

相反，R-W-W筛选表同样可以筛除掉那些“看起来既时髦又吸引人”的项目。

以“手机团购网”创新提案为例，这个提案提议以江门无线城市WAP门户网站为平台，整合12580商家资源，向江门350万移动客户推广团购服务，并以手机支付的形式进行付款结算。

初看之下，该项目属于创新的商业模式，想象之中有较大的市场，但经过R-W-W的客观分析，发现该项目在系统支撑、客户服务等方面面临巨大压力，目前公司无力承担，而且与眼下盛行的团购网相比，竞争力得分很低，在筛选表第二关中未能通过，最终未被立项实施。

二. 导入创新催化五步法要将创新项目转化为结果，需要行动——在行动中反思，在反思中质疑，在质疑中突破，创新如期而来，这就是行动学习的威力。

然而创新行动必须有科学的流程指引才能产生预期的结果。

因此，科学的流程是保证创新项目成功的关键因素之一。

江门移动基于六西格玛中DFSS基本原理，形成了适合自己企业的创新项目实施流程（参见下图“创新催化五步法”）。

创新催化五步法在创新催化五步法中，第一步是要倾听客户的声音，第二步要将客户的“愿望”（功能描述）转化成“需求”（技术指标）；然后第三步再次与客户确认技术指标的可靠性；第四步需要让客户对产品（服务）进行测试并给出改进反馈；第五步要向客户沟通产品（服务）的性能和使用方法，帮助客户完成从旧产品（服务）向新产品（服务）的转换。

这五步无时无刻不体现了“客户为根”的创新理念。

以《建立侨乡文化信息化创新基地》项目为例。

在第一期的催化行动中，小组成员在创新催化五步法的第一步“定义需求”这一问题上就陷入了困境。

由于项目组对目标客户的定位不清晰，始终无法清楚回答“我们的客户是谁”这一问题，导致客户需求无法准确定义。

对小组存在的困难，催化师召集小组成员开展专题讨论，并共同制订了解决计划，通过对外部客户进行访问调查，实际接触客户，加强信息收集，小组成员解决了定义客户需求的问题，逐渐梳理出项目的整体思路。

三. 组建三支创新人才队伍创新模式、创新工具和创新机制都离不开人这一决定性因素，创新人才队伍建设是创新项目实施并可持续发展的保证；离开了这一保证，创新或许可以昙花一现，但很快会沦为昨日黄花。

江门移动的创新人才队伍根据三个创新功能维度，由来自各部门的员工组建而成，所有创新人才必须接受相应的培训后才能组织和实施创新职能活动（参见下表“三支创新人才队伍”）。

四. 建立四大创新机制1. 月度创新提案初审机制过去，江门移动鼓励员工产生技术、服务和管理等方面的创意后尽快拟成创新提案提交给部门创新管理员，再由创新管理员汇总整理后交给公司综合部。

这样的流程存在两点不足：（1）公司无法提供足够的资源组织实施所有创新提案，而且公司级层面也无法对具体提案做出是否立项的判断；（2）时间一长，累积下来的提案数量很大，可能会错过及时实施优秀创新提案的时机。

为改善上述弊端，江门移动建立了月度创新提案初审机制，每月在部门层级进行创新提案的初审工作，分三个步骤实施：设定部门创新管理员、确定创新提案初选工具、初选结果的反馈。

2. 创新项目立项评审机制在公司层面，综合部每季度对经部门初审后上报的创新提案集体评审，根据各个项目的得分高低对所有项目进行排序，并确定最终入围的项目。