人力资源价值链
人力资源管理 人力资源价值链
人力资源管理人力资源价值链人力资源管理：人力资源价值链导言随着经济的全球化和企业竞争的日益激烈，人力资源管理的重要性逐渐凸显出来。
人力资源是企业最重要的资产之一，有效的人力资源管理能够促进企业的持续发展和竞争优势。
本文将探讨人力资源管理中的人力资源价值链，揭示其在提升组织价值和实现人力资源目标方面的作用。
一、人力资源价值链的概述人力资源价值链是从人力资源的角度对企业的价值创造过程进行分析和描述的工具。
它由五个环节组成，分别是战略定位、招聘与选择、培训与发展、绩效评估和激励、员工关系与福利。
这五个环节相互关联、相互依赖，构成了人力资源管理的全过程。
二、战略定位战略定位是人力资源价值链的第一个环节。
在这个环节中，人力资源部门必须与企业的战略目标进行紧密对接，明确人力资源的作用和定位。
通过对企业整体战略的研究和了解，在人力资源规划、组织架构设计等方面提供有针对性的建议和支持。
三、招聘与选择招聘与选择是人力资源价值链的第二个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责制定并执行招聘策略，吸引和筛选适合岗位要求的人才。
通过确保招聘和选择过程的公平、公正，人力资源部门能够为企业引入高素质的员工，为组织的业务发展提供坚实的人才基础。
四、培训与发展培训与发展是人力资源价值链的第三个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责制定并实施员工的培训计划，提升员工的专业能力和综合素质。
通过培训和发展，员工能够适应企业快速变化的需求，为企业的创新和竞争提供有力支持。
五、绩效评估和激励绩效评估和激励是人力资源价值链的第四个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责建立和完善绩效评估体系，对员工的工作表现进行评价和激励。
通过有效的绩效评估，企业能够识别和奖励优秀员工，激发员工的工作激情和积极性，提高组织绩效。
六、员工关系与福利员工关系与福利是人力资源价值链的最后一个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责维护员工和企业之间的关系，提供员工福利和关怀。
论人力资源价值链
论人力资源价值链人力资源价值链是指人力资源部门与其他各部门共同合作，通过一系列人力资源管理活动，为企业创造价值的过程。
本文将从人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理以及员工福利等方面，论述人力资源价值链的重要性和作用。
一、人力资源规划人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分，它通过对人才需求与供给的分析，制定合理的人力资源配备计划。
在人力资源规划过程中，需要将企业的战略目标、市场需求以及组织结构等因素纳入考虑，确保企业拥有足够的优秀人才来支持业务发展。
通过科学合理的人力资源规划，可以减少人力资源的浪费，提高工作效率，进而为企业创造价值。
二、招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过吸引、筛选和选择优秀人才，为企业提供合适的人力资源。
在招聘过程中，需要制定招聘策略，确定合适的招聘渠道，吸引到适合企业需求的人才。
同时，选拔过程要体现公平、公正原则，确保以能力和潜力为基础，为企业挑选出最佳人才。
通过招聘与选拔的工作，人力资源部门可以为企业提供优秀的人才，为企业创造价值。
三、培训与开发培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，它通过为员工提供培训和发展机会，提高其职业素质和能力水平，并充分发挥其潜力。
人力资源部门可以根据企业的发展需求和员工的个人发展需求，制定培训计划，组织内部、外部培训，开展岗位轮岗、挂职锻炼等方式，培养和激发员工的潜力，提高员工满意度和忠诚度，从而为企业创造价值。
四、绩效管理绩效管理是通过制定绩效目标，对员工的工作表现进行评估和反馈的过程。
人力资源部门可以与各部门合作，制定科学合理的绩效评估体系，将绩效目标与企业战略目标对接，建立绩效管理的激励机制，通过考核与激励，促进员工的工作动力，提高员工绩效和工作效率，为企业创造价值。
五、员工福利员工福利是企业为员工提供的各种物质和非物质回报，如薪酬、福利待遇、工作环境等。
人力资源部门可以根据员工需求和企业实际情况，制定合理的薪酬管理方案，提供良好的工作环境和员工福利待遇，提高员工满意度和幸福感，从而增强员工的归属感和忠诚度，为企业创造价值。
战略人效人力资源产品价值链
运营管理：优异运作 • 供应管理 • 生产管理 • 采购管理 • 风险管理
团队
风险管理：持续经营
• 环境+安全+职业健康 • 法规风险 • 回款和库存风险 • 运营风险管理
人才
激励与考核机制
人才进出机制
4
战略角度
HR战略定位
财务角度
人力资源价值贡献 HR才报：损益表
客户角度
HR才报：负债表 HR才报：流动表
化
发展职能强化
强化绩效管理 ，加强人才使 用
组织和人才发 展升级
留：分钱 激励强化
强化激励体 系，提高人 员效率
3
战略角度
成为怎样的企业
财务角度
赚多少钱
客户角度
赚谁的钱 客户凭什么让你赚钱
运营角度
如何赚钱
组织角度
有没有能力赚钱
组织角度
有没有意愿赚钱
企业赚钱的战略地图
愿景
规模：营业额
使命
价值观
股东期望差距 效益：净利润和成本结构
数量管理：组织管理
• 组织管控模式和结构优化 • 层幅精简，提高效率 • 定岗定编，明确数量 • 明确岗位和能力标准 • 人才盘点和人岗匹配 • 345工程，减人提效加工资
质量管理：干部管理
• 明确标准，合理选拔 • 快速培养，战训结合 • 考核激励，持续发展 •考核激励，优胜劣汰
收入管理：分钱管理
➢ HR职能管理表
HR
8
人才观
风险：现金流
市场/产品/客户结构 增量
市场/产品/客户结构 存量
价格
质量
产品 / 服务特征
可用性
客户满意度：客户价值主张
选择
人力资源价值链
人力资源价值链人力资源价值链是指人力资源管理在组织中发挥作用的整体过程。
它通过构建人力资源策略、招聘和选择、培训和开发、绩效管理以及员工福利和激励等环节，从而实现员工的发展与组织目标的实现。
本文将从几个关键环节详细介绍人力资源价值链的重要性和作用。
一、人力资源策略人力资源策略是组织决策的基础，是制定人力资源管理方向的指导性文件。
它包括组织的使命、愿景、价值观等核心要素，以及人力资源管理目标和战略。
人力资源策略可以帮助组织明确人力资源部门的职能和责任，并为人员招聘、培训、绩效管理等工作提供方向。
人力资源策略的制定需要充分考虑组织的经营环境、竞争对手以及未来的发展趋势。
只有适应组织发展需要的人力资源策略，才能为组织提供支持和动力。
二、招聘和选择招聘和选择是人力资源价值链中的重要环节。
通过招聘和选择，组织能够引进适合岗位的人才，提高组织的整体素质和竞争力。
在招聘和选择过程中，人力资源部门需要制定招聘计划，并根据招聘岗位的需求制定岗位描述和人才素质要求。
通过广告、招聘网站、校园招聘等渠道吸引应聘者，并进行面试、笔试、考核等环节，最终选拔合适的人才。
三、培训和开发培训和开发是组织中重要的能力提升环节。
通过培训和开发，员工可以不断提高自身技能和素质，适应组织发展的需要。
人力资源部门需要制定培训计划和开发方案，根据组织目标和员工需求，确定培训的内容和方式。
培训可以包括内部培训、外部培训、岗位培训、专业技能培训等。
通过培训和开发，员工的综合素质和专业能力可以得到提高，为组织的发展做出更好的贡献。
四、绩效管理绩效管理是评估员工工作表现的过程，通过设定明确的绩效目标和标准，激励员工的积极性和创造力。
人力资源部门需要制定绩效管理制度和评价指标，确保绩效管理的公平性和客观性。
通过设定绩效目标、定期考核和反馈，及时发现员工的问题和不足，并为员工提供改进和发展的机会。
五、员工福利和激励员工福利和激励是保持员工积极性和提高员工忠诚度的重要手段。
hr的价值链和能力架构
hr的价值链和能力架构1.引言1.1 概述概述部分的内容可以这样写："HR的价值链和能力架构"这篇文章旨在探讨人力资源管理领域中的重要概念和要素。
随着企业竞争日益激烈，人力资源管理在组织中的角色和价值也变得日益重要。
本文将从两个方面来分析HR的价值链和能力架构。
首先，我们将介绍HR的价值链。
价值链是指企业内部各个环节形成的一系列活动，这些活动能够为企业创造价值。
HR的价值链是指HR在组织内部所涉及的一系列活动，包括招聘、人才管理、培训与发展、绩效管理等等。
在整个企业的运营过程中，HR在每个环节都发挥着关键作用，从而为企业创造价值，提高组织的绩效和竞争力。
接下来，我们将讨论HR的能力架构。
能力架构是指HR在人力资源管理领域所需掌握的核心能力、专业技能和知识。
人力资源管理的核心能力包括人际关系管理、团队合作、决策能力、沟通能力等。
此外，HR也需要具备各个领域的专业技能和知识，例如劳动法律法规、薪酬福利管理、绩效评估等。
只有掌握了这些核心能力和专业知识，HR才能更好地履行其职责，为组织提供高质量的人力资源管理服务。
通过对HR的价值链和能力架构的深入研究和分析，我们可以更好地理解HR在组织中的角色和作用。
此外，我们还将探讨HR的价值链和能力架构在未来的发展趋势，以帮助HR专业人员更好地适应和应对不断变化的组织环境。
在接下来的章节中，我们将详细介绍和探讨HR的价值链和能力架构的各个方面，以期为读者提供更全面、深入的理解。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以按照以下方式进行编写：1.2 文章结构本文将从HR的价值链和能力架构两个方面展开探讨。
首先，我们将介绍HR的价值链，包括其定义和背景以及HR在组织中的价值。
通过分析HR在不同环节的作用，我们可以更好地理解HR在组织中所扮演的重要角色。
接着，我们将深入研究HR的能力架构。
这部分将围绕人力资源管理的核心能力展开，包括以人为核心的战略规划、员工招聘与发展、绩效管理和员工关系等方面。
人力资源的价值链管理
人力资源的价值链管理人力资源管理是任何企业发展的重要一环，而人力资源管理的核心就是人的管理。
现今企业竞争激烈，如何发挥人的最大潜能，提高企业的核心竞争力，成为许多企业所追求的目标。
而人力资源的价值链管理，可以更好地帮助企业实现这一目标。
人力资源的价值链是指人力资源在企业运营、管理和发展的各个环节中所增加的价值。
价值链管理是指企业通过对人力资源的整体策略，从人力资源的各个环节中获取并积累价值，提升企业核心竞争力，实现企业的战略目标。
一、招聘环节招聘是企业获取人力资源的第一步，而招聘开销也是企业人力资源开销的重要组成部分。
因此，招聘环节的效率和质量直接影响到企业的人力资源成本。
企业在进行招聘时，应充分考虑到招聘的时效性和成本效益，结合企业的战略目标和核心竞争力的要求，进行招聘流程优化和人员分析。
适用先进的招聘技术，如人工智能、大数据等，可以更好地筛选出符合企业要求的人才。
二、培训环节培训是企业提升员工技能和知识水平的有力手段，通过培训可以加强员工的职业道德和个人素质，提高员工的综合素质和执行力，进而实现企业的战略目标。
企业在进行培训时，应根据员工的职业规划和实际工作需求，设计相应的培训计划和课程，注重实践性和针对性。
通过开设内部培训、外部培训和循序渐进的培训计划，全面提升员工的职业技能和知识素养，从而实现人力资源的价值链。
三、激励环节员工激励是企业获取员工工作动力的有力手段，可以有效提升员工的工作热情和工作绩效。
企业在制定员工激励方案时，应结合员工的实际工作贡献和背景，采用灵活多样的激励方式，包括多形式的奖金、股票和职业晋升等，同时遵循公平、公正、合理的原则，保障员工的权益和利益。
四、绩效管理环节绩效管理是企业管理的重要组成部分，通过对员工绩效的定期监控和评测、制定奖惩政策、进行绩效排名等，激励员工的工作动力，提升员工的工作绩效。
企业在进行绩效管理时，应根据企业的战略目标和员工工作要求，确定绩效评估指标和绩效评估工具，建立测评机制、信息系统和管理模式，与企业的战略目标和整体管理方案紧密衔接，形成有力的人力资源管理链。
人力资源价值链模型
人力资源价值链模型人力资源价值链模型是一种系统性的管理模型，它能够帮助企业全面协调、有效管理、高效运营人力资源，从而创造更多的价值。
该模型从招聘、培训、激励、发展、离职等多个环节入手，建立了一套完整的人力资源管理体系，帮助企业在竞争中取得更多优势。
下面根据该模型的主要内容，来介绍一下人力资源价值链模型。
1.招聘环节人力资源价值链模型的第一环节是招聘环节。
这个环节的重点是确定企业的用工需求，选择最合适的人才。
首先是通过招聘渠道来吸引人才，然后进行面试和评估，最终确定招聘人员。
重视该环节可以减少后续的培训成本，因为招聘到适合的人才，能够快速融入企业文化，较容易达到工作预期。
2.培训环节人力资源价值链模型的第二环节是培训环节。
培训环节涉及以下几个方面：（1）岗位培训岗位培训是指针对具体岗位的技能、知识、经验和工作方法进行的培训。
它能够帮助员工快速上手，并且让员工能够快速适应运营流程。
（2）职业素养培训职业素养培训是一种针对员工职业道德、工作纪律、团队合作、沟通能力、领导力等方面的培训。
它可以提高员工的综合素质，增强部门内外协作效率。
3．激励环节人力资源价值链模型的第三环节是激励环节。
激励环节的目的是通过一系列的激励措施，激励员工主动发挥工作潜力，从而使员工工作更加高效，产生更大的价值。
在激励环节中，企业可以采取以下措施：（1）薪酬激励薪酬是最基本的激励，根据员工的不同能力、表现和经验给予不同的薪资待遇，可以激发员工的积极性，提高员工的工作效率。
（2）晋升或加薪激励如果员工表现突出、能力有所进步，企业可以考虑给予晋升或加薪的激励，鼓励员工不断进步。
（3）其他激励措施企业还可以考虑其他激励措施，例如提供奖金、福利待遇、团队建设等活动，激励员工积极、努力工作。
4.发展环节人力资源价值链模型的第四环节是发展环节。
发展环节包括员工的职业规划，帮助员工更早进入领导岗位，建立自我发展的框架。
发展员工帮助企业增加员工的忠诚度，建立关于员工发展的品牌。
人力资源价值链
人力资源价值链价值链是每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
人力资源管理的核心是价值链管理。
这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”；第二个环节是“价值评价”；第三个环节是“价值分配”。
人力资源价值链循环在知识经济中，我国企业起码从理念上开始越来越重视人力资源的开发和管理，但能够真正将人力资源管理纳入企业经营管理体系中的不多见，在我国企业中，虽然人力资源部门的组织框架已经搭起，但实际上还在进行传统的人事管理工作。
有人认为：在我国企业中只有人事管理，而没有人力资源管理。
此言虽有偏激，但也不无道理。
造成这种现象的原因是多方面的，有一点是不容忽视的，这就是企业的经营管理者对人力资源管理体系的理解存在着问题，没有系统地把握现代人力资源管理的实质，因而在企业经营管理实践中对人力资源管理定位不准确，加之企业人力资源管理者的职业素养的缺乏，使我国企业的人力资源管理实践处于一种非常尴尬的落后局面。
那么，企业人力资源管理体系的主线和主体框架究竟包括那些内容？我们究竟该如何建立企业的人力资源管理体系？传统的人力资源理论对此并没有作出应有的说明和界定。
一．人力资源管理价值链企业是一个功利组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。
在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益；在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。
从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。
进一步展开来讲，价值创造，价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。
企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。
也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。
人力资源管理 人力资源价值链
人力资源价值链“人力资源为组织增添了什么价值？”这个问题一直很难回答。
这里我们将讨论人力资源价值链，该工具不仅有助于显示人力资源的附加值，而且还构成了人员分析的框架，它有助于分析人力资源如何促进业务成果。
人力资源价值链是显示人力资源如何为组织目标增加价值的工具。
经验证据表明，人力资源管理实践，人力资源管理成果与组织成果之间存在正相关关系。
为什么人力资源仍在努力显示其附加值？1、因为每个组织都是唯一的，在一个组织中起作用的不一定在另一个组织中起作用。
2、很难以非常实用的方式显示附加值，人力资源价值链可以解决这个问题。
人力资源价值链是什么样的？这是一个三步骤过程，从人力资源管理活动开始，然后是人力资源管理成果和组织目标，它清楚地描述了人力资源活动如何实现组织目标。
人力资源管理活动和流程：效率指标在价值链的左侧，我们找到了HRM活动，这些是使用所谓的效率指标来衡量的。
示例包括：租金成本招聘时间/填补时间学习与发展预算培训时间（天）等所有这些指标都可以衡量人力资源流程，并提供有关人力资源职能效率的信息。
它并没有说明HR达到目标的程度，也就是HR有效性。
我喜欢提到仅专注于HRM流程1级HR组织的组织。
他们的主要重点是通过优化这些效率指标来节省成本。
例如，如果他们可以降低聘用成本，同时保持聘用指标的时间稳定，则它们会更有效率。
这立即显示出这些1级人力资源组织的最大弱点：他们专注于降低人力资源成本–因此将人力资源作为成本中心，而不是关注人力资源增加的价值。
换句话说，人力资源效率并不能说明人力资源如何为企业做出贡献。
人力资源管理成果：有效性指标在人力资源流程2级组织，我们观察到了人力资源管理的成果。
这些是传统上被视为重要的人力资源KPI的结果。
示例包括：契约保留/员工流动率缺勤率个人表现团队表现招聘质量所有这些指标都提供了有关劳动力状况的信息。
这涉及人力资源和生产线管理。
例如，参与度高时，HR会比参与度低时更有效。
人力资源价值链研究
为： 商业战咯 （ 经营战略 ） 驱动人力资源系统的设计 ， 人力资源管理系统 直接影响雇 员的技能、 动机、 工作的结构 及设 计 ， 而这些 因素又 影响雇 员的行为 ， 进而提高组织的运营绩效 ， 动企业盈利 及增长 ， 推 最终导 致 公司市场价值的提升。（ ２ 图 ）
１８ 年 ， ｉ ａ１ ． ｏ ｅ 在其所著的《 ９５ Ｍｃ ｅ ｈ ．Ｅ Ｐｒ ｒ ｔ 竞争优势》 一书中首次提 出了价值链这一概念 ｊ 。在最 初基于制造业 的观点 中 ， 价值链 被看成 是包含设计 、 生产 、 配送、 销售等一系列基础性活动和人力资源、 技术开
蠢Ｈ Ｈ Ｈ 雾 誓 “ 荐Ｈ 餐
经 济 论坛
人力资源价值链研究
人 力资 源 价 值链 研 究
‘ 叶卡 尔 王 益 宝 浙江杭州 ３０ ２ ） １０ ３ （ 江 工业 大 学 经 贸 学 院 浙
【 ’ 本 文研究分析了国内外对人力资源价值链理论研 究的现状以及 实践 。从授权、 摘 要】 激励 、 技能这三个大类 出发时人 力资源管理 活
图 ２ 贝 克 和 胡墨 利
发、 采购等一 系列辅助性活动所组成的价值增值过程。Ｍｉｈｅ．Ｅ ｏ— ｃａ１ ．Ｐｒ 而国内的研究一方面大都 集中在对人 力资源职 能本 身的研究 上， ｔ 的价值链理论 系统揭示了企业在运营管理过程所能实现价 值增值的 ｅ ｒ 认为人力资源是一种核心资源和能力， 并且具有价值性 、 稀缺性和难 以 关键点 ， 人力资源管理作为企业整体价值链 上的一个关键节点 ， 自然起 模仿性， 从而可以形成企业获得持久发展的核心优势 ， 而忽略 了人力资 着举足轻重的作用。而人 力资源价值链正 是在 借鉴了这种理念的基础 源作为一个整体出现在 企业当中时所扮 演的角色 ， 起到的作 用。另 所 上 ， 各个人力资源管理活动作为人力资源价 值链 上的关键节点 ， 将 通过 方面通过以往的研究所得出的人 力资源价值链模型基本上都是 围绕 协同效应将它们整合在 一起 ， 从而使企业 能在一个更 为高效的 管理平 着价值分析 、 价值评价 、 价值分 配来展开的 ， 但是 并没有人 通过实证研 台上经营运作 。 究来证明其价值所在 ， 即人 力资源价值链与 组织 绩效产 出之 间是否存 人力 资 源 价 值 链 以往 的研 究 在 着 正向 的 推 动 作 用 。 因此 本 文 从 实 际 出发 ， 合 目 前 人 力 资 源 的 发 结 所谓的人力资源价值链（ ｌｅＣ ａ ） ＨＲＶａ ｈｉ 指的是从人力 资源管理 ｕ ｎ 展状况 ， 构造了一个不 同与以往的人力资源价值链模型。 实践活动出发 ， 最终导 致较 高组织绩效 的一系列相关产 出活动 所组成 二 、 力 资 源 价值 链 的 新 思 考 人 的价值增值过程 。在这个增值过程 中， 良好的人力 资源管理 实践 是 首先根据企业发展的现状 ， 我们将 从授权 、 激励、 技能这 三个大类 基础 ， 在此基础上依次推动雇员产出、 组织产 出及财务 和市场 产出的提 出发来对人力资源管理活动进行归类。 升， 最终导致组织绩效 的提高。 授权中包括 了 ： 投诉与反馈 、 弹性职能扩展、 员工参与管理 、 员工参 最早进行人力资源价值链研究的是德尔和瑞维斯（ ｙｒ ｎ ｅｖｓ Ｄ ｅ ｄＲ ｅｅ ， ａ 与决策。（ 图 ３ 见 ） １ ５ Ｅ 。他们回顾了大量现存的关于人力资源实践与绩效之 间关系的 ９ ）４ ９ ３ 投 诉 与 反馈 — — 及 时 有 效 的 解 决 员 工 与 员 工之 间 、 工 与 企 业 之 员 研究 ， 并提出对组织绩效的测量可从以下四个方面进行分析 。（ １ 图 ） 间的内部矛盾与 投诉建议 ， 保持一个公平公正公开的审核流程。 第一 ， 与人力资源管理实践结果相关的雇员产 出， 例如雇 员的态 度 弹性职能扩展——在原有职能的基础上根据需要适当的扩展其职 及行为 ， 特别是缺勤及跳槽等行为 ； 能范围 ， 担任 更多的责任 ， 扮演更多的角色。 第二 ， 与运 营绩效有关的组织产 出， 例如生产率 、 质量 及损耗 等， 其 员工参与管理——使员工能 真正融入到一个企业的运营管理过程 大多数指标都预示着企业的盈利 能力； 中， 并认识到个人职位所对应 的权利与责任。 第三 ， 财务／ 会计产 出， 指对实际财务绩效的测量 ， 例如成本、 收入、 员工参与决 策——部 分与员 工密切相 关 的决策 由员 工自身 来决 利润 、 盈利率等 ， 这些产出较容易测量到 ； 定， 发挥他们 的想象力与创造力。 第四 ， 市场产 出， 是指衡量一个公 司则财务 市场价值 的产出 ， 要 主 是指股票价格或其变动等。
人力资源管理有哪些核心内容
人力资源管理有哪些核心内容人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心：价值链管理。
人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。
过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。
对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础;二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。
采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题;三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。
人力资源管理的核心理念1、一家人：所有能适合岗位、创造绩效的员工都是企业的人才。
2、HR不单是职能部门，还是业务部门：我们的理解是针对人力资源管理部制度是产品，是产品就有市场对产品的需求，对产品的设计，让人接受这个产品，对产品的使用有评估有反馈，让人力资源部的工作像业务部门的思想和流程来执行，效果很好。
3、直线经理是人力资源管理第一责任人：如人力资源不够，是经理的问题。
证明你没有营造快乐的组织氛围来吸引人才。
人力资源部只是辅助你找人。
人力资源管理的预测方法1. 管理人员判断法这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。
2. 经验预测法经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。
由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。
所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。
3. 菲尔德法菲尔德法是使专家们对影响组织某一领域发展(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。
该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。
具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。
人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型
人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型人力资源模型有助于解释人力资源在企业中的作用。
这里我们将介绍5种最实用的HR模型。
这些模型使我们能够解释人力资源的作用，人力资源如何为企业增加价值以及业务如何影响人力资源。
01 人力资源管理标准因果模型最著名的HR模型是HRM的标准因果模型。
因果模型源自2000年代早期发布的许多类似模型。
该模型显示了一个因果链，该因果链从业务战略开始，一直到人力资源流程结束，并具有（改善的）财务绩效。
该模型显示了与组织战略保持一致的人力资源活动如何导致业务绩效。
根据此模型，人力资源只有在其战略与业务战略保持一致（符合最佳拟合理论）时才会有效。
因此，人力资源战略源自整体战略。
人力资源实践遵循人力资源战略。
例如招聘，培训，评估和薪酬。
这些人力资源实践会带来某些结果，比如包括承诺，质量输出和参与。
这些人力资源管理的成果反过来导致内部绩效的提高。
比如包括生产力，创新和质量。
这些成果可带来财务绩效（例如利润，财务周转率，更高的利润率和ROI）。
两个有趣的关系是无中介的HRM效果，这表明某些人力资源实践可以直接导致内部绩效的提高。
例如良好的培训可以直接导致更好的表现，而不必影响HR的结果。
模型中因果关系的倒转表明，有时财务业绩提高会导致对人力资源实践的更多投资和更好的人力资源成果。
当业绩表现出色时，员工通常会更加投入（HR结果）。
这表明模型中的关系并不总是单向的。
但是总的来说，此人力资源模型显示了人力资源战略的制定方式以及人力资源对企业内部流程和财务成果的影响。
02 Paul Boselie的8盒模型保罗·博塞利（Paul Boselie）的8盒模型是一种通常用于建模我们在HR中所做工作的模型。
8盒模型显示了影响我们在HR中所做工作的有效性的不同外部和内部因素。
首先，您将看到外部一般市场环境，外部人口市场环境，外部一般制度环境和外部人口制度环境。
这些是影响我们如何进行人力资源管理的外力。
关于人力资源价值链的3个主要环节
关于人力资源价值链的3个主要环节人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。
这条人力资源价值链上有三个主要环节,人力资源价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业人力资源价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的人力资源价值链，企业内部各业务单元之间也存在着人力资源价值链联结。
人力资源价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
人力资源价值链之价值创造第一个环节是“价值创造”，强调的是创造要素的吸纳与开发。
它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而人力资源价值链 其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。
因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。
人力资源价值链之价值评价第二个环节是“价值评价”，强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。
进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。
比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；测试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。
以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。
在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
常行博士简介10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获华为集团优秀管理者和金牌JOBER称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。
人力资源管理体系价值链
人力资源管理体系价值链人力资源管理体系价值链人力资源管理的终极目标，就是通过对价值链的管理，实现人力资本价值的持续最大化。
价值人力资源管理体系是由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成，各个环节相互作用，将企业打造成一个价值平台，平台中的个体被激活，上下同心，有能力的员工都可以通过这个平台分享自己创造的价值，由此提升企业在同行业中的竞争力，帮助企业更好地发展。
价值创造企业经营的本质是实现利润，只有持续营利，企业才能得到永续发展。
在企业经营过程中，价值创造可以从两个维度来界定：一是为企业带来利润的财务指标，它是企业价值人力资源管理体系的直接体现;二是能促进企业发展，提升企业竞争能力与管理效率的非财务指标，是企业价值人力资源管理体系的间接体现。
在企业经营实践中，需要界定各种管理行为对于企业利润或竞争力的实现是否具有价值，这是价值人力资源管理的基础;若不能识别企业管理活动中的价值行为，就会损失利润，甚至因缺少竞争力而失去发展机会。
很多企业因没有识别出企业活动中的强价值和弱价值，错误地对弱价值行为投入资源，造成了管理成本的提高和资源的浪费。
通常，企业可以根据研、产、销、管四大职能类型，对于各项经营活动的价值创造行为进行区分(如图1)。
价值创造是企业经营管理的方向，价值创造的大小也与企业平台的大小相关。
围绕价值创造设定指标，无论利润(财务类)或竞争力(非财务类)指标，作为企业或各业务系统的目标，价值指标一定要控制在3条以内，最多不能超过5条。
否则，基于价值创造的人力资源管理行为就会失去重心，偏离企业经营的本质，弱化公司的营利能力与竞争能力。
若价值创造人力资源管理指标设定得过于分散，价值人力资源管理就会沦为人事绩效管理，浪费企业的管理资源配置。
为了便于从众多管理行为中识别价值创造的指标，不妨参考以下五项企业价值创造指标的显著特征：与企业利润相关：如销售额、费用控制、研发成本、生产成本、人工成本、采购成本、人均利润贡献值等直接影响企业利润多少的财务指标。
人力资源价值链进阶模型
人力资源价值链进阶模型一、价值创造价值创造是人力资源价值链的起点，是指企业通过员工的劳动和创造，产生经济效益和社会效益的过程。
在价值创造阶段，企业需要充分发挥员工的创造力和创新能力，鼓励员工积极投入工作，为企业创造价值。
二、价值评价价值评价是对企业创造的价值进行评估和量化的过程。
通过对企业创造的价值进行评估，可以了解员工的工作表现和企业的经营状况，为企业制定相应的战略和决策提供依据。
在价值评价阶段，企业需要建立科学、客观的评价体系，对员工的工作表现和企业的经营状况进行全面、客观、公正的评价。
三、价值分配价值分配是指企业根据员工的工作表现和企业的经营状况，对员工进行奖惩、晋升、加薪等激励措施的过程。
在价值分配阶段，企业需要建立公平、合理的激励机制，对员工进行科学、公正的奖惩，激发员工的积极性和创造力。
四、价值提升价值提升是指企业通过培训、学习等方式，提高员工的能力和素质，增强企业的竞争力。
在价值提升阶段，企业需要注重员工的职业发展，提供良好的培训和学习机会，帮助员工提高技能和能力，增强企业的竞争力。
五、价值传播价值传播是指企业通过内部沟通和外部宣传等方式，将企业的价值观和文化传播给员工和外界，增强企业的品牌形象和社会影响力。
在价值传播阶段，企业需要注重内部沟通和外部宣传，加强企业文化建设，提高企业的品牌形象和社会影响力。
六、价值实现价值实现是指企业通过将员工的个人价值和企业的价值相结合，实现企业的战略目标和员工的个人目标。
在价值实现阶段，企业需要注重员工的个人发展和企业的战略目标相结合，为员工提供良好的发展平台和机会，实现企业和员工的共同发展。
七、价值分享价值分享是指企业通过员工持股、利润分享等方式，让员工分享企业的成果和利益。
在价值分享阶段，企业需要注重员工的利益分配，让员工成为企业的合作伙伴，增强员工的归属感和忠诚度。
八、价值积累价值积累是指企业在长期发展中，不断积累自身的核心能力和资源，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
人力资源价值链
人力资源价值链人力资本治理的核心是价值链治理。
这条价值链上有三个重要环节，第一个环节是“价值制造”，第二个环节是“价值评判”，第三个环节是“价值分派”。
“价值制造”强调的是制造要素的吸纳与开创。
它要求人们确信如许一种理念：常识立异者、企业家和职员是企业价值的制造者，而个中的主导要素是常识立异者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却制造了企业80%以上的价值。
是以，企业必定要重视吸纳一流人才，同时也要重视经由过程开创晋升职员的价值。
第二个环节是“价值评判”，强调的是要建立科学的价值评判考察体系，这一体系包含个性特质评判、职业行动才能评判和症毕事迹指标考察。
个性特质评判指的是评判职员是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特点”。
进行个性特质评判起重要建立企业内部各类职务的本质模型。
比方说，开创岗亭要求任职者具备立异、成就寻求、重团队协作、善沟通、进修等方面的个性特质；中试岗亭要求任职者具备爱挑缺点，穷根问底，阻碍需求高于亲和需求，阻碍冲动强于幸免憎恶的冲动等方面的个性特质；发卖岗亭要求任职者具备主动性、敏锐性；能把握商机，对别人施加阻碍；能经受挫折，不怕被拒绝；善于辞吐等个性特质。
以上所说的不合本质要求也就形成了不合职务的本质模型。
在那个差不多上，也就能够建立响应的测评体系，用以测定有关职员是否具备某一职务所要求的个性特质。
职业行动才能评判指的是评判职员是否具备某一职务所要求的职务行动才能，或者说是职务胜任力。
职业行动才能评判的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分今后，明白各类职务的角色定位和价值要求，进而制订出各类职务的行动才能标准。
比如说，有一家大年夜型企业规定，雇用工程师的行动才能标准为：①能进行人力资本需求查询拜望，收集、分析有关材料，制订出人员需求筹划；②能进行雇用活动的策划、实施，熟悉有关劳动律例和人员甄选、面试的流程，并能处理雇用中的突发事宜；③能处理应聘人员的分流、安排工作；④能从事雇用治理轨制扶植。
四链融合与人力资源管理
四链融合与人力资源管理【原创实用版】目录1.引言2.四链融合的含义及其在人力资源管理中的作用3.四链融合在人力资源管理中的应用4.四链融合对人力资源管理的优势5.结论正文【引言】随着经济全球化和社会信息化的深入发展，企业面临着前所未有的竞争压力。
在这种背景下，人力资源作为企业最重要的核心资源，其管理对于企业的成功至关重要。
近年来，四链融合作为一种新兴的管理理念，已被广泛应用于人力资源管理领域。
本文将从四链融合的含义及其在人力资源管理中的作用、应用、优势等方面展开论述。
【四链融合的含义及其在人力资源管理中的作用】四链融合是指将企业内部的产业链、供应链、价值链和人才链有机地融合在一起，形成一个高效协同、互动共享的生态系统。
这一理念强调企业应关注整个产业链的发展，优化供应链管理，提升价值链的竞争力，同时重视人才链的建设，充分发挥人力资源的潜能。
在人力资源管理中，四链融合要求企业从战略层面将人力资源与企业的经营目标相结合，将人力资源管理融入企业的各个环节，从而实现企业内部各个链条的高效协同，为企业创造更大的竞争优势。
【四链融合在人力资源管理中的应用】1.在招聘与配置环节，企业应根据产业链、供应链和价值链的需求，精准定位人才需求，通过合理的招聘渠道和科学的选拔方法，吸引和选拔具备相应能力和经验的人才。
2.在培训与发展环节，企业应关注员工在四链中的角色和价值，制定个性化的培训与发展计划，提升员工的业务能力和综合素质，激发员工的潜能。
3.在绩效管理环节，企业应建立以四链融合为核心的绩效评价体系，通过对员工在各链条上的表现进行全面、客观的评价，激发员工的积极性和创造力。
4.在薪酬福利环节，企业应根据员工在四链中的贡献和价值，设计具有竞争力的薪酬福利方案，激发员工的积极性和留住核心人才。
【四链融合对人力资源管理的优势】1.提高了企业的协同效率：四链融合使人力资源管理与企业的经营目标紧密结合，提高了企业内部各个链条的协同效率，为企业创造更大的竞争优势。
绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分
绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分，人力资源价值链：价值创造→价值评价→价值分配→价值创造。
这是一个循环的过程。
人力资源管理的核心就是：价值评价和价值分配（考核和薪酬）。
很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。
从这个意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。
每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎！绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。
其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。
身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何？未来在公司又会有什么样的发展机会？如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工？绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？其实不然。
绩效评估的有效与否？笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：1、创造对话的机会；2、绩效评估必须包含评估与指导的过程；3、建立向上评估的机制。
成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。
在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。
主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。
绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。
当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。
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人力资源价值链
人力资源管理的核心是价值链管理。
这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。
它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的２０％，但他们却创造了企业８０％以上的价值。
因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。
第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。
进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。
比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，追根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。
以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。
在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。
职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行：横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。
比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。
有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。
关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。
对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。
也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。
这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。
比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等６个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在占据市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。
在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。
接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。
“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。
一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。
至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。
其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。
据统计，进入世界５００强的企业中，有三分之一采用了Ｈａｙ公司的职位评估要素。
这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。
以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。
应该说，这是一套比较科学的评估标准。
从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。
中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。
１、关于经营者的价值分配
中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。
即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。
比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近２００亿，而他年度的最高奖金也只拿到２０万元。
假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。
在市场经济条件下，这种状况势必造成他人心里的不平衡。
２、关于知识型员工的薪酬问题
中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪酬就高。
这一传统也影响到企业。
在不少企业就存在这种情况，有的入学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。
３、关于普通员工的薪酬问题
在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马顺着杆子往上爬”的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。
相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。
要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。