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CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
人力资源规划培训教材(PPT 80页)
❖ 组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采 集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价， 组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
11
23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
4
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
11
23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
4
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
人力资源规划培训教材PPT(共 58张)
第三章 人力资源规划
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一 大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年 的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时 完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个 好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认 为要完成这项计划并不容易。
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
• 这里所指的需求是指完全需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一 大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年 的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时 完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个 好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认 为要完成这项计划并不容易。
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
• 这里所指的需求是指完全需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
人力资源管理培训课件(超级完整)ppt
包括一个国家、地区或组织内，能够为社会创造物质、精神和文化财富的从事智力劳动 和体力劳动的人们。
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源规划培训课件(共 66张PPT)
山东大学管理学院王益明
26 01.02.2019
第三节 人力资源需求与供应的 预测
人员需求预测 组织内候选人供给预测 组织外部候选人供给预测
山东大学管理学院王益明
27 01.02.2019
在人力资源预测中, 无论是需求预测还是供给 预测, 主要采用两类方法, 即统计学方法和主观 判断方法。统计学方法在精确分析企业的历史 人力资源需求发展趋势方面是非常有效的, 在 条件充分的情况下, 它会比主观判断得出的预 测结果精确得多。但对于一些没有历史先例的 人力资源事件所造成的影响的预测, 统计学方 法就派不上什么用场了, 在这种情况下,专家们 的“最佳猜想”可能就是预测未来的唯一途径 了。由于这两种方法的优劣具有互补性, 通常 情况下, 企业在进行人力资源预测的时候, 都是 将统计学方法和主观判断方法结合使用。
山东大学管理学院王益明 20 01.02.2019
减少预期出现的人员过剩的方法
速 度 快 快 快 快 快 慢 慢 慢 员工受伤害的程度 高 高 高 中等 中等 低 低 低
21 01.02.2019
方 法 1.裁员 2.减薪 3.降级 4.工作轮换 5.工作分享 6.退休 7.自然减少 8.再培训
山东大学管理学院王益明
23 01.02.2019
6. 确定各项具体业务规划
例如, 人才的“留”或“流”计划、建 立继任计划等。
山东大学管理学院王益明
24 01.02.2019
7. 人力资源规划的实施 这是执行规划方案的阶段。执行阶段 的关键问题在于, 必须确保要有专人负 责既定目标的实施, 并且这些人要拥有 保证这些目标实现的必要权利和资源。 此外, 还要有关于执行过程进展情况的 定期报告。以确保方案在既定的时间里 执行到位, 执行的初期成效与预测的情 况相一致。
第一章人力资源规划(共54张PPT)
较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
20
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
21
第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是
人力资源规划培训课件(PPT 157页)
13
3、有效管理幅度原则
•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 •管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健 全与否等因素影响。 •有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。
14
4、集权与分权相结合的原则
企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有： •企业规模的大小 •企业生产技术特点 •各项专业工作的性质 •各单位的管理水平和人员素质的要求
44
于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结构，其中4个位为掌舵 经理，全面负责掌握航向，3个位为区域掌舵经理，分工负责自 己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤 服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛 的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢， 虎队落后2公里。
你认为哪一种组织结构对龙发公司较为合适？为什么？ 29
企业组织结构设计的内容和概念
• 企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织 职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
• 依具体形态划分：决策层、管理层、执行层、操作层。 • 依内部互联关系划分：管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构设
公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑结构 工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些 领域，在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工 作流程等，以形成工程设计概念并撰写投标书。如需要，在此阶 段也会找公司内合适的高级工程师参与。假如投标成功，其中一 名或两名合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等 与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘图。开工 后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常微调 、设计和督工。
3、有效管理幅度原则
•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 •管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健 全与否等因素影响。 •有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。
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4、集权与分权相结合的原则
企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有： •企业规模的大小 •企业生产技术特点 •各项专业工作的性质 •各单位的管理水平和人员素质的要求
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于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结构，其中4个位为掌舵 经理，全面负责掌握航向，3个位为区域掌舵经理，分工负责自 己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤 服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛 的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢， 虎队落后2公里。
你认为哪一种组织结构对龙发公司较为合适？为什么？ 29
企业组织结构设计的内容和概念
• 企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织 职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
• 依具体形态划分：决策层、管理层、执行层、操作层。 • 依内部互联关系划分：管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构设
公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑结构 工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些 领域，在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工 作流程等，以形成工程设计概念并撰写投标书。如需要，在此阶 段也会找公司内合适的高级工程师参与。假如投标成功，其中一 名或两名合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等 与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘图。开工 后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常微调 、设计和督工。
人力资源管理培训--人力资源规划PPT参考课件
10
人力资源规划
[主要内容] 1.组织信息的采集和处理 2.人员计划的制定 3.人力资源费用预算的编写
25.09.2020
11
二.企业人员计划的制定
（P141）(一)程序
1.两个层次:总体规划和各项业务规划
2.核心部分:需求预测;供给预测;
供需综合平衡
3.步骤
(1)信息汇总 (2)根据实际确定期限 (3)定性和定量方法结合的供求预测 (4)制定总计划,业务计划和调整供求
17
13
(二)企业人员计划的制定(狭义HR规划)
1.狭义的人力资源规划:
企业战略规划和发展目标
内外环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 供给活动
2.简单讲是进行人力资源供求预测并使 之平衡
3.实质是各类人员需求的补充规划.
25.09.2020
14
4.编制企业人员计划的主要任务 ---确定计划期内的员工人数 ---正确确定计划期内员工的补充需要量
第三单元 人力资源需求预测技术 [目标] 掌握人力资源需求预测技术 按其精确程度分为四个等级 （如表） 一级（最为简单）；二级； 三级；四级:模型仿真（最为复杂）
25.09.2020
7
人力资源需求预测技术等级表
一级 讨论决定 短期内经 营目标及 人力资源 需求
25.09.2020
二级
三级
四级
制定年度 计算机检 用数学模型
外部环境因素 内部因素
人力资源自身 因素
1、经济、政治、1、战略目标； 1、退休、
法律；
2、产品或服 辞职（解除劳
2、技术革新 务的销售预测；动合同）
（知识经济、信 3、组织机构
息革命）；
人力资源规划培训课程PPT课件
模
式
1、企业集团的结构图
2、企业集团的职能机构框图
（1）依托型组织职能机构 （2）独立型组织职能机构 （3）智囊机构及业务公司和专业中心 （4）非常设机构
人力资源规划
能力要求
人力资源规划
一、组织结构设计的程序
组
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式
织
结
1、企业环境
构
设
计
影响因素
的
2、企业规模 3、企业战略目标
人力资源规划
二、多项选择题(86～125题，每小题1分，共40分。每题 有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂 黑。错选、少选、多选，均不得分)
91、部门结构不同模式的组合原则包括（）。 （P8－9 教程） （A）以产权为中心（B）以关系为中心 （C）以成果为中心（D）以岗位为中心 （E）以工作和任务为中心
人力资源规划
一、单项选择题(26～85题，每题1分，共60分。每小题只 有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字 母涂黑)
33、（）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数 是有一定限度的。（P3 教程） （A）任务与目标原则（B）集权与分权结合原则 （C）有效管理幅度原则（D）稳定性与适应性相结合原则
人力资源规划
PPT典藏
人力资源规划
第一节：企业组织结构设计与变革
●第一单元 企业组织结构设计 ●第二单元 企业组织结构变革
第二节：企业人力资源规划的基本程序
课
第三节：企业人力资源的需求预测
程
●第一单元 人力资源需求预测的基本程序
●第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法
大
●第三单元 企业人力资源的总量预测 ●第四单元 企业人力资源的结构预测
人力资源规划培训资料(PPT 38张)
影响员工流动的因素
个体成长
工作自主 职业安全
职业声望
金钱财富 其他因素（如年龄；结婚；性别；个性；血型；
应聘渠道等）
团队离职——人才地震
5个或5个以上的企业核心人才（中高级职业经理人） 从一家企业同时转职到另一家公司的事件。
人力资源需求与财务约束
人员需求预测方法
主观判断法
冗员和隐性失业
又称在岗失业。是劳动的边际生产力低于其实际
工资率的那一部分就业，换言之，是贡献小于补 偿的那一部分员工。
外部人力资源供给的影响因素
环境因素 企业因素
环境因素
总体经济状况 企业所在的地理位置 组织所在地区劳动力市场
地区劳动力市场人力资源供给的数量和质量；劳 动力市场的流动机制、价格机制和竞争机制。 职业市场状况
调配规划
薪酬规划
人力资源规划的制定
调查分析准备阶段 预测阶段 制定规划阶段
规划实施、评估与反馈阶段
其中预测阶段是人力资源管理中技术性最强的一 部分。
人力资源需求预测
包括对组织在某个未来的时点上需要多少数量
和类型的人进行预测。 需求预测有两种方法：统计学方法和主观判断 方法。
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1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
人力资源规划培训教材(PPT 134页)
体制组织结构是一种有效的分权工具； （6）团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
缺点：
（1）组织关系比较复杂。 （2）容易产生临时观念，导致责任心不强： （3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说
11
了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决 策的效率。
14
多维立体组织结构的特点
❖ 优点：
（1）使三个方面都能从全局考虑问题 （2）能够最大限度地满足客户的要求 （3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现 （4）使人力资源在各种产品线之间灵活共享 （5）能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要 （6）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
❖ 缺点：
❖ 组织设计理论是小组织理论，主要研究企业 组织结构的设计，而把环境、战略、技术、 规模、人员等问题作为组织结构设计中的影 响因素来加以研究。
4
组织理论的发展
❖ 古典组织理论：以行政组织理论为依据，强 调组织的刚性结构
❖ 近代组织理论：以行为科学理论为依据，强 调人的因素
❖ 现代组织理论：以权变理论为依据，强调按 内外部条件灵活地进行组织设计
（4）能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长； （5）能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力； （6）有利于促进员工注重团队工作和合作。 ❖ 缺点是：
（1）由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权； （2）不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互
关系难以协调： （3）容易使企业潜在对手急速增加； （4）容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占； （5）企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作28
缺点：
（1）组织关系比较复杂。 （2）容易产生临时观念，导致责任心不强： （3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说
11
了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决 策的效率。
14
多维立体组织结构的特点
❖ 优点：
（1）使三个方面都能从全局考虑问题 （2）能够最大限度地满足客户的要求 （3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现 （4）使人力资源在各种产品线之间灵活共享 （5）能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要 （6）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
❖ 缺点：
❖ 组织设计理论是小组织理论，主要研究企业 组织结构的设计，而把环境、战略、技术、 规模、人员等问题作为组织结构设计中的影 响因素来加以研究。
4
组织理论的发展
❖ 古典组织理论：以行政组织理论为依据，强 调组织的刚性结构
❖ 近代组织理论：以行为科学理论为依据，强 调人的因素
❖ 现代组织理论：以权变理论为依据，强调按 内外部条件灵活地进行组织设计
（4）能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长； （5）能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力； （6）有利于促进员工注重团队工作和合作。 ❖ 缺点是：
（1）由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权； （2）不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互
关系难以协调： （3）容易使企业潜在对手急速增加； （4）容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占； （5）企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作28
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– 钱德勒著名结论:组织结构服从战略 – 增大数量:简单结构;扩大地区:职能部门结构;纵
向整合:事业部结构;多种经营:矩阵结构 – 动态关系:战略前导性和结构滞后性 • 管理体制 • 企业规模 – 规模小:直线,直线职能,矩阵;规模大:事业部 • 环境变化 – 稳定:直线,直线职能,矩阵;不稳定:事业部
– 劳动定额(N=W/q(1+R)) 定额标准
生产率变动 系数
– 换算比例
任务总量
– 计算模拟
5
企业人员供给分析:内部
师级P28
• HR需求的满足,应优先考虑内部HR供给 • 确定内部供给量需考虑的因素
– 自然减员(退休、伤残、死亡；辞职、辞退等) – 内部流动(晋升、降职、平调)
• 常用预测方法
• 组织设计的基本要求
– 具有必须的功能；有利于发挥组织成员的能力； 协调良好；高效；灵活
• 组织设计的原则
– 目标任务；分工协作；统一领导、分级管理；统 一指挥；责权相等；精干；有效管理幅度
14
常见的组织结构的类型
师级P1
• 直线制
– 集权式；不设专门的职能部门；优缺点；适用范围
• 直线职能制
– 以直线制结构为基础；特点有2；集权与分权相结合； 适用范围广泛；存在的问题有2
人口等
战略重点等
组织环境 组织结构、 管理机制等
HR现状 素质结构、 员工需求等
预测 供需
人力资源需求预测
人力资源供给预测
制定 规章
实施 评估
人力资源总规划 各项业务规划，人力资源开发与管理政策
人力资源规划的实施、评价、反馈
3
人力资源供需分析程序
助师 P142
调查分析
需求分析
供给分析
需求预测
内部供给 内供预测
• 如何编制企业人员计划(补员计划)
– 确定计划期内员工总人数 – 确定计划期内员工补充需要量(人员净需求)
净需求=总需求量-期末在岗人数+自然减员人数 – 不同的部门采用不同的方法
9
人力资源净需求表
部门
第1 第2 第3 第4 第5 年年年年年
年初HR需求 120 140 140 120 120
需量
– 易预测:大中专应届毕业生,复员专业军人,技校毕 业生
– 难预测:失业人员,流动人员
7
企业人员供需平衡分析
• 供求完全平衡极少见,甚至于不可能 • 供不应求的对策 • 供大于求的对策 • 不平衡最大可能是结构不平衡
师级P33
8
企业人员计划的制定
助师 P141
• 人力资源规划的步骤
– 收集整理信息;确定规划期限;供求预测;平衡政策; 不断完善
外部供给 外供预测
需:数质层结
平 衡
供:数质层结
规划制定实施
4
企业人员需求分析
师级P30
• 人员需求预测考虑的主要因素(解释变量)
– 业务量或产量;人员流动率;提高产品或劳务质量
或进入新行业的需求;生产技术或管理水平变化;
财务约束
• 需求预测的方法
– 集体预测(德尔菲法,具有主观性、程序化特点)
– 回归分析(最简单的方法是趋势回归)
16
部门结构的组合原则及选择
师级P7
• 部门结构模式
–对人的组织(社会组织):正式组织、非正式组织
–对物和财的组织(技术组织):物质形态的组织、
价值形态的组织
• 正式组织是两个以上的人有意识地加以协调
的行为或力的系统(非正式组织是无意识地)
12
组织结构的概念
师级P1
• 组织机构(P8)-构成组织的具有各种功能的 单元体
• 组织结构-构成组织的各个部分之间的分工 合作
• 与企业其他规划的关系
– 服从于企业发展战略规划 – 在企业规划中起决定作用
• 人力资源规划是人力资源管理活动的纽带
– 具有先导性和战略性,实施中可调整,指导HRM
• 人力资源规划的内容
– 发展战略、组织人事、制度建设、员工开发
2
人力资源规划流程图
调查 分析
外部环境
经营战略
经济、法律、 产品组合、
授课内容的脉络
123
假设前提
机构设置有效 师级侧重
岗位职责明确 助师侧重
如何设计 人员需求
人员供给
支持保障 经费支持
制度保障
1
人力资源规划相关内容
• 人力资源规划
助师 P143 师级P17
– 广义:各类HRP的总称,如总体规划,各项业务计划 (业务计划是总体规划的展开和具体化)
– 狭义:人员需求补充规划 – 按规划期分类:长(5年上),短(1年内),中
• 组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构 的外在表现
13
组织设计的步骤及其原则
助师 P135
• 组织设计的步骤
– 按计划任务和目标要求，建立合适的组织机构 – 按业务性质进行分工，确定各部门职责范围 – 按所负责任给各部门、人员相应的权力 – 明确领导和协作的关系，建立信息沟通渠道 – 配备和使用适合工作要求的人员
• 事业部制（又称分权制结构）
– 由直线职能制演变而成；遵循的总原则；事业部在经
营管理方面有较大的自主权；优点、缺点；适用范围
• 矩阵制
– 为完成临时任务；最大特点—双道命令；优缺点
• 职能制 • 子公司和分公司
– 子公司是独立的法人；分公司不是独立的法人
15
影响组织结构设计的因素
师级P5
• 信息沟通(有六项具体要求) • 技术特点(包括技术复杂程度和稳定性) • 经营战略(P11)
20 -- -20 -- --
求 年内需求增加 140 140 120 120 120
年末总需求
内 年初拥有量 120 140 140 120 120
部 实际招聘人数 5 5 -- -- --
供 人员损耗
20 27 28 19 17
给 年底拥有人数 105 118 112 101 103
净 不足或有余 -35 -22 -8 -19 -17
– HR信息库法(针对企业不同人员,大致有两类:技 能清单-非管理人员,管理能力清单-管理人员)
– 管理人员接替图表法 – 马尔可夫模型法
6
企业人员供给分析:外部
师级P30
• 影响企业外部人力资源供给的主要因素
– 人口政策及人口现状 – 劳动力市场发育程度 – 社会就业意识和择业心理偏好
• 企业外部人力资源供给的主要渠道
需 新进人员损耗 3
6
2
4
3
求 该年HR净需 38 28 10 23 20 10
假设前提部分所讲内容
• 组织机构的设置与调整
– 组织机构的设置 – 组织机构的调整分析 – 劳动组织
• 组织岗位信息的采集与处理
– 组织信息的采集与处理 – 岗位信息的采集 – 岗位设计
11
组织的概念
• 分类
助师 P135 师级P8
向整合:事业部结构;多种经营:矩阵结构 – 动态关系:战略前导性和结构滞后性 • 管理体制 • 企业规模 – 规模小:直线,直线职能,矩阵;规模大:事业部 • 环境变化 – 稳定:直线,直线职能,矩阵;不稳定:事业部
– 劳动定额(N=W/q(1+R)) 定额标准
生产率变动 系数
– 换算比例
任务总量
– 计算模拟
5
企业人员供给分析:内部
师级P28
• HR需求的满足,应优先考虑内部HR供给 • 确定内部供给量需考虑的因素
– 自然减员(退休、伤残、死亡；辞职、辞退等) – 内部流动(晋升、降职、平调)
• 常用预测方法
• 组织设计的基本要求
– 具有必须的功能；有利于发挥组织成员的能力； 协调良好；高效；灵活
• 组织设计的原则
– 目标任务；分工协作；统一领导、分级管理；统 一指挥；责权相等；精干；有效管理幅度
14
常见的组织结构的类型
师级P1
• 直线制
– 集权式；不设专门的职能部门；优缺点；适用范围
• 直线职能制
– 以直线制结构为基础；特点有2；集权与分权相结合； 适用范围广泛；存在的问题有2
人口等
战略重点等
组织环境 组织结构、 管理机制等
HR现状 素质结构、 员工需求等
预测 供需
人力资源需求预测
人力资源供给预测
制定 规章
实施 评估
人力资源总规划 各项业务规划，人力资源开发与管理政策
人力资源规划的实施、评价、反馈
3
人力资源供需分析程序
助师 P142
调查分析
需求分析
供给分析
需求预测
内部供给 内供预测
• 如何编制企业人员计划(补员计划)
– 确定计划期内员工总人数 – 确定计划期内员工补充需要量(人员净需求)
净需求=总需求量-期末在岗人数+自然减员人数 – 不同的部门采用不同的方法
9
人力资源净需求表
部门
第1 第2 第3 第4 第5 年年年年年
年初HR需求 120 140 140 120 120
需量
– 易预测:大中专应届毕业生,复员专业军人,技校毕 业生
– 难预测:失业人员,流动人员
7
企业人员供需平衡分析
• 供求完全平衡极少见,甚至于不可能 • 供不应求的对策 • 供大于求的对策 • 不平衡最大可能是结构不平衡
师级P33
8
企业人员计划的制定
助师 P141
• 人力资源规划的步骤
– 收集整理信息;确定规划期限;供求预测;平衡政策; 不断完善
外部供给 外供预测
需:数质层结
平 衡
供:数质层结
规划制定实施
4
企业人员需求分析
师级P30
• 人员需求预测考虑的主要因素(解释变量)
– 业务量或产量;人员流动率;提高产品或劳务质量
或进入新行业的需求;生产技术或管理水平变化;
财务约束
• 需求预测的方法
– 集体预测(德尔菲法,具有主观性、程序化特点)
– 回归分析(最简单的方法是趋势回归)
16
部门结构的组合原则及选择
师级P7
• 部门结构模式
–对人的组织(社会组织):正式组织、非正式组织
–对物和财的组织(技术组织):物质形态的组织、
价值形态的组织
• 正式组织是两个以上的人有意识地加以协调
的行为或力的系统(非正式组织是无意识地)
12
组织结构的概念
师级P1
• 组织机构(P8)-构成组织的具有各种功能的 单元体
• 组织结构-构成组织的各个部分之间的分工 合作
• 与企业其他规划的关系
– 服从于企业发展战略规划 – 在企业规划中起决定作用
• 人力资源规划是人力资源管理活动的纽带
– 具有先导性和战略性,实施中可调整,指导HRM
• 人力资源规划的内容
– 发展战略、组织人事、制度建设、员工开发
2
人力资源规划流程图
调查 分析
外部环境
经营战略
经济、法律、 产品组合、
授课内容的脉络
123
假设前提
机构设置有效 师级侧重
岗位职责明确 助师侧重
如何设计 人员需求
人员供给
支持保障 经费支持
制度保障
1
人力资源规划相关内容
• 人力资源规划
助师 P143 师级P17
– 广义:各类HRP的总称,如总体规划,各项业务计划 (业务计划是总体规划的展开和具体化)
– 狭义:人员需求补充规划 – 按规划期分类:长(5年上),短(1年内),中
• 组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构 的外在表现
13
组织设计的步骤及其原则
助师 P135
• 组织设计的步骤
– 按计划任务和目标要求，建立合适的组织机构 – 按业务性质进行分工，确定各部门职责范围 – 按所负责任给各部门、人员相应的权力 – 明确领导和协作的关系，建立信息沟通渠道 – 配备和使用适合工作要求的人员
• 事业部制（又称分权制结构）
– 由直线职能制演变而成；遵循的总原则；事业部在经
营管理方面有较大的自主权；优点、缺点；适用范围
• 矩阵制
– 为完成临时任务；最大特点—双道命令；优缺点
• 职能制 • 子公司和分公司
– 子公司是独立的法人；分公司不是独立的法人
15
影响组织结构设计的因素
师级P5
• 信息沟通(有六项具体要求) • 技术特点(包括技术复杂程度和稳定性) • 经营战略(P11)
20 -- -20 -- --
求 年内需求增加 140 140 120 120 120
年末总需求
内 年初拥有量 120 140 140 120 120
部 实际招聘人数 5 5 -- -- --
供 人员损耗
20 27 28 19 17
给 年底拥有人数 105 118 112 101 103
净 不足或有余 -35 -22 -8 -19 -17
– HR信息库法(针对企业不同人员,大致有两类:技 能清单-非管理人员,管理能力清单-管理人员)
– 管理人员接替图表法 – 马尔可夫模型法
6
企业人员供给分析:外部
师级P30
• 影响企业外部人力资源供给的主要因素
– 人口政策及人口现状 – 劳动力市场发育程度 – 社会就业意识和择业心理偏好
• 企业外部人力资源供给的主要渠道
需 新进人员损耗 3
6
2
4
3
求 该年HR净需 38 28 10 23 20 10
假设前提部分所讲内容
• 组织机构的设置与调整
– 组织机构的设置 – 组织机构的调整分析 – 劳动组织
• 组织岗位信息的采集与处理
– 组织信息的采集与处理 – 岗位信息的采集 – 岗位设计
11
组织的概念
• 分类
助师 P135 师级P8