【定岗】老板长多高,企业长多高

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定岗定编已被颠覆：先定员、再定岗、最后定编

HR 对定岗定编早已经熟练掌握，但工作方法一直都没能取得创新突破，不温不火。

从 OD 的兴起和被热捧不难看出，定岗定编已成为许多企业家和 HR 急需考虑和着手突破的重要话题。

其实，定岗定编方法很多，从定性与定量的角度总结起来无外乎以下几种（如下图）。

但如今环境变了，事物的性质也就变了。

外部环境使得不确定性已成为常态，定岗定编的假设前提、使用场景和操作逻辑已经有了很大的差异，其操作方法应该进行适当的调整，有些甚至是颠覆，然而，很多的管理者却不自知。

如果仍然按照过去的操作套路来开展定岗定编，很可能无法实现组织变革的目标。

经过研究，我们发现以下 4 个不确定时代的特征，将显著影响定岗定编的操作逻辑：未来的不确定性使得定岗定编必须“先人后事化”工业时代的定岗定编理论非常强调先定岗、再定编、然后定员的逻辑顺序，俗称“三定”，一旦违反上述先后顺序就会被认定为是比较明显的设计失误。

应该说传统的定岗定编思维是比较典型的“先事后人”——先定事或方向，再选择人的操作理念。

不过，21世纪初，美国当代管理大师吉姆·柯林斯历时5年时间通过对1400多家财富500强公司的研究表明，卓越的公司一直践行的是“先人后事”——先选择合适的人，然后再决定做什么事的逻辑，他发现这才是卓越公司成功的关键。

吉姆·柯林斯通过三个浅显的道理证明，处在这样一个未来易变、复杂、模糊的不确定时代，先人后事的策略显得更有意义：一、如果你是从“选人”而不是“做事”开始，就更容易适应这个变幻莫测的世界。

正所谓：世事无常，只要人对了，世界就对了；二、如果你有合适的人，那么如何激励和管理他们就不再是问题。

合适的人不需要严加管理或激励，他们会自我驱动取得成功；三、如果选择的是不合适的人，不论你的方向多么正确，仍然无法到达你的目的地。

光有远见卓识，但没有合适的人来承接，那也无济于事。

先人后事的操作逻辑已在国内众多优秀企业中实践，并在其抢人大战中表现得淋漓尽致。

企业领导级别确定方案

企业领导级别确定方案作为一家企业在市场中生存与发展，制定正确的组织架构与人员分布对于企业的长期发展至关重要。

而其中领导岗位的设置则显得更加重要。

本文将从企业发展规模、业务性质、岗位需求等方面出发，探讨企业领导级别的确定方案。

企业发展规模企业规模对于领导级别的确定有着很大的影响。

一般来说，企业规模越大，领导级别也会相对越高。

首先，企业刚创立的初期，领导级别可能只分为若干个基层管理人员，如经理、主管等。

随着企业规模的不断扩大，领导级别的设立也会逐渐增多，比如会设立副总、总监等中高层管理人员，还有部长、总经理等更高级别的领导。

在企业规模较小的初期，领导人可以担任多个角色，但一旦企业规模扩大，领导人要分工合作，专职管理某些部门。

业务性质企业业务性质直接影响到领导人的能力要求和职责分配。

如非盈利组织拥有的员工较少，部门分工简单，对领导人的能力要求较低，领导岗位设置相对较少。

而盈利型企业通常业务繁杂，部门分工较细，对领导人的能力要求相对较高，多个层级的领导人承担不同部门的管理职责，需要更多的领导岗位来协调管理。

岗位需求企业的岗位需求也是领导级别设置的重要因素之一。

一般来说，随着企业发展，新的业务或项目将涉及到新的业务流程、规则、标准等，需要领导人加强管理及指导，此时应该对领导职位进行重新审视并作出调整。

例如，在某些具有风险的业务环节中，需要设立特别的领导人来专门负责管理和决策，以确保企业的长期持续发展。

确定方案相对于企业规模和业务性质，岗位需求是一个更为灵活的因素。

但无论从哪个方面出发，企业领导岗位的设立应该建立在企业的实际需要和现实情况的基础上，而不能盲目追求层级和职位的数量。

在确定方案时，应该考虑到以下几个因素：•在企业发展初期，领导人可以承担更多的工作，并相对精力充沛，此时可以适当减少领导岗位的设置，以减少企业成本和管理压力。

•在企业规模不断增大，发展快速时，领导岗位可以增加，尤其是对于跨区域或跨部门的领导，可以设立更多中高层领导岗位。

如何开展定岗定编定员三定工作

案例分析
【问题】：
1、如果你是这家企业的HR经理，你将如何应对这种局面？说出你的措施和理由。
2、在现实中，面对人情岗、关系岗、亲属岗、阴阳岗这些情形，你持何种态度？
3、作为一个HR，在处理这些事情中，如何保持自己的职业性并得到自己的提升？
谢谢！
如何开展定岗定编定员三定工作
关于“定岗定编定员”
“定岗--定编--定员”是企业进行人力资源规划的前提和基础，并且这一工作的好坏直接影响到企业人力资源整体战略的实施与人力资源的管理效率。
定岗
定岗——是在工作分析的基础上，根据企业经营管理要求，按照工作的分工程度、难易程度、重要程度等设置不同的岗位，以更优化地利用各种资源，达到分工协作提高效率的目的。
三者关系
“定岗-定编-定员”这一过程不可逆；定岗是定编与定员的前提，定编是定员的前提，定员又反过来影响定岗与定编；定岗跟人无关，定编跟人数有关，定员跟人名有关；这一系列过程中，应避免因编设岗、因员设岗、岗编倒置等情形的出现。
【思考】：这一过程中，HR应该如何做？
案例分析
T企业是一家拥有二级资质的物业管理企业，下辖9个物业管理项目及三家分公司，管理面积160余万平方米，各类职工 600余人，在当地行业内拥有较高的知名度。
定岗不是老板的事，也不是部门经理的事，是HR的事！
定编
定编——是根据已确定的岗位要求，以及相应工作量的大小，结合单位劳动力大小而设置相应的人数编制。定编的前提是岗位的确定，即定岗。
定员
定员——是根据现有岗位已确定所需要的人数，结合岗位价值与人员素质模型，通过招聘选拔等方式，去选配合理的人员填充到各岗位中。定员的前提是定岗与定编。

企业领导级别确定方案

企业领导级别确定方案概述企业领导层的构成和职责分工，对企业发展起着至关重要的影响。

本文将探讨企业领导级别的确定方案，以及对各级领导的职责分工进行分析和归纳，以期对企业的发展起到促进作用。

企业领导级别企业领导级别的确定需要根据企业的规模、业务范围和发展阶段等因素进行综合考虑。

一般来说，企业领导层可以分为三个层级：一级领导一级领导即企业的最高层级领导，其职责包括：•制定企业战略和发展规划；•确定企业组织结构和管理制度；•监督、评估和决策企业重大问题和事件；•代表企业与外部沟通、协调与合作；•确定企业的价值观、文化和品牌形象。

一般情况下，企业最高领导人为CEO或董事长。

在一些中小型企业中，一级领导可能是企业的创始人或重要股东。

二级领导二级领导是企业中间层领导，其职责包括：•负责部门、区域或特定业务线的管理和运营；•落实一级领导制定的战略和规划；•对下属进行工作指导和管理；•上报部门运营情况和反馈问题；•参与企业重大决策；二级领导可以根据企业的规模和组织结构进行分级，其中高级别的二级领导可能担任多个部门或区域的管理工作。

三级领导三级领导是企业的基层领导，其职责包括：•负责基层管理和工作运营；•落实上级制定的工作计划和目标；•建立基层工作团队和协同机制；•对基层工作人员进行管理和指导；•提出问题和反馈上级要求。

在一些中小型企业中，三级领导和普通员工的角色可能存在一定的重合和模糊。

但对于大型企业，建立高效的基层管理体系和人才队伍将对企业的稳健发展起到积极的作用。

企业领导职责分工领导层的职责分工是企业实现顶层设计目标的必要前提。

企业领导职责分工的重点是确定企业中各职能部门（如管理部、市场部、财务部等）的权责和活动范围，同时需要保持高效沟通和协同。

一级领导职责分工企业最高层级领导需要与其他领导和相关部门密切协作，保证企业战略与战术的一致性。

一级领导职责分工包括：•CEO或董事长：制定企业整体战略和发展目标，并负责维护股东和投资人的利益。

企业如何定义未来的高管

企业如何定义未来的高管一、目标岗位级别企业首先要为人才加速储备库选择目标岗位的级别。

合适的目标层级取决于企业预期的成长速度、高管离职率、企业结构以及管理人才的层次。

目标岗位级别包括如下范例：总经理及以上级别。

总经理一般负责企业内的好几个部分，而不只是某一个职能部门或者业务单元。

战略领导人。

战略领导人为企业拟定较高层次的发展方向。

厂长。

一些制造型企业的人才加速储备库专门将培养目标定为厂长的岗位。

这个职位低于总经理，战略要求也不那么高。

向首席高管直接汇报工作的级别。

有些大企业将人才储备库的目标定位于此，这个级别远在总经理岗位之上，也是需要进行战略思考的最初级别。

二、定义你的所需DDI公司对主管、经理和高管职位进行了1000多项研究，发现了许多描述领导属性的不同方法。

我们发现，可以用以下四类信息来详尽地了解高管候选人的优势和弱点：工作历练／先前的经验（他曾经做过什么）；组织知识（他知道什么）；用行为定义的能力（他能做什么）；性格缺陷和其他个性特征（他是什么人）。

三、工作历练／先前的经验工作历练描述的是员工在成为高管之前应该经历、或者至少应该曾经参与过的各种管理情境。

缺乏必要的工作经验，比其他因素更妨碍高潜质员工获得他们希望的晋升。

如果没有继任管理系统来给员工提供工作历练的机会，晋升往往只能靠运气。

用于描述历练的措辞可以通过定义具体的管理责任来帮助判断，例如，“管理高速发展的业务”而不是“经历过高速发展的业务”。

最好是描述出具体的工作历练，而不是仅仅列出工作头衔。

企业应该谨慎地确定最重要的工作历练，决定哪些挑战是储备库成员一定必须经历的。

四、组织知识组织知识指的是员工了解企业运营的程度是否达到了高管的水平。

包括以下领域：各个职能部门（市场、销售、生产、国内／国际）；流程（核心流程、业务流程、辅助流程）；系统（长期规划、预算、薪酬等系统）；产品与服务。

要想成为一名卓有成效的总经理人才，储备库成员必须了解企业的各个职能部门，以及各个职能部门之间的相互联系。

集团子部门董事长、总经理任职资格

集团子部门董事长、总经理任职资格
该文档旨在阐述集团子部门董事长和总经理的任职资格要求，
以确保这些关键职位的担任者具备必要的能力和背景。

1. 教育背景
- 必须获得本科学位，优秀甚至更高水平的学业成绩将获得额
外加分。

- 最好拥有工商管理或相关领域的研究生学位。

2. 工作经验
- 必须拥有至少10年在相关行业或领域的工作经验，对于集团
子部门的特定行业，相关经验将被优先考虑。

- 具备至少5年的管理经验，有领导跨部门团队的能力和经验。

3. 职业技能
- 出色的领导能力和决策能力，能够在高压环境下做出准确的
战略和运营决策。

- 卓越的沟通和人际交往能力，能够有效管理上下级关系，与
利益相关者进行有效合作和协商。

- 熟练掌握财务和业务管理知识，能够分析和解读业绩报告以
及财务数据。

- 具备良好的项目管理能力，能够有效规划、组织和执行工作
计划。

- 熟悉相关法律法规和商业道德，能够遵守法律和公司的规章
制度。

4. 人格特质
- 具备坚定的领导风格和积极向上的态度，能够激励和影响团
队成员。

- 具有创新思维和解决问题的能力，能够应对复杂的业务挑战。

- 具备高度的职业道德和诚信，能够保守机密信息并正确对待
公司资源。

请注意，以上资格要求仅供参考，实际的任职要求可能会因具体岗位和公司而有所不同。

选择合适的候选人将根据个人面试、综合评估和公司需求进行。

企业管理最重要的四个“定”，定薪、定岗、定任务、定职责

企业管理最重要的四个“定”，定薪、定岗、定任务、定职责很多企业都讲“定”，在讲企业管理的时候，老师都会说要定岗定员，定编定工资、定预算、定任务、定职责等等，很多定，但最重要是四个定。

第一、定薪级，把员工的薪酬定下来，什么岗位拿多少钱，把它确定完之后，什么样的岗位，什么等级，然后拿什么样的薪酬，这叫定薪级，确定完薪级之后，很多员工就得到相对固定的薪酬。

比如我是公司的第二岗位，每个月拿六千块钱，这六千块钱我可能拿一年，到第二年如果我做得稍微好一点，到了年终或者年初的时候，给我加个三百五百，定薪级的结果是什么？是养懒人。

因为他做好做坏，不做与不做，做多做少一个样，无形当中很多人的动力就无法得到激发，他的潜能就无法得到足够的释放，员工的价值就被我们的薪酬模式框死了，所以我们要打破定薪级和定职业规划。

我们要做到定薪幅，员工的收入永远不是一个确定的数值，而是一个弹性的数值，比如说定薪级是六千，定薪幅是五千到七千或者四千到八千，我告诉你是这样一个幅度，你能拿多少，最后由你的成果，你创造和努力来决定的，所以我们要破除这样的定薪级。

第二、定岗，刚才我们讲的定岗位，一个人定完岗位以后，发现把他整个人的工作时间全绑定死了，他不愿意在工作时间以外或者在工作职责以外做别的事情，我曾经看到一个企业有一个财务部的主管，他们是卖地板砖的，上半年生意比较淡，下半年是装修的旺季，生意比较好，这个财务主管在一年的十一月份，找老板提出要加工资，老板问他为什么，他说我的工资每个月五千块钱，现在我每天要加班加点，但是我上半年拿的是五千，下半年我也拿五千，我每天加班加点还拿这么多钱，我觉得压力很大，家里面有很多意见，说看你这么忙，工资还是这么多，你凭什么忙？所以他要求老板给他加工资。

老板心里当时也不是很舒服，老板说上半年工作很闲，每天工作四个小时，经常干点自己的事，我也没管你，你还老是请假，我也没扣你的钱，我知道工作就那么多，让你坐在办公室，干半天就可以，但是我也没扣你一分钱，下半年我们的季节就是这样，你肯定要加个班才能干完呢，但上半年我没扣你的钱，下半年你就你应该这么干。

集团子品牌董事长、总经理任职资格

集团子品牌董事长、总经理任职资格
介绍
本文档旨在说明集团子品牌董事长和总经理的任职资格要求和标准。

董事长任职资格
以下是集团子品牌董事长的任职资格要求：
- 具备良好的管理和领导能力；
- 在相关行业或领域拥有丰富的经验和知识；
- 具备决策能力和战略规划能力；
- 具备较高的商业洞察力和市场敏感性；
- 具备卓越的沟通和人际关系技巧；
- 具备法律、财务和企业管理知识；
- 具备团队合作精神和团队管理能力；
- 具备高度的诚信和道德规范。

总经理任职资格
以下是集团子品牌总经理的任职资格要求：
- 具备卓越的管理和组织能力；
- 在相关行业或领域具有成功的管理经验；
- 具备市场营销和销售策略的知识；
- 具备财务分析和预算控制的能力；
- 具备团队领导和人员管理的技巧；
- 具备协调和决策能力；
- 具备解决问题和应对挑战的能力；
- 具备高度的责任感和团队协作精神。

以上是我们对集团子品牌董事长和总经理的任职资格要求的总结。

根据不同的子品牌发展阶段和具体情况，任职资格可能会有所调整。

因此，在实际的选拔和任命过程中，我们还将结合各种因素来评估候选人的适应性和能力。

请注意，本文档提供的信息仅为参考，实际的董事长和总经理任命将符合法律和公司内部规定。

谢谢！。

公司最高领导辨别

教你辨别公司的最高领导1，请问总经理,、总裁、董事长、总裁，他们的权利谁大？这还用说嘛！当然是董事长啦！董事会是公司的最高机关，最高机关的头当然权利最大啦！首席执行官(CEO):公司董事会的代理人.执行董事会授予的部分经营管理权利.是公司政策执行机构的最高负责人.通常由董事长兼任.总裁:仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任.总经理、首席营业官(COO):CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人.董事长:公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大.2，CEO，总裁，董事长，总经理等分别是什么关系 ?ＣＥＯ（Chief Executive Officer），即首席执行官，是美国人在２０世纪６０年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

ＣＥＯ与总经理有何不同？ＣＥＯ与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，ＣＥＯ既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，ＣＥＯ是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。

从这个意义上讲，ＣＥＯ代表着企业，并对企业经营负根本责任。

在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，ＣＥＯ的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。

ＣＥＯ做出总体决策后，具体执行权力就会下放。

所以有人说，ＣＥＯ就像我国５０％的董事长加上５０％的总经理。

另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。

在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是ＣＥＯ要干的事。

从这个角度来讲，ＣＥＯ与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。

集团子部门董事长、总经理任职资格

集团子部门董事长、总经理任职资格
介绍
本文档旨在说明集团子部门董事长和总经理的任职资格要求。

董事长和总经理在公司中担负重要的领导职责，公司在任命董事长
和总经理时需要考虑各种因素，包括能力、经验和背景等。

董事长的任职资格
- 具备卓越的领导能力和管理经验。

- 熟悉公司业务和行业背景，对公司发展有长远的规划和战略
目标。

- 拥有卓越的沟通和协调能力，能够有效地处理内外部利益相
关者之间的关系。

- 具备良好的判断力和决策能力，能够在复杂的商业环境中做
出明智的决策。

- 具备良好的道德品质和商业道德观念，且能够遵守法律法规。

总经理的任职资格
- 具备强大的业务知识和管理经验，能够有效地组织和领导团队。

- 对市场变化和竞争环境有敏锐的洞察力，能够制定并执行有
效的业务策略。

- 具备良好的沟通和协调能力，能够与内外部利益相关者建立
良好的合作关系。

- 具备有效解决问题的能力和灵活应对变化的能力。

- 具备高度的职业操守和道德标准，能够遵守公司规章制度和
法律法规。

结论
任命集团子部门董事长和总经理需要综合考虑上述要求。

只有
具备合适的能力、经验和背景的候选人，才能够胜任这一重要职位，并带领公司取得成功。

因此，公司在选择董事长和总经理时应当慎重，并确保符合相关的任职资格要求。

领导者（老板）的5个层次

领导者（老板）的5个层次很多人都想当老板，但老板分为很多个层次。

1、卖菜级别。

小买卖，只会算数。

这种老板连算账都不会算。

简单的低买高卖，或者自己种了卖，只能算几个小钱，连时间账都不会算的级别。

2、小企业级别。

这种老板知道招聘员工来干活了，会算账了，靠剥削员工过活，最出力的还是老板自己。

总觉得就自己操心，其他员工怎么也不把公司的事情当回事。

中国大部分老板就是这个层面的，基数也最大。

3、中型企业级别。

这种老板稍微领略了“为将之术”，会了些简单的笼络员工的本领，讲些好听的话，甚至企业里也开始有了专门的培训部门。

有那么三五个骨干业务员工跟着这种老板混。

也是基数非常大的一批老板。

4、大型企业级别。

这种老板领略了“统帅之道”，已经知道笼络几个将才。

已经知道利润都要分给别人一部分，甚至领略了要尊重普通员工这样的普世价值观。

很多行业领袖级老板就是这样的。

5、宗师级别的老板。

企业做成怎么样，已经不关心了，这种老板唯一要干的事情就是成就他人，发掘每个企业里员工的潜力。

搭好平台，找到或者培养出来牛逼的闪闪的人，把企业做好。

自己则归隐幕后，看起来一无是处，甚至你都不知道他的名字。

我们这里只讲第4层级的老板怎么达到。

至于1、2、3我没兴趣讲，第5个层级的老板你先达到第4层再去探索吧。

我接触过各行各业的大老板，身价上几十亿的都有。

发现一个规律。

真正的牛逼人物，并不是智商有多高，人有多精明。

但成功的老板情商都很高。

特别知道怎么让人舒服，也就是交际能力特别的强。

这个能力我认为是非常之重要的。

人类社会是一个关系社会，赚小钱靠努力，赚大钱靠资源整合，而整合就必须得善于结交人。

这其实是一个对内对外都很重要的能力。

但主要还是对外。

第二个能力是凝聚力。

因为一个人不可能完成很多事情。

要成为一个成功的老板，你必须凝聚到有能力，有技能的人在你的周围，为一个目标共同奋斗。

我认为，要想成为第四个层面的老板，需要有意识的练习与人结交的能力和凝聚力。

集团分公司董事长、总经理任职资格

集团分公司董事长、总经理任职资格
根据公司章程和法律法规的规定，集团分公司董事长和总经理
是公司中具有重要职责和权力的职位。

以下是董事长和总经理任职
资格的要求：
1. 专业背景和工作经验：董事长和总经理应具备相关专业背景
和丰富的工作经验，以便能够有效地管理和领导分公司的运营。

2. 领导能力：董事长和总经理应具备良好的领导能力，能够制
定分公司的发展战略、目标和计划，并带领团队实现这些目标。

3. 经营管理能力：董事长和总经理应具备出色的经营管理能力，能够有效地盈利、控制成本、提高效率，并确保分公司的可持续发展。

4. 法律合规意识：董事长和总经理应具备对法律法规的深入了解，并且能够确保分公司在经营过程中遵守相关法律法规，避免违
法行为。

5. 良好的沟通能力：董事长和总经理应具备良好的沟通能力，能够与内外部利益相关者有效地沟通和互动，维护分公司的声誉和利益。

6. 面对挑战的能力：董事长和总经理应具备应变能力和解决问题的能力，能够在面对各种挑战和困难时，做出明智的决策和解决方案。

总结：集团分公司董事长和总经理是非常重要的职位，担任这些职位需要具备专业背景、工作经验、领导能力、经营管理能力、法律合规意识、沟通能力以及面对挑战的能力。

这些要求旨在确保董事长和总经理能够有效地管理和领导分公司，并为公司的发展做出贡献。

集团子分支机构董事长、总经理任职资格

集团子分支机构董事长、总经理任职资格背景在集团子分支机构中，董事长和总经理是非常重要的职位。

他们需要具备一定的资格和能力，以确保子分支机构的有效运营和管理。

本文档将介绍集团子分支机构董事长和总经理的任职资格要求。

董事长任职资格作为集团子分支机构的董事长，候选人需要满足以下要求：1. 丰富的行业经验：候选人需要具备在相关领域拥有丰富的工作经验，以便能够有效地领导和管理该机构。

2. 专业知识和技能：董事长需要具备相关领域的专业知识和技能，以便能够做出明智的决策、制定战略规划，并确保机构的持续发展。

3. 领导才能：候选人应具备出色的领导才能，能够激励和引导团队成员，确保他们能够充分发挥他们的潜力。

4. 良好的沟通能力：作为董事长，候选人需要能够与各级管理人员、员工和其他相关方保持良好的沟通，以促进合作和协调工作。

5. 高度的责任感和职业操守：董事长需要有较高的责任感，能够对机构的运营和决策负责，并且遵守相关的法律法规和道德准则。

总经理任职资格作为集团子分支机构的总经理，候选人需要具备以下资格：1. 行业背景和知识：候选人需要熟悉相关行业，并具备相关知识，以便能够理解和解决行业内的问题和挑战。

2. 管理经验：总经理需要具备良好的管理经验，包括人员管理、预算管理、业务管理等方面的能力。

3. 决策能力：总经理应具备优秀的决策能力，能够在复杂的情况下做出明智、快速的决策，并为机构的发展制定正确的方向。

4. 领导能力：候选人需要具备良好的领导能力，能够激励和管理团队，推动机构实现业绩目标。

5. 良好的沟通技巧：作为总经理，候选人需要能够与员工、合作伙伴和其他利益相关者保持有效的沟通，以促进协作和问题解决。

结论集团子分支机构的董事长和总经理是关键的管理职位，他们的任职资格需要包括相关的行业经验、专业知识、领导能力和沟通技巧等方面的要求。

只有具备这些任职资格的人才，才能够有效地领导和管理子分支机构，实现机构的发展和成功。

定岗定编目标值确定方法

定岗定编目标值确定方法《定岗定编目标值确定方法》嗨，我的好朋友！今天我要跟你唠唠定岗定编目标值确定这个事儿，这可是个超级重要的“秘籍”，学会了能让你的工作顺风顺水！首先呢，咱得搞清楚自己的家底儿，就像你要出去旅游得先知道自己兜里有多少钱一样。

这一步叫“摸底调查”。

把现有的岗位情况、人员数量、工作任务啥的都整得明明白白。

比如说，数数你们公司有几个部门，每个部门都在干啥，有多少人在干活儿。

我跟你讲，我之前有一次摸底，居然发现有个部门的人整天不知道在忙啥，就像一群没头的苍蝇到处乱撞，那场面简直太搞笑了！然后呢，就是分析业务量啦。

这就好比你做饭得知道有多少人吃饭，才能决定做多少饭。

看看公司的业务是增多了还是减少了，增长或者下降的幅度有多大。

比如说，销售部门这个月的订单比上个月多了一倍，那是不是得考虑多加点人手啦？我记得有一回，有个公司没分析好业务量，结果招了一堆人，结果业务突然下滑，那些新招来的人天天在办公室里大眼瞪小眼，那叫一个尴尬！接下来，要确定工作效率标准。

这可重要了，就像跑步比赛得有个标准时间一样。

根据行业平均水平、公司以往的经验，还有实际的工作情况，定出每个岗位完成一项任务大概需要多长时间。

比如说，客服处理一个投诉正常应该在 30 分钟内搞定，如果超过这个时间，那可能就得找找原因，是人手不够还是员工偷懒。

再然后，就是预估未来的业务发展啦。

这就像是预测明天会不会下雨，得有点前瞻性眼光。

看看市场趋势、公司的战略规划，想想未来业务会怎么变。

比如说，如果公司准备开拓新的市场，那肯定需要更多的市场推广人员。

我有个朋友的公司，就是没预估好未来业务，结果新业务来了，手忙脚乱地招人，结果招来的人还不顶事儿，把老板气得够呛。

有了上面这些基础，咱们就可以开始计算定岗定编的目标值啦。

这就像做数学题一样，把前面的那些数据都带进去，算一算大概需要多少人。

比如说，根据业务量和工作效率标准，算出每个部门需要的人数。

这时候可别马虎，算错了可就麻烦大了。

公司岗位层级对照表

管理类2-3级
专业技术类3-5级
工人类第9-14技能等级
第八层
项目部业务员（子公司二级单位科室科员、车间业务员）、技能工人（初、中、高级工）等
管理类3级
专业技术类3-5级
工人类第1-8技能等级
第四层
集团部室副总经理（副部长、副主任、工会办公室主任）、集团团委书记、子（分）公司副总经理（副院长、副校长、工会主席）等中层副职
第五层（+）
子（分）公司总经理助理（院长助理、校长助理）等
第五层
集团部室业务经理（部长助理、主任助理）、子（分）公司部室经理（主任）、项目部项目经理（子公司二级单位经理）、团总支（支部）书记等
1-3级
第六层
集团部室业务专员、子（分）公司部室副经理（副主任）、项目部项目副经理（子公司二级单位副经理）、项目部工程经理（子公司二级单位经理助理）等
2-3级
第七层
子（分）公司部室业务专员、项目部工程副经理（子公司二级单位科室科长、车间主任）、项目部业务工程师（业务总工、子公司二级单位科室副科长、车间副主任、车间业务工程师）、技能工人（技师及高级技师）等
岗位层级对照表
岗位层级
对应岗位范围
岗位参考等级
第一层Байду номын сангаас
集团董事长、总裁、党委书记等高管正职
第二层
集团副总裁、党委副书记、纪委书记、工会主席等高管副职
第三层（+）
集团总裁助理、总工程师、总会计师、总经济师等
第三层
集团部室总经理（部长、主任）、集团工会副主席、子（分）公司总经理（院长、校长）、子（分）公司党总支（支部）书记等中层正职

餐饮企业的定岗、定编、定责

餐饮企业的定岗、定编、定责餐饮企业的定岗、定编、定责作者：著名餐饮管理专家、沣之道餐饮管理机构首席专家杨铁锋管理人员在确立企业组织机构时，经常要求员工发扬团结友爱的精神，互相帮助，有活一起干，有难大家帮，但结果往往事与愿违，许多问题无人问，无人管，出现事故大家推托，都说与己无关，不但影响了同事关系，还提高了事故发生的几率。

东营市一家海鲜酒楼隆重开业。

酒店面积大约1500平米，13个大小包间，装修古朴典雅。

开业之前，厨师出身的老板到200公里以外的青岛聘请了一个厨师团队，希望借助青岛厨师的手艺，快速打开东营市场。

开业后，客流并不大，每个饭口大约七、八桌的样子，但菜品出的特别慢。

老板纳闷，这样一个炒锅、砧板、打荷配套整齐的厨师班子，上菜速度怎么能慢呢？在对上菜程序仔细分析后发现，酒楼的头砧很年轻，不太服众，另外几个砧板自己干自己的，对于他安排的工作总是放到最后去做。

老板到厨房看见这种情况很着急，找了一把菜刀到砧板出去帮忙。

厨师长有些不好意思，因为拿了高价码的工资，觉得让老板操这种心不应该，于是也找了一把菜刀到砧板。

看见老板和厨师长都来到砧板帮忙，头砧很为难，他碍于情面，不好指使老板和厨师长按照自己的意思干活，只得放弃自己的工作，到尾砧的下面去打杂。

但老板和厨师长毕竟对厨房砧板处的情况不熟悉，只能做些简单的切配，对于头砧已经放弃现场指挥的情况浑然不觉，所以，各岗位自行其是，上菜的速度更慢了。

因为是海鲜酒楼，一楼大门左首安置了放养活鲜的海鲜缸和摆放冰鲜的鱼台，服务员点菜后，由鱼佬送至二楼的厨房水台处进行初加工。

但为了节省人力费用，老板要求厨师长，安排尾砧帮助水台称量和运送海鲜。

尾砧虽然口头答应，但心里认为这项工作属帮忙性质，有时间就做，没时间就推，在上菜高峰时把帮忙的事忘得一干二净，全部工作都压给了水台。

水台本来到酒店工作的时间就短，缺少经验，既要取海鲜又要粗加工，在慌乱中出现了许多错误，有的海鲜忘记取，有的高档次鱼拿错品种，加工间里乱作一团。

企业负责人的学历职称要求

企业负责人的学历职称要求1.学历要求：企业负责人的学历要求通常较高，尤其是在大型企业和国有企业。

一般来说，研究生学历是企业招聘负责人的基本要求。

研究生学历可以体现出候选人的扎实的学术基础、深入的专业知识以及较强的分析和解决问题的能力，对于带领企业走向更高水平的发展具有重要意义。

然而，对于一些特定的行业和领域，本科学历也可能足够，如媒体、艺术和文化等。

2.职称要求：职称是评价一个人在一些职位上的专业水平和能力的重要指标。

对于企业负责人，具备一定的职称是理想的要求。

例如，工程领域的企业可能更倾向于招聘具有正高级工程师职称的负责人，这表明候选人在工程技术方面具备较高的造诣和丰富的实践经验。

金融和投资领域的企业则可能更关注财务会计方面的职称，如注册会计师（CPA）或国际注册会计师（ACCA）。

然而，即使没有正式的职称，企业负责人也可能具备丰富的实践经验和卓越的管理能力，这些能力同样可以使企业取得成功。

因此，在一些创新型、初创型或新兴行业的企业中，对于负责人的学历和职称要求可能会相对宽松，更加注重候选人的实际业绩和管理能力。

此外，企业负责人还应具备以下能力和素质：1.领导能力：作为企业的负责人，应具备较强的领导能力，能够有效管理团队，担当责任，做出决策并领导企业实现战略目标。

2.战略眼光：负责人需要具备长远的战略眼光，能够预见市场变化、把握机遇，并制定相应的发展战略。

3.沟通能力：负责人需要具备清晰的沟通能力，能够与内外部利益相关方进行有效的沟通和协调，使企业能够顺利运营。

4.团队合作能力：负责人需要具备良好的团队合作能力，能够与团队成员协作，激发团队的创造力和凝聚力。

5.抗压能力：作为企业的负责人，面对各种挑战和压力，负责人需要具备良好的抗压能力，保持稳定、自信和乐观的心态。

总之，企业负责人的学历和职称要求是根据企业的规模、性质和行业特点而定的，学历和职称只是衡量一个人能力的一种参考标准，更重要的是候选人的实际业绩、管理能力和领导能力。

公司主管任职要求

公司高管及部门经理职位说明书1．1总经理职务说明书
1．2财务总监职位说明书
1．3管理者代表职位说明书
1．4质量负责人职位说明书
1．5后勤保障部经理职位说明书
1．6总裁办公室主任职位说明书
1．7销售副总经理职位说明书
1．8生产副总经理职位说明书
1．9工会主席职位说明书
1．10 国际业务部经理职位说明书
1．11 财务部经理职位说明书
1．12技术中心主任职位说明书
1．13销售公司经理职位说明书
1．14品质管理部经理职位说明书
1．15质检部经理职位说明书
1．16生产计划部经理职位说明书
1．17生产计划部副经理职位说明书。

企业领导级别确定方案

企业领导级别确定方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否往往取决于其领导层的能力和合理性。

因此，为了确保企业的成功和长期发展，制定一套合理的企业领导级别确定方案非常必要。

什么是企业领导级别？企业领导级别是指企业内不同职位的管理者的级别划分。

通常情况下，企业领导级别从高到低顺序为董事长、总经理、副总经理、部门经理、主管、员工等。

通过领导层的分级，可以明确各级职位的权责，从而保证公司高效运转。

为什么需要制定企业领导级别确定方案？对企业来说，制定一套明确的企业领导级别确定方案，能够起到以下几个方面的作用：1. 提高企业运转效率领导级别的划分能够明确各个职位的责任和权利，加速决策过程，促进企业高效运转。

2. 激发员工积极性透明的领导层级划分，可以让员工更好地理解自己和领导的职责和地位，促进员工对工作的积极性和归属感，有效地提高员工的工作效率。

3. 加强领导团队协作领导层级明确后，每个职位的责任和权力都有一定的界限，领导职位之间合理协作能够带来更好的团队合作。

制定企业领导级别确定方案的步骤制定企业领导级别确定方案的步骤如下：1. 队伍构建首先需要构建一支强大的团队，由董事长、总经理、副总经理等高级管理人员组成，制定方案前要确保团队的凝聚力、协作力和权威性。

2. 职位要素分析明确各级职位的责任与职责范围，考虑职位间可能存在的重叠和竞争。

3. 薪酬标准制定制定透明标准，吸引具有高能力和诚信的人才，保持公司的竞争优势。

4. 管理流程制定根据不同职位的职权与职责，制定各协作办法和流程，并确认上下层级之间的职权关系。

5. 公布实施最后，将领导层级职务名称和条件明确通知办事处，实施领导层级制度。

总结企业领导级别的确定是一个重要的制度性问题，直接关系到企业内部管理体系的有效性和效率，也直接反映出企业领导层的专业素质和领导才干。

因此，制定企业领导级别确定方案非常必要，并应该充分考虑公司的业务发展情况，人才储备，行业竞争和成本控制等因素，制定出合理的、可操作的领导层级职务架构和薪酬标准。