2019年二级人力资源《专业技能》第一章高频考点

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2019二级人力资源管理师《专业技能》考前必背重点三

2019二级人力资源管理师《专业技能》考前必背重点三绩效管理评估的指标P3871、被评估人数2、绩效等级分别3、信息质量4、绩效面谈质量5、绩效管理制度满意度6、总成本/收益比7、单元层次和组织层次的绩效被派遣劳动者的管理1、被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利2、劳务派遣用工是企业用工的补充形式，只能在临时性，辅助性或替代性的工作岗位上实施，临时性工作岗位是指续时间不超过6个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位；替代性工作岗位指用工单位的劳动者因脱产学习，休假等原因无法工作的一定期间内，能够由苦命劳动者替代工作的岗位。

3、用工单位理应履行以下义务：（1)执行国家标准，提供朾庆的劳动条件和劳动保护；（2）告知被派遣劳动者其工作要求和劳动报酬（3）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇（4）对在岗被派遣劳动者实行工作岗位所必需的培训（5）连续用工的，实行正常的工资调整机制4、被派遣劳动者的派遣期限到期，应提前告知，并应协同劳务派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。

绩效管理系统的评估方法P3881、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法（总体的功能、结构、方法、信息、结果分析）工资集体协商的内容1、工资协议的期限2、工资分配制度，工资标准和工资分配形式3、职工年度平均工资水平及调整幅度4、奖金，津贴，补贴等分配办法5、工资支付办法6、变更，解除工资协议的程序7、工资协议的终止条件8、工资协议的违约责任9、双方认为理应协商约定的其他事项。

缋效沟通的技巧P3581．态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式实行，通过询问获取员工更多的信息，以便协助员工解决问题。

2．应该具体，尽量获得与员工绩效相关的具体信息(表扬时应指出员工在哪一点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何)。

3．要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一益。

2019二级人力资源管理师《专业技能》考前必背重点一

2019二级人力资源管理师《专业技能》考前必背重点一（重点背）避免考评者误差的方法P3651、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件动身，依据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更增强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际动身。

3、考评的侧重点放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、采用360度的考评方式避免个人偏见。

5、重视考评者的培养训练6、重视绩效考评过程中各个环节的管理企业年金制度的设计程序P4961．确定补充养老金的来源2．确定每个员工和企业的缴费比例3．确定养老金支付的额度4．确定养老金的支付形式5．确定实行补充养老保险的时间6．确定养老金基金管理方法不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点P357-3581、绩教计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致。

在此期间管理者要当好辅导员和教练员，指导和关心下属制订好计划。

2、绩效执行阶段：（1）员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求关心和解决方法；（2）主管人员对员工工作与目标计划之间出现的偏差进行纠正。

3、绩效考评和反馈阶段：（1）对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；（2）主管应就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

4、考评后的绩效改进与在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。

（1）经常关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比。

发觉偏差，及时纠正。

（2）将整改落实情况纳入下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。

审核关键绩效指标的要点1.工作产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个指标标准进行评价,结果是否具有可靠性和准确性.3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以的工作目标4.指标和标准是否具有可操作性5.考评标准是否预留出可以超越的空间.绩效辅导的时机和方式绩效辅导的时机P3491．当员工需要征求你的意见时2．当员工希望你解决某个问题时3．当你发觉了一个可以改进绩效的机会时4．当员工通过培训掌握新技能你希望他能将其运用到工作中时。

2019二级人力资源管理师《专业技能》考前必背重点三

3、用工单位应当履行以下义务：（1)执行国家标准，提供朾庆的劳动条件和劳动爱护；（2）告知被派遣劳动者其工作要求和劳动报酬（3）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇（4）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训（5）连续用工的，实行正常的工资调整机制4、被派遣劳动者的派遣期限到期，应提前告知，并应协同劳务派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。

绩效管理系统的评估方法P3881、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法（总体的功能、结构、方法、信息、结果分析）工资集体协商的内容1、工资协议的期限2、工资分配制度，工资标准和工资分配形式3、职工年度平均工资水平及调整幅度4、奖金，津贴，补贴等分配方法5、工资支付方法6、变更，解除工资协议的程序7、工资协议的终止条件8、工资协议的违约责任9、双方认为应当协商约定的其他事项。

缋效沟通的技巧P3581．态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便关心员工解决问题。

2．应该具体，尽量获得与员工绩效相关的具体信息(表扬时应指出员工在哪一点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何)。

3．要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一益。

人资二级《专业技能》高频考点

人资二级《专业技能》高频考点人力资源管理是当今社会中非常重要的一个领域，而人力资源管理中的“专业技能”又是非常重要的一个方面。

人资二级《专业技能》是人力资源从业资格认证的重要考试之一，高频考点需要认真掌握和熟练运用。

本文将主要介绍人资二级《专业技能》高频考点。

一、人力资源策划人力资源策划是人力资源管理工作的重要环节，它需要根据企业的实际情况，制定符合企业发展战略的人力资源计划。

在人资二级考试中，对人力资源策划的考察主要包括：1.企业的人力资源战略：这需要考生根据企业的实际情况和发展方向，制定合适的人力资源战略和规划。

2.人力资源需求分析：根据企业的业务和发展需要，对企业的人力资源需求进行分析和预测，确定各岗位的人数和人才素质要求。

3.人力资源规划实施：制定具体的人力资源实施计划，包括招聘、培训、考核、激励等措施。

二、招聘与选用招聘与选用是企业用人的重要环节，也是人力资源管理工作中不可或缺的一部分，其考察重点主要有：1.招聘渠道：考生需要掌握不同招聘渠道的特点和优缺点，选择合适的招聘渠道。

2.招聘程序：根据企业的招聘流程，掌握并熟练运用招聘程序，包括岗位需求发布、简历筛选、面试等环节。

3.面试技巧：熟悉并掌握常用的面试技巧，包括问答技巧、心理分析技巧等，能够领会应聘者的真实情况，判断其是否适合该职位。

三、薪酬管理薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，是激励员工积极性和提高企业竞争力的主要手段。

考生在人资二级考试中需要掌握以下知识点：1.薪酬制度设计：根据企业的实际需求和特点，制定符合企业发展战略的薪酬制度，包括薪酬结构、薪酬标准等方面。

2.绩效考核：熟练掌握绩效考核方法和技巧，实施有效的绩效考核，以便根据绩效评价情况对员工进行薪酬奖惩。

3.薪酬激励：了解并能灵活运用不同的薪酬激励手段，制定合理的激励方案，以吸引优秀人才，激发员工的工作热情。

四、培训与发展培训和发展是人力资源管理中非常重要的一部分，它不仅可以提高员工的工作能力和竞争力，同时也可以促进企业的发展。

人力资管理师二级重点(全)

第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。

组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。

（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。

2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。

3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。

（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。

2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。

〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。

〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。

〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

二级人力资源《专业技能》各章节高频考点(完整版)

二级人力资源《专业技能》各章节高频考点第一章人力资源规划1．组织理论与组织设计理论的对比分析(PI)。

(1)组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。

(2)组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。

(3)组织理论应该包括组织设讨理论。

2．我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，设计原则归纳如下：①任务与目标原则(最基本的原则)；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。

3．多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：①按产品划分的事业部，即产品利润中心；②按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构，即专业成本中心；③按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

(P6) 4．企业组织结构的设计：包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。

(P13) 5．组织职能设计的步骤：组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。

6．组织职能设计的方法：基本职能设计和关键职能设计。

7．常见的部门组合方式主要有以下三种：(P13～29)(1)以工作和任务为中心的部门组合方式。

①内容：包括直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

②最大优点：具有明确性和高度稳定性。

③缺陷：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

④适用：在企业规模较小时，这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现，在外部环境变化不大时，能够适应环境的要求；而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。

2019二级人力资源管理师《专业技能》考前必背重点二

2019二级人力资源管理师《专业技能》考前必背重点二简述劳动关系与劳务关系的区别①产生的原因不同：劳：劳动的社会形式。

务：社会分工②适用的法律不同：劳：劳动法；务：民法、合同法。

③主体资格不同：劳：特定性；务：不特定性。

④主体性质与关系不同：劳：人身、财产关系。

务：经济关系⑤当事人之间权利义务方面有着系统性的区别：劳：劳动法规定的权利和义务；务：服务与报酬等价交换。

⑥劳动条件提供方式不同：⑦违反合同产生的法律责任不同：劳：民事、行政、刑事责任；务：民事⑧纠纷的处理方式不同：劳：先仲裁再诉讼务：仲裁或诉讼各自终局⑨伤亡事故处理不同。

劳：《工伤保险条例》无过错原则务：《民法通则》错方来承担赔偿责任，过错原则。

不同绩效考评方法的比较P3601、品质主导型优点：操作简单，能激励员工提升技能或培养职业需要的个人素质缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩适用行业或职业：变化剧烈，需要大量知识能力作为业绩支撑的行业，如IT行业2、行为主导型优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强连贯性缺点：受主观影响大，需要经常关注员工的行为适用行业或职业：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人3、结果主导型优点：实施成本低廉缺点：短期效应较强适用行业或职业：销售等容易单独量化计算的职位绩效反馈面谈的技巧P3851．考评者要摆好自已与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，完全平等的交流者。

2．通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。

3．提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。

4．鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。

5．与被考评者协商考评结果，提出将来计划期内的工作目标与发展计划。

绩效考监控有效性的关键点P3481、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性3、绩效考评信息的有效性实施360度考评需要注意的问题P3751、确定并培训专门从事360度考评的管理人员2、选择时机3、上下级沟通良好：上级主管应与每位考评者沟通并要求其对其意见承担责任，确保考评者意见真实可靠4、使用客观的统计程序5、防止作弊、合谋6、准确识别偏见、偏好的影响7、除上级评价外，对考评者意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见8、不同目的的考评内和注意事项不同薪酬制度常见问题P4761、薪酬战略缺失2、薪酬理念缺乏3、没有合理的薪酬体系4、薪酬结构失衡5、职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一6、岗位价值没有量化，薪酬内部公平性不足7、薪酬调整依据缺乏8、薪酬和绩效关联性不强9、忽视非经济薪酬的激励作用10、薪酬激励不及时职业安全卫生预算编制审核程序1、决策部门决定企业安全卫生管理总目标和任务，提前下达中基层单位。

2019年二级人力资源管理师重点考点汇总

2019年二级人力资源管理师考点汇总第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。

(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究的对象。

组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

组织理论主要研究:企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。

2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。

从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它即吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。

3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责机构）、机构（部门划分）和规章（管理行为和规范）。

古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。

动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。

在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。

人力资源师二级重点十分详细哦.doc

今年5月份刚考过了人力资源管理师二级，以下是我当时整理出来的详细资料，差不多一个月的时间，把下面的内容都啃了3遍就顺利过关了，希望给大家帮助，好好加油哦！人力资源师—国家二级《章节重点》第一章人力资源规划(二级)第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计【知识要求】组织结构是组织内部部分工协作的基本形式或框架。

组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。

（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依然是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。

2．专业分工和协作的原则（措施：系统管理，把相近或密切的部门归类，成立管理子系统让副总来分管，设立委员会协调，提高管理人员的全局管理。

）3．有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，因此管理层次受有效管理幅度的制约）4．集权与分权相结合的原则（权利分工考虑因素：企业规模、技术特点、工作性质、管理水平、人员素质）5．稳定性和适应性相结合的原则二．新型组织结构模式（一）多维立体组织结构-----主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。

（二）模拟分权组织结构-----生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化学工业企业等）它根据生产特点人为把企业分成许多“组织单位”，赋予生产经营自主权，模拟性自负盈亏，独立经营核算，调动生产积极性和主动性。

人力资源二级考试复习资料背书要点

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革企业组织结构设计第一单元学习目标掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。

知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。

组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

组织设计理论的内涵（一）组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理．组织理论与组织设计理论的对比分析结果：1 论。

．组织理论发展的三阶段：2 ）古典组织理论：以马克思?韦伯、亨利?法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。

1 ）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。

2 ）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据3 ．组织设计理论的分类3 组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。

古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。

动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。

诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则组织设计的基本原则：（一般记忆）条指导原则：目标原则、相符原则、职．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了81责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。

条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原152．美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查（重点记）职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。

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2019年11月人力资源管理师二级技能复习重点第一章人力资源规划一、人力资源需求预测的程序（一）准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析。

觉见分析法有SWOT分析法，竞争五要素分析法3、岗位分类4、数据采集与初步处理（二）预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果（未来人员流失状况）；5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。

（三）编制人员需求计划企业各部门对员工的补充需求量主要包括：一是各部门实际发展必须增加的人员，二是因年老退休、离职、离休、辞职等原因发生的自然减员。

二、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、向各部分主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因系（主要是地域性因素和全国性因素）并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

三、企业人力资源的供给与需求的平衡（一）企业人力资源供求平衡企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。

（二）、企业人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

人力资源管理师二级教材各章节重点知识

2017.5企业人力二级总复习第一章人力资源规划1.简述组织的职能设计（含步骤和方法）P14-152.常见的部门组合方式有哪3个？（含：具体形式、优缺点、适用）；进行具体职能或业务部门设计时应解决哪4个问题？P21-223.现有企业的结构整合（含：不协调现象、措施）及其过程P28-294.改进岗位设计的基本内容P34-365.制定企业人力资源规划的的基本程序P50-526.影响人力资源需求预测的一般因素P577.人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作？P58-608.简述进行人员预测时常见的环境分析方法（SWOT分析法、竞争五要素分析法）P58-599.简述人力资源需求预测的方法（含：定性3个和定量11个）P63-7110.企业人力资源供求不平衡（含：供>求、供<求）的解决方法P95-96第二章招聘与配置1.测评标准体系构建的步骤（也称构建过程）P124-1272.企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作？（P127-128）；员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些？（P132）3.员工素质测评时，如何设计测评标准？P135-139（表2-12、2-14、2-16、2-22）4.笔试存在的问题与主要对策P144-1455.结构完整的面试准备阶段应做好哪些工作？P152-1546.面试中的常见问题P158-1597.面试实施技巧P159-1618.员工招聘时应注意的问题P162-1639.结构化面试试题的类型P16410.无领导小组讨论优缺点P178-17911.无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作？P180-182（提示：会设计评分表2-38）12.无领导小组的评价与总结阶段，考官应着重评估被测评者哪些方面的表现？P18313.无领导小组讨论题目设计的一般流程P190-192第三章培训与开发1.企业培训成本具体包括哪些内容？P2142.基本竞争战略对培训需求的影响力分析P216-218表3-13.实施培训计划管理的配套措施P234-2374.员工培训课程计划的内容和编制的关键点分别是什么？P248 P2505.培训教师的来源及选聘标准P257-2606.管理技能培训开发的方法有哪些？P274-2787.设计员工培训评估方案及应达到的基本要求P287-289；P291-2928.培训成果的四级评估体系P294表3-159.培训成果评估的五种重要指标P295-29810.培训主管业绩评估P312-313（表3-25）11.培训师能力评估P314-315（表3-26）12.撰写评估报告的步骤P316-317第四章绩效管理1.绩效考评指标体系的设计方法和设计程序（注意“（一）和表4-2”）P325-3292.审核关键绩效指标的要点P344-3463.设定KPI常见问题与解决方法P3464.绩效监控的关键点是什么？P3485.绩效辅导的时机与方式P349-3506.不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点P357-3587.绩效沟通的技巧P3588.绩效考评方法比较（表4-10）P3609.绩效考评误差的识别P362-36510.避免考评者误差的方法P365-36611 实施360度考评方法时注意问题P37512.绩效考评后台系统的主要功能P377-37813.绩效考评结果反馈体系设计（含：反馈面谈程序和技巧）P384-38514.绩效管理系统的评估指标与方法P387-389第五章薪酬管理1.日常薪酬管理工作P3982.薪酬市场调查的程序P405-418（图5-2需补充）3.薪酬调查数据的统计分析P412-4164.薪酬满意度调查内容P421（表5-8）5.薪酬满意度调查的程序P422-4236.薪酬满意度调查结果的分析实例P424-4267.岗位分类的主要步骤P4328.薪酬结构大致分为哪4个类型？（含：特点、具体形式、优缺点、适用）P456-4579.薪酬制度设计的原则P459-46110.企业薪酬策略与企业发展战略的关系P461表5-2011.宽带薪酬体系设计流程P469-47012.设计宽带薪酬的关键决策和实施要点P470-47313.薪酬制度常见问题P476-47914.简述制订薪酬计划的工作程序P490-491第六章劳动关系管理1.事实劳动关系形成原因及其法律规定P503-5052.被派遣劳动者的管理P511-5123.案例分析（二）：用工单位应当如何管理被派遣员工P516-5174.案例分析（三）：劳务派遣女工“三期”的法定保护P517-5185.工资集体协商的内容P520-5216.工资集体协商的代表是如何确定的？P5267.劳动安全卫生管理制度的种类P533-5348.如何积极营造劳动安全卫生环境？P536-5379.劳动争议仲裁基本制度【注意：终局裁决、管辖制度、区分举证责任制度】P547-55010.劳动报酬争议仲裁的特别时效P552-55311.劳动争议应用案例分析（四）和（五）P570-572。

二级人力考点总结

人力资源管理师二级--------考试要点总结第一章人力资源规划一、组织结构设计基础题1、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。

2、组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论；组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论。

（组织设计是在组织设计理论的指导下完成的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

）3、古典组织理论主要是以马克思.韦博、亨利.法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构。

近代组织理论则是以行为科学为依据，注重强调人的的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构。

4、组织设计理论分为静态组织设计理论和动态组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章。

动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素。

5、组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则。

6、企业组织设计的根本目的：是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则。

7、企业在确定内部上下级权利分工时主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术的特点、各项专业工作性质、各单位管理水平和人员素质的要求等。

8、多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构。

它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

9、模拟分权组织结构:指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁、化工）的特点人为的将其分成许多“组织单位”并将其看成是相对独立的生产经营部门，使每一个单位有“模拟”的盈亏责任，实现模拟的独立经营，核算，达到改善企业整个生产经营的目的。

10、分公司与子公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上无独立性，不是独立的法人企业。

子公司是指受集团或母公司控制单在法律上独立的法人企业。

11、企业集团的职能机构：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及企业公司和专业中心、非常设机构。

人力资源二级知识点整理

人力资源二级知识点整理第一章战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清晰）人力资源规划是提高人力资源管理水平与能力的基础人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是进展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又务必服务与依托于人力资源战略、组织结构与公司制度。

第一节人力资源战略（9）（重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划与部署2组织结构是保证战略实施的必要手段。

组织结构的基本单位是岗位或者职位。

表1-1 企业进展阶段与组织结构的关系（背出来！）企业经采取的要紧战略有：（1）数量扩张战略——在行业处于进展阶段，只需使用简单的结果或者形式。

（2）地区扩张战略——要求建立职能制结构或者事业部制结构。

（3）纵向整合战略——在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或者矩阵结构。

（4）多种经营战略——在行业的成熟期，使用矩阵结构或者战略经营网络型结构。

（认清2者的关系）3．企业战略分类与战略管理模式企业总体战略分为三种（1）进展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期与高峰期。

（2）稳固型战略——又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。

（3）紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。

从战略长度看，企业战略包含长期战略、中期战略、短期战略。

短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。

战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段——是非题二、人力资源战略管理（9）重点章节！1．人力资源战略管理进展过程（1）人事管理阶段——又称人事部门（2）人力资源管理阶段——工资职责得到扩展（3）人力资源战略管理阶段如图1-2 人力资源战略管理进展的三个阶段（看一下）人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。

企业人力资源管理师(二级)技能部分--讲义重点

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计A、知识理解一、组织结构:是组织内部分工协作的基本形式或框架.1、组织理论发展的三个阶段：古典组织理论；近代组织理论；现代组织理论。

2、近代组织理论是以行为科学为理论依据；现代组织理论是以权变管理理论为依据。

3、组织设计理论的静态主要研究包括体制、机构、规章；动态主要研究包括协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备、培训。

4、组织设计的（5点）基本原则：任务与目标原则；专业分工和协作原则;有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则;稳定性和适应性相结合原则；二、新型组织结构模式1、多维立体组织结构：以矩阵制为基础与事业部制组织相结合的模式。

2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司:（分公司是由横向合并而形成的企业）。

4、子公司与母公司:（子公司是在法律上有独立的法人的企业）。

5、企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

①、职能机构框图：依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。

B、能力要求一、部门结构模式1、以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵制结构。

(适用范围小）2、以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制结构。

（适用规模大区域广品种繁多）3、以关系为中心来设计部门结构：跨国公司结构。

第二单元企业组织结构变革A、知识理解一、企业战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。

B、能力要求一、组织结构诊断1、结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图.（调查的资料是否符合现状运作)2、结构分析。

3、决策分析:（因素)时间、各职能的影响面、具备的能力、决策性质。

4、组织关系分析。

二、结构变革P12—13 ★★1、变革前的征兆:经营业绩下降；结构本身病症显露;员工士气低落,不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率病假率离职率增高。

2019企业人力资源管理师二级(第三版)考试重点笔记

优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用
适用范围较小
2.以成果为中心
事业部制模拟分析制
优点:1能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性
.2规模大产品复杂或分布区域很广时采用
缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心
3.以关系为中心
用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差
1.机构设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
狭义HR规划
广义HR规划
HR规划作用
企业HR规划的环境
HR规划的基本原则
制定HR规划的基本程序
1.人员配备计划
2.人员补充计划
3.人同晋升计划
晋升内容含条件\比率\时间
1.人员培训开发
2.员工薪酬激励
3.员工绩效管理
4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)
1.满足总体战略发展要求
1、任务与目标原则,是最基本的2、专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3、有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.4、集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：1.企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。2.不同的行业和企业，集权和分权的程度应有差别3.就一个企业而言，所属各分厂、车间也有大有小,情况各异，也应区别对待4.一个企业处于不同的成长发展时期，集权与分权的程度也会发生变化，不能固定不变。5、稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度b.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)

2019上半年二级人力资源管理师《专业技能》真题答案(完整版)

2019上半年二级人力资源管理师《专业技能》真题答案(完整版)一、简答题1、简述面试的实施技巧。

1）充分准备2）多听少说3）灵活提问4）善于提取要点5）进行阶段性总结6）排除各种干扰7）不要带有个人偏见8）在倾听时注意思考9）注意肢体语言沟通2、简述考评者进行绩效反馈面谈的沟通技巧。

考评者摆正位置，双方是完全平等的交流者；面谈不是宣讲，而是沟通通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标和发展计划3、简述采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的步骤和方法。

实施步骤：1.选择岗位评价要素。

2.建立岗位要素指标评价标准表。

（1）可根据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予点数（2）采用相对比较的方法，将其他要素指标与极限要素指标一一比较，以认定他们的相对位置，并赋予它们相对的点数（3）将评价要素依程度高低，分割为数个档次（等差或等比）。

3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。

4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

经验判断法，基本点数换算法，交叉岗位换算法二、综合题（本题共3题，每小题18分，共54分）综合题一某皮革制品厂现有四条生产线，分属箱包、制鞋、球类和制衣四个生产车间，其中箱包和制鞋的两条生产线，由于设备过于陈旧，工序衔接不畅，生产效率逐年下降。

为此，厂领导决定对生产线进行程序分析，对各个工序的作业、运输及检验等关键环节和重点岗位进行全面的摸底调查，力求查明生产线存在的主要问题，在此基础上对现有工作岗位进行再设计。

请结合本案例，回答以下问题：1.该厂进行岗位再设计可以采用哪几种方法？（6分）岗位再设计的内容有：岗位工作扩大化与丰富化，岗位工作的满负荷，岗位的工时工作制，劳动环境的优化其中岗位工作扩大化的设计方法包括：（1）岗位宽度扩大法：延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责（2）岗位深度扩大法：:岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作轮换设计；岗位工作矩阵设计2.什么是程序分析？该厂对生产线进行程序分析，可采用哪些分析工具？（12分）程序分析：是以生产过程中的作业、运输及检验环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理的安全生产程序，将人力和物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合方法。