金地集团分享

世家系列
传统偏逍遥人群 为主
天境系列
格林系列
逍遥、现代类人 群为主
传统类人群为主
四档人 群为主
中 高 端 三档人
群为主
二档人 群为主
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传承经典风范 尊享家族领域 怡情山水胜景
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不会过时的经典 不用浪费的享受 不必隔阂的尊贵
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三、金地集团体系建设
设计体系
设计标准化
➢ 运营体系标准化: 权责梳理、流程管控
➢ 动态监控 • 节点计划管理—快产、以销定产 • 存销比、去化率（库存去化、新上市资源去化）--快销 • 预警及预案，快速周转、安全运营
➢ 库存管理 • 合理库存--保障销售增长； • 长期库存—分析库存结构，规划开工、上市资源品类 • 滞重库存—激励与去化措施
标题
4.3 各经营模块运营管理
管理目标 投资节奏合理
资源结构符合战略 发展需要 运营高效
参考指标
投资时间 投资结构、品类等布局
与三年规划、与城市发 展相匹配
现金流回正时间 项目IRR、利润率水平
投资 发展
管理目标 付款节奏合理
回款目标合理
参考指标
工程款等各种付款占销 售额或回款额比重
销售回款率
运营 协调
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金地质标量题评估体系简介
质量安全综合评估:实测实量 90%+安全文明10%-关键指标扣分
实测合格率(90%)
定尺加工类 渗漏类
生产保障
空鼓、开裂类 原材料实测类
基础质量
定
量
安全文明实测合格
指
率(10%)
标
安全生产合格率（60%） 文明施工合格率（40%）
安全生产
关键项 （（计计150分分扣扣分分制制））
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目录
一、金地集团概况 二、金地集团股权结构和主营业务 三、金地集团体系建设 四、运营体系介绍 五、工程体系介绍
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一、金地集团概况
金地集团（600383.SH）初创于1988年，1993年正式开始 经营房地产业务。2001年4月在上海证券交易所挂牌上市， 成为解禁后首批上市的房地产企业。金地集团坚守“科学筑 家”使命，在企业经营中体现"专业之道，惟精惟一"特质， 已经发展成为极富特色与竞争力的全国化品牌地产公司。 2011年，金地集团确立“以住宅业务为核心，以商业地产 和金融业务为两翼”的‘一体两翼’发展战略，稳步推进业 务模式转型，向着“中国最有价值的国际化企业”宏伟目标 持续迈进。
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标题
4.5 运营过程及目标
现状
现有资源的 经营计划
+
新增资源
未来
经营状况评估工具：
过程管理工具：
盈利能力、占用资源回 销售率、开销比、存销比
报率、销售及结算规模、 销售及结算均衡、库存周
销售率、费用率
期及结构
现有资源及其经 营计划
过程管理
投资预算管理工具： 回款率、现金流
基于自由现金流的 投资预算
➢ 费用管理 • 管理费用率、营销费用率控制标准制定 • 费效比应用
➢ 资金占用管理 减少资金闲置 合理安排与管理经营性现金流
➢ 税收筹划
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标题
4.5.5 日常运营管理—内部审计
通过开展内部审计，可以规范区域公司经营行为、提高经营效率，倡导合 规文化
内部审计的价值体现：
规范经营行为/合规性内 审: 维护资源（资产）安全 、保障经营信息可靠， 约束行为合规
工程体系
工程管控阶段化
运营体系 成本体系
营销体系
运营体系科学化 成本体系规划化 营销体系精准化
融资体系
融资渠道多样化
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四、金地集团全周期运营管控
4.1 关于项目运营
战略 规划
经营 调度
经营 计划
过程 监控
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标题
4.2 项目全周期运营管理
金地集团项目评估管理办法
。。。。。。。。。
质量标准和体系建设是一切行动 的基础。
金地集团工程管理部和金地华东区域 工程管理部对于目前客户质量的关注 重点开展了有针对性地制度、体系、 技术标准的建设工作。
工程质量 体系
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标题
项目质量管控措施
1.工程质量管理策划制度 2.质量保障组织架构体系 3.图纸会审及交底培训制度 4.样板引路管理制度 5.材料品质管控制度 6.外部合作单位及供应商管理制度 7.日常施工过程中质量管控 •共同成立品质管控小组 •项目质量管控体系的建立 •制定专项质量控制方案 •重要检测数据上墙 8. 安全文明管理 9. 物业前期介入质量检查 10.项目资料管理 11.成品保护 12.交房前的一房一验与客户预验收
战略规划管理工具： 市场占有率、竞争力
战略规划与 可持续发展
什么是公司经营 发展的方向和短 板？采取什么措 施保障经营业绩？
现有资源的运营计 划是否可以实现？ 如何实现？
未来有多少资金可 以投资？
是否满足可持续发 展的战略规划？
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标题
4.5.1 日常运营管理—经营计划监控
跟踪计划执行情况，对计划与实际的偏差进行分析并提出下一步经营安排
竣工 结转
运营策 产品策 经营方 划报告 划报告 案评审
具备形 象预售
签约 回款
土地储备
在途资源
在建可售资源
现房
重新审视投 资决策的产 品定位
1、确定项目经营目 标：销售净利率、 IRR、成本目标； 2、确定项目一级计 划：开工、开盘、结 转；
关注项目销售 净利率、认购 签约率、签约 回款率
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L
开销比
l存销比
l竣工计划：节奏
在建存销比
l结算计划：均衡
现金流： l经营性净现金流平衡
l回款率、应收款余额、逾期款 l支出：工程款、地价、税费等合理性 l全年、月度量入为出额度缺口 l现金流预案
经营回报： l创造、结算权益净利：增幅、原因
l成本适配：成本变化及对利润率影响 l费用率、费效比 L销售毛利率、净利率、占用资源回报率
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二、金地集团股权结构
生命系
29.94%
安邦人寿
19.96%
福田区国资委
其他H股股东
7.82%
42.28%
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二、金地集团主营业务
住宅地产 金地集团SH
金融板块
稳盛投资
商业地产 金地商置HK
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按系列划分
褐石系列
按客户档次划分
传统、奋斗 类人群为主
高 五档人 端 群为主
名仕系列
传统类人群 为主
融资与现 金流管理
注重自身造血 经营性现金流平衡
管理目标 开工总量、结构 适宜、以销定产
工程进度安排合 理
开工及工 程管理
销售
管理目标
销售目标符合市 场变化及经营业 绩需求预期
库存去化合理
参考指标 动态的、分品类的开销比、 存销比、在建比
节点计划 交付安排
参考指标 销售规模、均价与市场规 模、均价增长之比 销售利润率、费效比 存销比 库存周期结构 库存品类结构
防渗漏 开裂
管控重点
原材料异地送检 （单独计分）
交付前质量风险评估内容：
项目交付前质量风险评估内容包括观感、园林工程、实测实量三部分内容，即项目交 付前质量风险评估=观感（60%）+园林工程（20%）+实测实量（20%）。
观感=户内装修（80%）+公共部位（10%）+外立面（10%）。 园林工程=软景（40%）+硬景（40%）+交接处理（20%）。
➢ 新项目研发、运营前置 • 针对土地获取概率较大的常规性项目，在拿地前启动研发工作 • 针对较为复杂的合作项目，在拿地前启动项目运营策划工作，以 便地块获取后快速启动，避免项目长期停滞
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标题
4.5.4 日常运营管理--盈利能力保障
➢ 合理定价 • 量价分析 • 关注成本售价比
➢ 成本对标 • 精装修标准化 • 战略采购 • 无效成本梳理，优化成本 • 动态成本管理，每月关注成本变化对项目盈利的影响
季度回顾项目经营状况， 调整项目经营策略，合 理规划项目经营
Hale Waihona Puke Baidu
每季
运营月报、可售 资源表
反映当月经营情况，分析实 际与计划的偏差，形成 月度运营报告，及时安 排运营举措
重点项目周报
向区域、城市领导反映项 目进度及问题，及时 发现和解决问题
每月 每周
投资决策报告、产 品策划评审、 经营方案评审、 一图一表
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金地质标量题管控考核体系 5.4交付后
交付阶段质量 满意度考核
交付后由我司委托国际著名 的盖洛普咨询公司进行业主
满意度调查并纳入考核
与项目年度 KPI考核挂钩
业主质量满意度是我们质量管理的最终目标！ - 33 -
欢迎您多提宝贵意见！
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计划
实际
销售
销售
成本
利润
工程节点
资源结构
结算
现金流
VS
成本 工程节点
结算
利润 资源结构
现金流 - 20 -
标题
4.5.2 日常运营管理—进度管控 进度管控不仅是管进度节点，而是对项目开发的各个环节的进度节点进行设计和调度，从而 实现运营管理的价值
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标题
4.5.3 日常运营管理--运营效率提升
投资、经营方案与决策支 持、项目开发节点控制
根据 需要
运营管理落地
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工程体系
制度建设 建设前 建设中 交付后
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标题 5.1工程管理制度建设
序号 1 2 3 4 5 6
工程管理基本制度
金地集团住宅项目工程策划 管理程序 金地集团技术标准 金地集团精装修工程质量验 收标准及细部节点构造标准 金地集团工程禁止做法
2. 同时要求项目根据自身管理特点，通过整合监理、物业等资源建立项 目日常管控体系
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标题 5.3建设中
在建阶段质 量评估考核
季度质量 安全综合 专项评估
交付前质 量风险评
估
既有专项奖罚制度(同时针 对项目及合作单位）
与项目季度、年度KPI考核 挂钩
区域检查月度常态化排名，重
大专项问题通报及问责机制。
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标题
4.4 运营管理的四个维度
销售：
开工及工程管理：
l销售规模（增速、量、价）
l销售率（库存、新上市资源、不同产品销售率分析及对 比）
l新开工：开工总量、开工结构、节奏 项目全周期资源情况 l全年供应：总量、结构、节奏
l重点项目或高风险项目快销分析与对策
l在建未达可售资源：总量、结构
l库存：总量、库存结构（产品品类、面积段、总价段）、 库存周期
提高经营效率/管理型内 审: 减少流程冗余环节、优化 组织职能，保障制度的适 时性
实现价值增值/价值型内 审: 保障战略的顺利实施，实 现权利的有效制衡
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标题
4.6 运营工具
年度经营计划、年 度BSC、三年 经营计划
• 使用目的
• 频率
全年/三年区域经营目标制 定
每年
6季计划、运营策划 报告、经营分 析表、供销表
1、根据经营战略需求， 明确土地补充规模 2、根据资源结构，确定 土地投资产品类型
评审项目的 设计方案及 相应的配置 标准
拿地
开工
1、样板区策划、 实施、巡检与开盘 准备 2、调度资源，确 保开盘节点
预证 获取
开盘
回款周期
1、规划结算节 点，实现均衡 增长； 2、关注现房资 源（含车位、 商业）去化
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标题 5.2建设前
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5.3标金题地项目在建阶段质量监控体系
集团第三方质量安全综合评估和交付风险评 估
区域工程常态化检查
区域第三方综 合评估及预警
区域工程专项 综合巡检
集团级 区域级
项目日常质量管控体系
监理监控
物业细部检查
业主验收的辅助手段（客户预验收）
项目级
1. 除集团季度质量评估外，通过委托第三方评估和区域工程专项综合巡 检建立区域层级的质量例行检查体系，并以一定权重纳入项目季度 KPI考核，弥补了集团层级季度质量评估时间跨度较长的不足，对工 程质量起到有效的督促和预警作用。