国企市场化转型中的HR如何求变教学文案

国企市场化转型中的HR如何求变？诚然，这次人力资源改革创新只是起点，决非终点。

只有不断地调整自己去适应市场，我们才能不断地进步，超越自身、超越竞争对手。

今后，我们将对现有人力资源进行更高级别、更深层次的优化，希望通过不断地改革与突破，将投资公司的人力资源打造成企业发展的助推器和发动机之一。

——上海城建投资发展有限公司人力资源负责人上世纪90年代的国有企业、国有经济战略重组使得国企逐渐成长为集行政功能、社会属性与企业盈利个性兼具的独特经济体。

在这一框架下，传统国企人力资源体系的特质，如：人员流动的封闭性、“官本位”观念和体系庞杂等随着发展逐渐显现，并与竞争性的市场战略变化发生摩擦，直接表现为多层级结构下的激励同质化、绩效无法到位与行政晋升通道至上等问题，并进一步影响员工的工作积极性和企业专业程度的提升，最终牵制住了企业的整体发展。

2013年末，上海颁布《进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》，提出二十条改革举措，其中，近半数的关键点与人力资源密切相关。

面对这场前所未有的改革大潮，国企人力资源体系改革势在必行。

据怡安翰威特绩效与人才管理咨询高级顾问楼晓光剖析，国企人力资源改革主要分为两种类型：一是垄断型或位于三四线城市的国企，其人力资源和组织行政还未脱离，人力资源管理没有真正发挥作用，因此这类改革的重点在于扭转“封闭”与官本位的思维观念，搭建起满足其自身需求、更适应市场变化的人力资源组织体系。

二是已经有完善人力资源体系的成熟型国企，这类企业着眼以未来战略发展为导向的创新性改革，比如在实现长期激励的同时，有效解决国有资产约束难题等。

后者在人力资源领域属于前无来者，进行探索实践的难度也更大。

城建投：金融投资型国企的改革特点上海城建投资发展有限公司（后文简称：城建投）的人力资源改革项目结合了楼晓光阐述的两类国企人力资源改革模式——从搭建人力资源组织架构与岗位体系，到建立提高员工积极性的动力系统，最终推进精细化管理的能力系统设置，是一个结合经验与创新的综合性国企改革的成功案例。

作为从基础设施建设转型过来的金融投资公司，自2009年挂牌以来，上海城建投在总资产、净资产、年净利润上，分别较成立之初增长了32%、61%、275%，逐步发展成为国内最大的基础设施投资商之一。

然而，作为上海城建集团下属的全资子公司，在经历了最初5年的高业绩创收之后，城建投正处在从传统基建附属板块向独立金融投资机构、实现集团整体产融双驱动的战略转型阶段，其沿用具有传统基建特点的人力资源机制已然难以满足以人才为核心资产的类金融业和金融业需求，逐渐牵制企业的发展。

“城建集团被上海国资委定位为首批竞争性企业，城建投资作为集团市场化的排头兵更需要有预见、有行动，在这场前所未有的改革大潮中占有先机，取得制高点。

”城建投的人力资源负责人也对人力资源改革寄予极高期望。

金融投资行业是一个单位产出极高，人才极其重要的智力密集型行业。

“金融行业需要扁平化的岗位层级，不是传统国企的金字塔结构。

其次，金融企业强调能力、绩效导向与专业性发展，这与传统国企保守的人资体系也是有较大差异的。

这注定了国有金融投资企业要做大做强，首先就需要对人力资源体系进行调整甚至变革”项目负责人楼晓光评价道。

经过前期调研、访谈与数据分析之后，城建投项目的改革范畴确定为岗位体系、薪酬体系、激励体系、绩效体系与能力模型这五大模块，目标是设立市场化的薪酬与激励体系，搭建有助于员工发展的多元化通道和平台，确立能够传递组织未来发展期望的关键岗位能力标准，并打造鼓励业绩创造的绩效文化与工作氛围，从而起到激励企业内部员工、吸引外来优秀人才的双重效果。

岗位体系：管理层的精简与扁平化城建投的岗位体系具有典型的传统国企特色——岗位设置过于精细；管理人员较多且职责模糊；专业人员通道较单一，千军万马过独木桥；资质与资历导向的保健型而非发展型的人员晋升与发展体系等。

“这是一家智力密集型公司，薪酬与激励体系的改变固然重要，但并非根本。

必须在组织与岗位体系上实现能力与绩效导向的转变，方能调动员工的积极性,进而提升业务与企业发展。

”楼晓光表示。

怡安翰威特首先对城建投发展战略进行了明晰，梳理出对组织与岗位体系的要求。

在考虑岗位战略驱动、业务模式与工作量一般性饱和等因素，重新搭建现有岗位体系，并撰写了岗位说明书。

其次在管理岗位序列中，精简了原有冗余的部门副职与助理层级，提升管理效率。

同时，为专业人员、项目经理定制专门的发展通道，并从岗位角色、知识资质、能力与经验四个维度对职级体系构建了标准，为员工合理定岗、晋升和发展提供了明确、合理的依据。

中层管理层级精简是岗位设计阶段最为敏感，也是阻力最大的部分。

“如何让大家明白改变的重要性与必要性，内心主动接受，并妥善安排助理和副部长层级是我们面临的第一个挑战。

方案的技术性往往并不是人力资源中最难的问题，如何让大家，至少是绝大部分人接受改变的理念并推行落地是我们需要重点关注与思考的。

”楼晓光认为，咨询项目从解决方案提出到推行是由咨询公司和客户共同思考、相互配合的过程。

最终，正是怡安翰威特对新观念的积极宣贯，与城建投方面根据员工自身特性进行调整所发挥的双管齐下的作用，改革才得以向下一阶段的薪酬与激励模块顺利地推进。

薪酬激励：创新须兼顾市场与企业特点薪酬体系一直以来都是国企人事改革最难以突破的壁垒。

一方面，薪酬体系需要与市场接轨，能够吸引、激励和留用核心人才；另一方面，如何兼顾国有企业内部平衡，以及一些复杂的历史遗留问题，其中以岗位价值评估与岗位分层分级尤甚。

传统的国企人事管理体系强调的是以行政职位来定级定薪而非以岗位价值。

同一层级员工往往薪酬一致，缺乏对前台与后台，本部与项目，关键与非关键岗位的区分。

针对这一现象，怡安翰威特采用了业界权威的“JobLinkTM全球职位评估系统”，从“知识技能”、“解决问题/创新”、“沟通”、“影响力”、“责任”五大维度对岗位进行评分定级，确立以能力价值为导向，承建战略要求的职级体系，为后续的薪酬设计构建了框架基础。

随后，项目组将其与金融、地产、工程等行业进行数据对标分析，据此选择合适的薪酬水平参照线，明确了小步快跑、三年到位的调薪策略，逐步缩小与市场的差距，实现平稳过渡的目标。

根据岗位评估、市场数据对标结果和对城建投公司特点的分析，怡安翰威特引入薪酬宽带理论，既考虑到市场环境下岗位价值与人员能力的差异，打破了层级结构，又兼顾国企内部的平衡。

此外，针对一些更具体传统的国企特征，例如工资总额受到控制等，项目组进行了大量精准测算，将调薪数据精确到个人，实现怡安翰威特为每一位客户提供度身定制服务的承诺。

在激励体系方面，项目组主要围绕着“市场经营条线（拿项目）”与“项目公司条线（管项目）”两大核心群体展开。

以市场经营人员为例，除原有的基本工资和绩效奖金之外，增加了项目提成“奖金包”的创新概念，奖励在获取项目过程中发挥重大作用的人员。

订单获取是城建投资实现年度目标的关键，这不能仅依靠市场经营岗人员单独去完成，在整个业务的流程和工作环节上还需要很多其他岗位的通力合作。

其实，在项目讨论阶段，项目组内部曾就是否设立“奖金包”有过分歧：一方认为许多基建项目实际由企业甚至集团负责人出面拍定，底下的员工只是在履行职责，不需要进行特殊的额外奖励；另一方观点则认为目前城建投最重要也是最紧迫的就是尽可能获取项目，因此需要鼓励更多员工走向前线。

奖金包需要考虑团队的激励，顺利获取项目需要多部门的通力协作，因此依据贡献程度合理区分主要和辅助贡献者。

“无论岗位、薪酬、激励，我们在做项目的时候一定要把握三点，一个是坚持战略导向，第二点是在市场情况下充分考虑企业的实际情况，第三点是关注方案落地可行。

”楼晓光强调。

从绩效到能力模型：进阶的国企HR管理尝试绩效管理一直是企业，尤其是国企人力资源管理的难题。

事实上，绩效管理不只是传统意义上定指标、做考核、发奖金的行为，更应该成为企业承接战略目标，引导组织发展、实现员工能力提升的重要工具。

下面是怡安翰威特针对国企绩效评估中存在的通病所总结的经验办法：绩效目标与公司及各部门工作重点脱节- 建立体现各部门工作重点与公司要求的绩效考核指标库，并定义指标的计算方式与考核方式。

根据公司年度目标，确定下一年度的具体考核指标。

绩效评估方式缺乏客观公平性- 优化绩效评估方式，增加对相关部门或岗位的内部满意度调查，综合公司各方意见。

- 引入全员排名与强制分布机制，在加强员工团队意识的同时，体现个人的工作表现优劣。

管理者缺乏对员工绩效管理的反馈与辅导- 强化直线管理者对员工的绩效反馈与辅导机制。

绩效结果未与晋升等个人发展关联- 增强绩效评估结果对员工年终奖与其他激励奖金的作用。

- 将评估结果客观地与员工调薪晋升发展挂钩。

在城建投项目的实施过程中，怡安翰威特除给出具体的方案外，还促成了绩效管理委员会的形成，处理绩效管理中可能发生的重大争议，并定期对绩效管理体系进行回顾和优化。

与绩效体系相似，同样作为企业和个人评价标准的能力模型，是人力资源精细化管理领域的重要内容。

根据城建投的企业现状及其未来战略转型方向，怡安翰威特建立了针对中层管理者和项目经理等核心人群以“领导力”、“执行力”、“成就导向”等高绩效企业文化为核心词条的能力模型，在国企进阶型人力资源管理领域迈出一大步。

未来，能力模型将被推广到企业各个岗位，并逐渐融入到招聘、定薪、调薪、晋升、培训、职业生涯发展的体系中。

据楼晓光介绍，目前越来越多的国企与民企业也在探索能力模型的应用，尤其集中在如高科技、金融、医药等知识和人才密集型行业。

从长远来看，基于能力为核心的人力资源管理体系会成为所有企业追逐的方向。

同时，楼晓光也提醒企业“人力资源体系的建设是一个循序渐进、分阶段完善的过程。

作为人力资源体系的进阶模块，能力系统需要健全完善的组织系统与动力系统作为基础才能有效发挥出其真正价值。

”企业不能是为了做人力资源而做人力资源，企业在发展过程中需要不断自醒——我的战略是什么？战略对组织有什么要求？人力资源如何支撑组织能力建设？以战略为出发点去思考人力资源体系。

“做国企的项目不是一件纯技术、硬碰硬的事情，需要我们走三步，退两步，进一步，运用更大的智慧与经验去创造真正适合企业实际情况、能够真正落地的方案。

首先你要运用全球化视野与经验去帮助企业发现问题，认识问题；然后退而分析与业界领先水平的差异，切实分析企业自身特性。

最后，与企业发挥各自长处，通力合作，去寻求中间的平衡点。

”这是怡安翰威特对数以百计国企人力资源改革项目的经验总结。

还是那句话，既能与市场接轨，又能承接企业战略、充分发挥企业自身的特点，这样的改革项目才是成功的。

相关介绍楼晓光擅长战略规划、管控机制建立、组织设计、组织能力分析、绩效管理、分析模型建构等，并在国企、金融、烟草、零售、电信、医药、房地产等行业领域有丰富经验。