演示文稿项目管理的组织形式
chap项目计划PPT演示文稿
（5）沟通计划 沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要 求。简单地说，也就是谁需要何种信息、何时需要以 及应如何将其交到他们手中。
（6）风险应对计划 风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风 险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。
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（7）采购计划 项目采购计划过程就是识别项目的哪些需要可以通过 从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采 购计划应当考虑合同和分包商。 设备采购供应计划 在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息 ① 所需设备名称和数量的清单
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（2）项目计划的作用
①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地 位以及相应的职权; ②促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间 的交流与沟通; ③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现 目标的方法、途径及期限; ④可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的 基础。
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（3） 项目计划的原则
目的性 系统性 动态性 相关性 职能性 经济性
④ 设备进货来源。
可制订出－个包括选货、订货、运货、验收检验等过程的 程序与日程安排。
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其他资源供应计划 ① 所需物质名称和数量清单。 ② 得到物质、技术资源需要的时间。 ③ 物质必需的设计、制造和验收等时间
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（8）变更控制计划。 变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确 定变更行动的准则。
③ 混合式。 这种方式吸取了以上两种形式的优点
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（3）技术计划
包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、规格、系 统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他 有关项目性质的技术文件。还要规定设计要求的详细程 度，例如是采用外购、分包，还是自行进行详细设计。
项目管理公司的组织架构
项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。
项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。
2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。
该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。
在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。
3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。
该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。
项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。
4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。
其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。
人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。
财务部门负责项目成本控制和财务报告。
行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。
5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。
领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。
这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。
以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。
通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。
利用PowerPoint进行项目管理与进度跟踪
利用PowerPoint进行项目管理与进度跟踪项目管理是一个复杂而关键的过程，它涉及多个方面，包括计划、执行、监控和控制等。
而有效地跟踪项目的进度是确保项目按时交付的重要课题之一。
在这个技术发达的时代，PowerPoint作为一种流行的演示工具，也可以被利用来辅助项目管理和进度跟踪。
本文将介绍如何利用PowerPoint来进行项目管理和进度跟踪。
一、项目管理项目管理旨在有效地组织和协调各项工作，以实现项目目标。
在PowerPoint中，我们可以借助各种功能和工具来进行项目管理。
以下是一些有用的功能和技巧：1. 任务列表：在PowerPoint中，我们可以使用文本框创建任务列表，列出项目中需要完成的任务。
可以使用项目符号或编号来对任务进行分类和组织。
2. 时间轴：PowerPoint提供了一个时间轴工具，可以帮助我们直观地显示项目的时间进度。
我们可以在时间轴上标记里程碑和关键事件，以便更好地掌握项目的整体进展。
3. 图表：通过在PowerPoint中插入图表，我们可以将项目的各个方面进行可视化展示。
比如，用条形图表示任务完成情况，用折线图表示进度走势等。
这些图表可以帮助我们清晰地了解项目的状态，并及时做出决策。
4. 趋势分析：利用PowerPoint的数据分析功能，我们可以进行趋势分析，以预测项目的未来发展。
通过将历史数据转化为图表或趋势线，我们可以识别出潜在的问题或挑战，并及时采取行动。
二、进度跟踪项目进度跟踪是确保项目按时交付的关键环节。
在PowerPoint中，我们可以使用以下技巧来跟踪项目的进度：1. 更新任务列表：在项目进行过程中，我们可以根据实际情况更新任务列表。
通过删除已完成的任务，或添加新的任务，我们可以保持项目的实时性和准确性。
2. 涂色标记：利用PowerPoint中的填色功能，我们可以将任务列表中已完成的任务标记为不同的颜色。
这样一来，我们可以直观地看到任务的完成进度，从而更好地掌握整个项目的状态。
文化产业项目管理第一章 演示文稿
项目实施阶段 项目实施的目标：计划、组织和控制项目的工作 内容、时间进度、人力和财力 （1）筹备阶段 1）组织专家进行讨论、分析、测评、认定，修改 项目建议书；撰写可行性分析报告。
2）申报政府批文的撰写，包括活动的 背景起因、意义、时间、内容、地点、 组织方式、总体规模和风格，经费预 算及资金来源等其他应该包含的内容； 随时注意行文去向，追踪政府批文， 注意与主管领导沟通批文的进展程度， 争取性、合理性、 可行性进行核对，签署计划，对全体项目 人员做实施动员。
3）实施项目中，项目经理要注意人员与资 源的计划与协调，建立有效的沟通与管理 渠道。 4）依计划控制项目的实施，根据需要对项 目计划作适当调整 5）项目全面实施要注意现场维护的管理。
项目收尾阶段 收尾阶段指项目按计划实施完工直至所有 善后工作的完成。主要工作包括项目收尾 和含交付品项目的交接，形成的阶段性成 果为项目总结报告、项目团队成员绩效评 估书、项目后评价报告。 工作程序如下： 1）项目验收，对完成的工作成果或活动结 果重新审查。 2）整理最终交付品。
3）收集私人收藏家及个人文化经营者的信 息资料。 4）跟踪，收集政府有关文化产业的政策及 相关的文化信息。 5）关注国内外文化市场动态，并收集有关 艺术馆经营的信息资料。 （2）寻找并提出项目建议 1）分析信息和文化市场需求，提出有意义 的文化项目策划案
项目策划阶段工作程序
2）承接政府、主管上级，以及相关政府机构、集 团、中心的提议、命令和委托的相关项目 3）承接合作单位或意向合作单位的文化项目提议 （3）部门内部立项，形成策划小组 （4）调研、咨询、讨论，完善项目策划的思路。 （5）撰写项目建议书，并提交完整的策划文案作 为项目建议书的附件。
文化活动项目流程图 1、项目策划阶段 项目策划——在文化项目中从提出设想、预先研 究、酝酿，到该项目 正式列入可行性研究和审 批程序前的阶段，称作项目策划。目标是形成完 整的策划方案。 项目策划的工作程序如下 （1）研究市场需求，包括市场信息和客户信息 1) 捕捉收集国内外同行、文化机构信息 2）收集相关的传播、娱乐、历史、艺术、考古、 体育等专家或明星的信息
项目管理课件1演示文稿ppt
•
析、风险应对规划、风险监测与控制）
• （九）项目采购管理（采购规划、询价规划、询价、供方选择、合同行政管
•
理、合同收尾）
一、中国石化工程建设“3557”管理体系
①出台背景（内在从严管理、国际先进接轨） ②主要内容
境内工程项目管理路线图 境外工程项目管理路线图 大修改造项目管理路线图
前期工作阶段
（全生命周期）； 5：投资、进度、质量、安全、合同“五大控制”； 7：招标投标、标准定额、行政许可、资质资格、信息集成、竣工
验收、绩效考核“七个专项管理”。
境内工程项目管理路线图 境外工程项目管理路线图 大修改造项目管理路线图
三条路线图
工作任务 工作程序 作业流程 模板和规范
中国石化工程部
中国石化工程建设“3557”管理体系系列文件
汇编之一：工程项目管理路线图（总部工程部部分）及相关工作任务、工作程序和作业流程 汇编之二：大修改造项目管理路线图（总部工程部部分）及相关工作任务、工作程序和作业流程 汇编之三：境外工程项目管理路线图（总部工程部部分）及相关工作任务、工作程序和作业流程 汇编之四：工程项目管理路线图（建设单位部分）及相关工作任务、工作程序和作业流程（正在印刷） 汇编之五：大修改造项目管理路线图（建设单位部分）及相关工作任务、工作程序和作业流程 汇编之六：境外工程项目管理路线图（建设单位部分）及相关工作任务、工作程序和作业流程 汇编之七：工程项目管理路线图（参建单位部分）及相关工作任务、工作程序和作业流程（正在印刷） 汇编之八：大修改造项目管理路线图（参建单位部分）及相关工作任务、工作程序和作业流程（部分已审） 汇编之九：境外工程项目管理路线图（参建单位部分）及相关工作任务、工作程序和作业流程 汇编之十：工程项目管理路线图相关管理制度汇编（部分主要文件尚未颁发） 汇编之十一：工程项目管理路线图配套管理标准和业务模板汇编 汇编之十二：工程项目管理标准岗位设置、岗位职责和作业指导书（总部工程部部分）（已审） 汇编之十三：工程项目管理标准岗位设置、岗位职责和作业指导书（建设单位部分） 汇编之十四：项目管理手册（标准模板：特大型一体化项目） （正在印刷） 汇编之十五：项目管理手册（标准模板：集团公司重点项目） 汇编之十六：项目管理手册（标准模板：一般项目） 汇编之十七：建设工程质量管理手册 汇编之十八：工程建设HSE管理手册 汇编之十九：工程项目部质量管理手册 汇编之二十：招标投标文件标准文本
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在进行工程项目实施过程中，为了有效地组织和管理项目，实现项目目标，采取的一种组织结构和管理模式。
不同的项目具有不同的特点和需求，因此需要选择适合的组织形式来实施项目。
下面将详细介绍几种常见的工程项目组织形式。
一、职能型组织形式职能型组织形式是指项目实施过程中，项目团队成员仍然保留原有的职能部门身份，只是在项目中承担特定的任务。
这种组织形式适合于项目规模较小、项目周期较短、项目任务较简单的情况。
在这种组织形式下，项目团队成员在项目结束后可以回归到原有的职能部门，不会对组织结构产生较大的影响。
二、项目型组织形式项目型组织形式是指为了实施特定项目而建立的组织形式，项目团队成员都来自于不同的职能部门，组成一个独立的项目团队。
这种组织形式适合于项目规模较大、项目周期较长、项目任务较复杂的情况。
在项目型组织中，项目经理拥有较大的权力和责任，可以更好地协调各个职能部门之间的合作，提高项目执行效率。
三、矩阵型组织形式矩阵型组织形式是职能型组织和项目型组织的结合，项目团队成员既保留原有的职能部门身份，又参预特定项目的实施。
这种组织形式适合于项目规模较大、项目周期较长、项目任务较复杂，同时需要兼顾职能部门的运作的情况。
在矩阵型组织中，项目经理和职能经理共同负责项目的实施，项目团队成员需要同时履行项目任务和职能任务。
四、虚拟型组织形式虚拟型组织形式是指在项目实施过程中，项目团队成员来自于不同的组织单位，通过网络和信息技术进行远程协作。
这种组织形式适合于项目成员分散、地理位置分散、时间限制较大的情况。
虚拟型组织可以充分利用信息技术的优势，提高项目团队之间的沟通和协作效率。
五、联合型组织形式联合型组织形式是指多个组织单位共同组成一个项目团队，共同参预项目的实施。
这种组织形式适合于项目涉及多个组织单位合作、资源共享的情况。
在联合型组织中，各个组织单位之间需要建立良好的合作关系，明确各自的责任和权益，确保项目能够顺利进行。
项目管理测试题
项目管理测试题1、选择项目时，权衡评估标准的优点是什么?A、它能促进项目可选方案的相对评估B、它能确保始终能选择到最佳的项目C、研究显示，高级管理层将会批准具有最高选择积分的项目D、加权评估能让项目风险最小化，让项目效益最大化2、某一组织将项目未来的收益折现并将其与目前的项目费用对比来选择项目。
这属于下列哪一种项目选择分析方法？这属于下列哪一种项目选择分析方法？A、净现值（NPV）分析B、优势、弱点、机会与威胁（SWOT）分析C、回报分析D、折现分析3、项目经理开始管理一个新项目，并着手准备项目启动会议上的幻灯片演示文稿。
项目经理对演示什么内容甚是忧虑。
下列哪一项内容不应包含在项目经理的演示文稿中？A、项目计划好的活动B、不同项目阶段的资源分派C、与项目实施有关的风险D、经验教训4、项目经理在一个矩阵环境中管理一个重要项目。
项目看起来并不成功。
团队成员各自为政，进度已经延期，其中一名团队成员按照客户要求交付了附加功能，但却没有变更请求。
如果项目不成功，谁应该负责任？A、客户B、团队成员C、项目团队D、项目经理5、某公司准备研发一款节能汽车，其中包含了许多相互关联的项目。
虽然各个项目的整体目标是一致的，但在研发过程中项目与项目之间的冲突非常激烈，这种情况可以通过以下哪种最有效的方式加以避免？A、定义产品生命周期和项目生命周期B、采用项目组合管理C、由一位高级负责人监管所有项目D、实施更有效地范围管理6、项目阶段与阶段之间有三种关系，即顺序关系、交叠关系和迭代关系。
下列哪种情况下会用到迭代关系？A、科研项目B、项目时间非常紧迫C、技术成熟，管理过程熟悉的项目D、可以进行长期规划的项目7、对项目成果享有既得权益的人应称作什么？A、客户B、项目利害关系者C、项目发起人D、股东8、以下哪一项属于组织过程资产：A、项目干系人的风险承受度B、组织的安全与健康政策C、组织已有的沟通渠道D、公司的人力资源制度9、下列关于项目与运营的关系的说法中，正确的是：A、项目需要计划、执行和监控，运营不需要计划，只需要执行和控制B、运营的目的是维持组织永久运转，而项目有明确的起点和终点C、项目的可交付成果不会改变或影响既有的运营工作D、项目为运营的业务环境提供资源支持10、在整个项目生命周期中，团队成员应当准备就以下各项进行谈判，除了：A、范围、成本和进度目标B、道德规范或行为准则C、合同条款与条件D、分派和资源利用11、项目经理负责管理以下各项，除了：A、制定项目管理计划和所有相关的子计划B、准确、及时地报告项目绩效C、评审项目的投资回报、投资价值D、识别、监控和应对项目风险12、公司任命了一名高级项目经理,他先看了项目的组织结构,又与团队成员一起察看了项目管理信息系统.这名高级项目经理是在审查下列哪一项:A、组织过程资产B、事业环境因素C、干系人登记册D、管理干系人期望13、在项目经理快要结束公司的大型项目时，公司的组织结构，目标和战略发生变化。
演示文稿模拟试题
【试题一】打开考生文件夹下的演示文稿yswg.pptx,按照下列要求完成对此文稿的修饰并保存。
1．为整个演示文稿应用“暗香扑面”主题，全部幻灯片切换方案为“百叶窗”，效果选项为“水平”。
2．在第一张“标题幻灯片”中，主标题字体设置为“Times New Roman”、47磅字；副标题字体设置为“Arial Black”、“加粗”、55磅字。
主标题文字颜色设置成蓝色（RGB模式，红色0，绿色0，蓝色230）。
副标题动画效果为：“进入/旋转”，效果选项为文本“按字/词”。
第一张幻灯片的背景设置为“白色大理石”。
第二张幻灯片的板式改为“两栏内容”，原有信号灯图片移入左侧内容区，将第四张幻灯片的图标移动到第二张幻灯片右侧内容区。
删除第四张幻灯片。
第三张幻灯片标题为“Open-loop Control”,47磅字，然后移动它成为第二张幻灯片。
【试题二】打开考生文件夹的演示文稿yswg.pptx,按照下列要求完成对此文稿的修饰并保存。
1．为整个演示文稿应用“时装设计”主题，设置放映方式为“观众自行浏览。
2．第三张幻灯片版式改为“两栏内容”，将考生文件夹下的图片文件PPtl.jpg插入到右侧内容区域，左侧内容区域文本设置为黑体、17磅字。
标题区输入“直航台湾的第一艘大陆客轮”。
第二张幻灯片前插入板式为“内容与标题”的新幻灯片，将考生文件下的图片文件PPt2.jpg插入到左侧内容区域，将第三张幻灯片第一段文本移到第二张幻灯片的文本区域，文本设置为13磅字。
将第三张幻灯片的版式改为“垂直排列标题与文本”.第四张幻灯片中的图片动画效果设置为“进入|回旋”，持续时间为1.2秒。
并移动第四张幻灯片，使之成为第二张幻灯片。
第一张幻灯片插入样式为“填充-茶色，文本2.轮廓-背景2”的艺术字“直航台湾的第一艘大陆客轮”，文本本效果为“转换-腰鼓”，艺术字位置（水平：2厘米，自：左上角，垂直：7.24厘米，自：左上角）。
【试题三】打开考生文件夹下的演示文稿yswg.pptx,按照下列要求完成对此文稿的修饰并保存。
文化产业项目管理第三章 演示文稿
(4)项目信息流程组织。一个完整的信息流必须有 三个要素：发信者（信息源）、受信者（信息接 受）、信息内容。 1）信息流程的途径。包括正式途径和非正式途径。 正式途径是由项目班子组织结构所建立的途径， 包括三种基本类型：由上而下的信息流程、自下 而上的信息流程、平行的信息流程与斜向的信息 流程。非正常途径一般是口头的小道消息，应尽 量避免或加以利用。
文化产业项目人力资源管理
第三节 人力资源管理特色及技巧 一 志愿者组织与管理 1 志愿者的组织 在经过了项目组织规划以后，要确定用人的策略，它 涉及到成本、质量、组织效率、与社会和法律责任相 关的绩效的提高等。接着就要进行工作分析、工作描 述，同时应确定对应需要的员工人数。 确定了人数，就要查找与制定相关的政策和程序。政 策要体现公平。 在人员招聘到位后，需要对新员工进行培训。许多培 训可在工作中进行。
项目技术终审会议是为了在项目承担者开 始建设、装配和生产项目交付物之前获得 项目业主客户对技术方案的批准，在项目 承担者已经完成详细设计和说明，各种图 形和报告格式准备妥当之后，由项目业主 客户对最终技术设计方案进行审批。
文化产业项目人力资源管理
4)项目问题解决会议
是当项目团队成员发现项目进展中存在问 题时召开的会议。在项目开始时，对于该 种会议的主持者、参加者以及召开时间等 都应当设立相应的规章和准则。
文化产业项目人力资源管理
3)项目技术评审会议 有项目技术初步评审会议和项目技术终审 会议两种。 项目技术初步评审会议是为在项目开始之 前或项目初期获得客户对设计方案符合技 术要求的批准，在项目的初期或开始之前 木箱目承担者完成最初的概念说明、图形 或流程图设计之后，由项目业主客户对项 目的技术初步方案进行审批。
epro工程项目管理系统演示文稿41页PPT
■供应商管理：供应商可以直接在网上下达发货单。
EPRO
>> 资产管理
数字工地 智慧项目
固 定 资 产管 理
机械设备是企业重要的资产,如何有效的利用企业这个资产，直接影响着企业的经济效 益，本系统可以帮助企业对固定资产、自购机械、租赁机械的进行一体化管理,通过信 息化实现资产的有效使用及利用；对于自购机械系统提供全程计划、采购及使用管理； 租赁管理可以满足对租赁机械使用及费用计算要求。
EPRO
数字工地 智慧项目
企业管理现状及期望
随着国内和国际建筑市场的快速发展，工程类企业承接项目数量的 快速增多、公司规模的不断扩大，加上业主方需求变更的不断加剧，企 业内部原先以手工管理为主的管理模式已不能适应企业进一步发展的要 求。各部门相当大的精力放在编制计划、统计报表的基础工作上，信息 反馈不够及时，计划、采购安排不尽合理，进度管理基本依赖人工式， 对项目各个部门的考核缺乏事实数据做依据，项目成本失控时有发生， 公司领导不能完全掌握项目整体情况，因此，企业内部信息化管理体系 进一步的完善已是当务之急。如何保障企业健康快速发展；如何使承接 的工程保质保量的移交给业主；如何缩短公司员工的入职培训时间；如 何按照标准化的流程进行管理工作；如何对公司多个在建项目实现统一 管理；如何控制项目成本，提高项目利润率；如何在项目执行过程中进 行有效的管理和控制；如何监督、管理项目物资采购、集成和物流工作； EPRO 项目管理系统是解决上述问题的最佳手段。
工作流
工作流技术的具体体现，能够处理各种业务的 流程，能详细记录、反映了一项工作从发起、 在各个工作步骤流转、到工作结束的全部过程 。可以随时了解与自己相关的各项工作，包括 待办工作、在办工作、催办工作和历史工作。
将整个演示文稿设置为,模板
将整个演示文稿设置为,模板篇一：PPT操作题请在“考试项目”菜单上选择“演示文稿软件使用”，完成下面的内容：注意：下面出现的“考生文件夹”均为%USER%打开考生文件夹下的演示文稿, 按下列要求完成对此文稿的修饰并保存。
（1）将最后一张幻灯片向前移动，作为演示文稿的第一张幻灯片，并在副标题处键入“领先同行业的技术”文字；字体设置成宋体，加粗，倾斜，44磅。
将最后一张幻灯片的版式更换为“垂直排列标题与文本”。
（2）使用“场景型模板”演示文稿设计模板修饰全文；全文幻灯片切换效果设置为“从左下抽出”；第二张幻灯片的文本部分动画设置为“底部飞入”。
第2题、请在“考试项目”菜单上选择“演示文稿软件使用”，完成下面的内容：注意：下面出现的“考生文件夹”均为%USER%打开考生文件夹下的演示文稿, 按下列要求完成对此文稿的修饰并保存。
（1）在幻灯片的标题区中键入“中国的DXF100地效飞机”，字体设置为：红色（注意：请用自定义标签中的红色255，绿色0，蓝色0），黑体，加粗，54磅。
插入一版式为“项目清单”的新幻灯片，作为第二张幻灯片。
输入第二张幻灯片的标题内容：DXF100主要技术参数输入第二张幻灯片的文本内容：可载乘客15人装有两台300马力航空发动机（2）第二张幻灯片的背景预设颜色为：“海洋”，底纹样式为“横向”；全文幻灯片切换效果设置为“从上抽出”；第一张幻灯片中的飞机图片动画设置为“右侧飞入”。
第3题、请在“考试项目”菜单上选择“演示文稿软件使用”，完成下面的内容：注意：下面出现的“考生文件夹”均为%USER%打开考生文件夹下的演示文稿, 按下列要求完成对此文稿的修饰并保存。
（1）将第三张幻灯片版式改变为“垂直排列标题与文本”，将第一张幻灯片背景填充纹理为“羊皮纸”。
（2）将文稿中的第二张幻灯片加上标题“项目计划过程”，设置字体字号为：隶书，48磅。
然后将该幻灯片移动到文稿的最后，作为整个文稿的第三张幻灯片。
2024年度管理课件KPMG全套内部培训教程7
成果评价
对项目成果进行综合评价，包括项目 目标的达成度、项目质量、项目效益 等方面。
2024/3/24
经验总结
对项目过程中的经验教训进行总结和 归纳，为后续项目提供借鉴和改进方 向。
持续改进
根据项目评价结果和反馈意见，对项 目管理和团队协作进行持续改进和优 化。
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THANKS FOR WATCHING
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绩效管理
制定绩效计划
根据组织目标和岗位职责，制定具体的绩效计划，包括绩效指标、 目标值、权重和考核周期等。
绩效辅导与沟通
定期对员工的绩效进行辅导和沟通，了解员工的工作进展和困难， 提供必要的支持和帮助。
绩效考核与反馈
按照绩效计划对员工的工作绩效进行考核，给出客观公正的评价结果 ，并针对员工的不足之处提出改进意见和建议。
管理课件KPMG全套 内部培训教程7
2024/3/24
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2024/3/24
目录
• 引言 • KPMG管理理论概述 • 组织架构与职责划分 • 人力资源管理 • 财务管理与资金筹措 • 市场营销与客户关系管理 • 项目管理与团队协作
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CHAPTER 01
引言
2024/3/24
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目的和背景
提升员工专业能力
制定详细的营销计划，包括营销活动的安排、预算的制定和执行、 营销效果的评估等，确保营销策略的有效实施。
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品牌建设与维护
2024/3/24
品牌定位
明确品牌的核心价值和特点，确立品牌在目标市场中的独特地位 。
品牌传播
通过广告、公关、销售促进等手段，将品牌形象传递给目标市场和 客户群体，提高品牌知名度和美誉度。
。
发展阶段
项目管理组织机构
项目管理组织机构
施工技术人员组织及安装人员配备情况一，施工人员的准备
1，实行项目经理负责制，一切作业由项目经理部负责主持和召集。
2，由项目经理按施工组织设计的要求负责统筹部署和实施本工程施工的各项具体作业。
3，进场前，由项目经理部组织对参与施工的技术，管理人员，班组长进行质量，安全文明施工技术交底，明确各人的分工职责和岗位责任，落实责任到人。
4，由项目经理部根据劳动力需求计划集结劳动力，并进行必要的技术培训及安全教育。
二，施工物资材料准备
1，根据施工组织中施工材料使用计划落实材料供应商，签订有关合同。
2，施工中半成品的外加工应签订加工合同，交付部分订金。
三，施工机械设备的准备
对计划使用的施工机械进行全面检测调试,并按使用计划运调进场。
四，施工机械设备配置
1，建立该工程的机械，设备台帐，制定机械，设备的检修和保养的计划和台帐，进行计划管理。
2，对大型机械进行检修，使机械，设备处于完好待命状态，制定机械，设备进场计划，满足工程施工的计划。
五，施工机械，设备的特殊防护
1，保证正常使用：对现场设施及其管道等进行维护，并检查其安全可靠性。
项目管理 项目资料整理清单
项目管理项目资料整理清单项目管理是指通过合理的组织、协调和控制，达到项目目标的过程。
在项目管理中，项目资料整理清单是一个非常重要的工具，它可以帮助项目团队有效地管理和整理项目相关的资料。
本文将从引言概述、正文内容和结尾总结三个部分，详细阐述项目资料整理清单的重要性以及如何进行有效的整理。
引言概述：在项目管理过程中，项目团队需要处理大量的项目资料，包括项目计划、需求文档、会议记录、测试报告等。
良好的项目资料整理清单可以帮助项目团队更好地管理这些资料，提高工作效率和项目质量。
下面将从四个方面介绍项目资料整理清单的具体内容和操作方法。
一、项目计划1.1 项目目标和范围：在项目资料整理清单中，首先需要明确项目的目标和范围。
这包括项目的愿景、目标、可交付成果等。
通过明确项目目标和范围，可以帮助项目团队更好地组织和整理相关的资料。
1.2 项目计划和时间表：项目计划和时间表是项目管理的核心内容。
在项目资料整理清单中，需要包含项目计划和时间表的详细信息，包括项目的里程碑、关键路径、资源分配等。
这样可以帮助项目团队清晰地了解项目的进度和安排，从而更好地整理相关资料。
1.3 项目风险和变更管理：项目管理中，风险和变更是不可避免的。
在项目资料整理清单中，需要包含项目的风险和变更管理计划。
这包括项目风险的识别、评估和应对措施，以及项目变更的管理流程。
通过完善的风险和变更管理计划，可以帮助项目团队更好地整理和管理相关的资料。
二、需求文档2.1 需求收集和分析：需求文档是项目管理中的重要一环。
在项目资料整理清单中，需要包含需求收集和分析的相关资料。
这包括需求调研报告、需求分析报告等。
通过清晰地整理和管理需求文档，可以帮助项目团队更好地理解和满足项目的需求。
2.2 需求变更管理：在项目执行过程中，需求的变更是常见的。
在项目资料整理清单中，需要包含需求变更的管理流程和相关文档。
这包括变更请求、变更评估和变更实施等。
通过有效地整理和管理需求变更，可以帮助项目团队更好地控制项目的范围和变更。
7种有效管理和规划个人项目的方法
7种有效管理和规划个人项目的方法1. 引言1.1 概述个人项目管理对于成功地完成个人目标和任务至关重要。
随着现代生活的快节奏和繁忙程度的增加，我们常常需要同时处理多个个人项目。
因此，有效地管理和规划这些项目是非常重要的。
1.2 文章结构本文将介绍七种有效的方法来管理和规划个人项目。
每种方法都包含一系列策略、技巧和最佳实践，将帮助您提高项目执行效率、优化资源分配并取得更好的结果。
以下是本文的主要部分：- 第2部分：项目管理和规划的重要性- 第3部分：效果评估和监控- 第4部分：沟通与合作- 第5部分：风险管理和问题解决方案- 第6部分：学习与持续改进- 结论通过阅读本文，您将了解如何在各个方面提升自己的个人项目管理技能，并获得一个全面的管理框架来应对日常任务和挑战。
1.3 目的本文旨在为读者提供一套可行且实用的方法，用于有效地管理和规划个人项目。
不管您是学生、职场新手还是资深专业人士，这些方法都将帮助您更加有条理地管理个人任务和目标。
通过应用这些管理技巧，您可以增加工作效率、优化资源利用并实现更好的成果。
在下一部分中，我们将探讨项目管理和规划的重要性，并向您介绍确定项目目标和范围、制定详细计划和时间表以及分配资源和建立团队的关键步骤。
2. 项目管理和规划的重要性2.1 确定项目目标和范围在项目管理过程中，确定项目目标和范围非常重要。
明确的项目目标可以帮助您了解项目的具体目的以及实现这些目标所需完成的任务。
同时，定义项目的范围可以帮助您限定工作内容，确保所有相关方对于项目包含哪些工作项有一个共同的理解。
通过明确的项目目标和范围，您可以避免在后期发现需求不清晰或者不符合预期的情况，并且提前规划好必要的资源和时间。
2.2 制定详细计划和时间表制定详细的计划和时间表是有效管理个人项目顺利进行的关键。
一个好的计划可以确保每个任务按时完成，并协调好各个任务之间的依赖关系。
在制定计划和时间表时，需要根据项目目标、工作量以及可用资源来安排工作进度。
项目管护人员职责分工
项目管护人员职责分工项目管护（管理）人员通常包括不同角色，他们分担不同的职责以确保项目的顺利进行。
以下是一些常见的项目管理角色及其相应职责的例子：1.项目经理 (Project Manager):●负责整个项目的规划、执行和关闭。
●确定项目的目标、范围、时间表和预算。
●管理项目团队，分配任务并监督进度。
●与利益相关者沟通，确保他们的期望和项目目标一致。
●识别并管理项目风险。
●确保项目资源得到合理分配和使用。
2.项目协调员 (Project Coordinator):●协助项目经理进行日常管理工作。
●帮助规划项目活动和时间表。
●跟踪项目进度并报告给项目经理。
●协调团队成员和其他相关人员。
●处理行政任务，如会议安排和文件管理。
3.质量保证经理 (Quality Assurance Manager):●确保项目成果满足质量标准。
●制定和实施质量管理计划。
●进行质量审计和评估。
●识别质量问题并推荐改进措施。
4.资源经理 (Resource Manager):●负责分配和管理项目所需的资源，包括人员、设备和材料。
●监控资源使用情况，确保资源的高效利用。
●预测资源需求并确保充足供应。
5.沟通经理 (Communication Manager):●管理项目内外的沟通活动。
●确保所有利益相关者都获得必要的信息，并理解信息的含义。
●组织会议和演示文稿。
●处理项目文档和报告。
6.风险经理 (Risk Manager):●识别、评估并优先处理项目风险。
●制定风险缓解和应对计划。
●监控项目风险并实施应对措施。
●向项目团队和利益相关者报告风险状态。
这些角色和职责可能会根据具体项目的规模、复杂性和行业而有所不同。
在一些小型项目中，一个人可能会承担多个角色；在大型复杂项目中，可能需要一个更大的团队，并且角色可能会更为细化。
海口泵站项目 Microsoft PowerPoint 演示文稿
2
4 1
总图设计
项目管理
技师
管理
12
44
48
44
人力资源表
人力资源负荷图
项目费用预算分解表
人工费用周预算表
人力资源负荷图
人力资源费用曲线
费用饼图
2、根据区域市政规划，以及前期地质勘查测量报告，设计方案应充分考虑对施 工现场存在的风险及应对措施。设计质量要求高！
3、在项目设计工程中，加强各专业配合，保证设计的工期和质量。工期紧，任 务重！
项目目标
可交付成果：
设计图纸和测量地勘报告
工期目标：
2013.6.1-2014.4.30共计11个月
费用目标：
负责各专业设计方案的制定
5
项目设计师
具体图纸的绘制工作
里程碑计划
项目工作关系列表
编码 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1130 1200 1210 1211 1212 1213 1300 1310 1311 1312 1313 1400 勘察施工 递交勘察报告 初步设计 勘察报告的分析和研究 资料收集 方案设计 方案评审 施工图纸设计 土建设计 给排水设计 电气设计 总图设计 项目管理 地质勘察 勘察准备 勘察队伍的确定 勘察地点的选择 勘察设备的准备 工作任务
备注
第一阶 段
提交地质勘察报告
第二阶 段
提交初步设计报告
施工图纸设计
施工图 现场技术 服务 记录 文件
第三阶 段
提交各专业设计图 纸
现场服务
项目管理目标
1
保证勘查设计成果符合计划进度、质量、成本 的要求。
2
打造精品设计工程，争取省部级优秀勘查设计 奖项。
项目管理-苏州奥特莱斯休闲购物广场商业项目总体经营方案 精品
接下页
品牌对照表（三）：
品牌名称
ST.DUPONT MONTBLANC BROOKS
BROTHERS PUAL&SHARK LANCEL REPORTER HUBER 林宝坚尼 GUCCI PRADA
EXCHANGE
Kent&Curwen
苏州X华
Ermenegildo Zegna Cerruti1881
BURBERRY POLO RALPH
LAUREN
本项目
Ermenegildo Zegna
Cerruti1881
ALFRED DUNHIL
GIVENCHY ARMANI
EXCHANGE ARMANI SERGIO
一、南街临街区：
16栋：ALFRED DUNHILL、Kent & Curwen、Cerruti 1881、GIVENCHY、MENDI、CK、 BCBG、TRUSSARDI。（8铺8品牌） 17栋： BALLY、Max Mara 、POLO RALPH LAUREN、KENZO、AQUASCATUM、 NORTHFACE、阿迪达斯（工厂店）、LEO。（9铺8品牌）
三、主要品牌招商品类情况：
铺
铺
位 编
预设品牌
商品类别
面积 (M2)
位 编
号
号
2
ALFRED DUNHILL
服装、饰
品、颇具
103
1
系列
3
Kent&Curwen
项目实施的三坐标管理幻灯片PPT
趋势分析：趋势分析是应用数学的技术根据历史的数据预测工程未 来的开展，趋势分析通常被用来监控：
——技术参数：多少错误或缺点已被识别和纠正，多少错误仍然未 被校正
——费用和进度参数：多少工作在规定的时间内被按期完成
②质量控制的方法和技术
检查：包括度量、考察和测试
控制图：控制图可以用来监控任何形式的输出变量，它用的最为频 繁，可用于监控进度和费用的变化，范围变化的量度和频率，工程 说明中的错误，以及其它管理结果。(图例)
统计样本：对工程实际执行情况的统计值是工程质量控制的根底， 统计样本涉及到了样本选择的代表性，适宜的样本通常可以减少工 程控制的费用。
4.工程质量控制
质量控制主要是监视工程的实施结果，将工程的结果与事先 制定的质量标准进展比较，找出其存在的差距，并分析形成 这一差距的原因，质量控制同样贯穿于工程实施的全过程。 工程的结果包括产品结果〔如交付〕以及管理结果〔如实施 的费用和进度〕。质量控制通常是由质量控制部门或类似的 质量组织单元实施，但是也并非总是如此。
——质量保证大纲： ——质量工作方案 ——技术文件 ——质量本钱
①质量保证大纲
质量保证大纲的目标是： —— 提高工程实施的适用性和任务完成率 —— 降低工程对维修和后勤保障的要求 —— 提供根本的质量信息 —— 提高工程实施的经济效益 质量保证大纲的内容是： —— 按工程特点和有关部门的要求，提出明确的质量指标要求 —— 明确规定工艺技术、方案、质量和物资部门的质量责任 —— 确定各实施阶段的工作目标 —— 针对工程特点和实际实施能力，提出质量控制点和需要进展
①质量保证的依据
质量管理方案 质量控制度量的结果：质量控制度量是为了比较
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2．工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 管部门
施工主 管部门
物质主 管部门
银行金 融机构
领导与协调关系
工程指挥部
合同关系
设计单位
施工单位
物质供应单位
工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方的积极作用。但其机构松散、 缺乏层次，责任不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府项目。
❖4.1 项目管理的组织形式
❖4.1 项目管理的组织形式
4．矩阵式组织形式 公司经理
职能部门1 项目经理A 项目经理B
项目经理C
…
职能部门2
职能部门3
项目管理组织呈矩阵状。加强了各职能部门的横向联系， 具有弹性、应变能力强。但协调工作量大，可能产生矛盾 指令。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。
❖4.1 项目管理的组织形式
5. 事业部式组织形式
施工企业
××项目 综合事业部 ××地区事业部 ××专业事业部
…
项项项
项
项
项
目目目
目
目
目
甲
乙
A
B
Ⅱ Ⅰ
按地区或工程类型而设立事业部 ,有利于延伸的经营职能，提高企 业应变能力。适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有 多种专业施工能力。
组织形式 组织形状
优点
缺点
使用对象
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
❖4.1 项目管理的组织形式
4.1.2 建设项目管理的组织形式
1．建设单位自管
建设单位
设计 单位
施工 单位
材料设备 供应单位
项目管理与建设单位是一套班子，可以统一领导。但为临时机构、不健全， 管理人员非专职，不利于实现项目管理的专业化、社会化，适用于小规模的 工程项目。
❖4.1 项目管理的组织形式
大型企业在一个地 区有长期的市场或 拥有多种专业施工 能力
❖4.1 项目管理的组织形式
4.1.4 施工项目管理组织形式的选择
人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综 合企 业，宜采用矩阵式、事业部式组织形式；
简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用直线 职能式或直线式组织形式；
在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织 形式结合使用，如事业部式与矩阵式、直线职能式与事 业部式，但不能将职能式与矩阵式混用，以免造成混乱。
个企业实施严格的控制。
❖4.1 项目管理的组织形式
3．直线职能式组织形式 项目经理
质量 进度 班组1 班组2
成本 班组3
…
实线是领导关 系，虚线是指
… 导关系
项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责 明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但 职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主 要适用于中小型项目。
❖4.2 项目经理
项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程 施工项目上的委托代理人。作为一种职业性岗位， 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间 和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施 全过程、全面管理。
❖4.2 项目经理
4.2.1 项目经理的任务
确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部； 制订岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作； 制订项目管理总目标、阶段性目标，以及总体控制计划，并实 施控制，保证项目管理目标的全面实现； 及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施； 协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范 围内进行有关签证； 建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻、工作 高效进行。
建设单位将工程项目的勘察设计、设备采购、工程施工等 全部建设活动委托给一家具有相应资质的总承包单位负责 组织实施，工程竣工验收合格后建设单位可以直接使用。
❖4.1 项目管理的组织形式
5．工程托管
建设单位
项目管理公司
设计 单位
施工 单位
材料设备 供应单位
建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目
3．工程监理（咨询） 建设单位
委托 合同
工程
监理单位 监理
承包 合同
承包单位
建设单位分别与施工单位、监理（咨询）单位签订合 同，由监理单位代表建设单位对项目建设实施管理。 它是国际工程中流行的项目管理方式之一。
❖4.1 项目管理的组织形式
4．项目总承包
建设单位
总包合同 总承包单位
分包合同
设计 供应商 施工
管理公司去做。项目管理公司主要负责项目管理，而且，工 程设计、施工单位也可以把他们承担任务范围内的组织管理 工作委托给专门的项目管理公司去做。
❖4.1 项目管理的组织形式
4.1.3 施工项目管理的组织形式 1 直线式组织形式
项目经理
班组1 …… 班组n
项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接 受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关 系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于 项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。
（优选）项目管理的组织形式
❖4.1 项目管理的组织形式
4.1.1 组织机构的设置
机构目标
确立目标
设立服务
工作划分
定职责设立ຫໍສະໝຸດ 门分层次确定机构及职责
授权
按岗定人
否
判断目标
是 组织实施
定制度
确定人员及职权 检查与反馈 机构运行
❖4.1 项目管理的组织形式
设置项目管理的组织机构应当遵循以下原则：
目的性原则。 精干高效原则。 管理跨度适中原则。 分工协作原则。 分层统一原则。 责、权、利相结合原则。 相对稳定原则。 执行与监督分设原则。
矩阵状
加强了横向联系，体 现了职能原则与对象 原则的有机结合，组 织具有弹性、应变能 力强
纵向、横向 的协调工作 量大，可能 产生矛盾指 令，对管理 人员的素质 要求较高
主要适用于大型复 杂项目或多个同时 进行的项目
有利于延伸企业的经 营职能，提高企业应 变能力
要求企业具 有较强的约 束机制和综 合管理能力
事业部式
直线排列
组织机构简单、隶属 对项目经理 关系明确，权力集中、 的综合素质 命令统一、职责分明、 要求较高 决策迅速
比较适合于中小型 项目
充分发挥了职能机构 容易产生矛 应用较少
的专业管理作用
盾的指令
直线状
既保持了直线式的统 一指挥、职责明确等 优点，又体现了职能 式的目标管理专业化
易产生矛盾、 适用于中小型项目 信息传递线 路较长
❖4.1 项目管理的组织形式
2．职能式组织形式 项目经理
质量 进度 成本 …
班组1 班组2 班组3 …
职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工， 充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛 盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。
具体的优点:
1 政策、工作程序和职责规范十分明确； 2 垂直型权责结构，能实现很好的工作控制； 3 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产； 4 管理权力高度集中，便于最高层领导层对整