惠普的公司战略
惠普的战略规划十步法课件
道拓展、客户服务等方面的措施，以确保产品组合的顺利推广和市场占
有率提升。
07
第六步：拓展新市场与新 业务
研究市场趋势与客户需求
市场趋势分析
深入研究行业发展趋势，包括市场规模、增长速 度、竞争格局等方面的变化。
客户需求洞察
通过市场调研、客户访谈等方式，了解客户需求 、偏好及变化趋势，挖掘潜在需求。
配置资源
为确保战略计划的顺利实施，合理 配置企业各项资源，包括资金、人 力、物力、技术等。
确保组织结构与战略匹配
调整组织结构
根据战略需求，调整企业组织结 构，确保其与战略定位和实施计
划相匹配。
优化管理流程
梳理并优化企业管理流程，提高 组织运行效率，确保战略执行的
有效性。
建立绩效管理体系
设定与战略目标相一致的绩效指 标，建立绩效管理体系，激励员 工为实现企业战略目标而努力。
战略规划十步法概述
战略规划十步法
01
一种系统性的战略规划方法，旨在帮助企业制定科学、合理的
长期发展规划。
方法来源与理论依据
02
基于多年实践经验与理论研究，结合企业战略管理的实际需求
而形成。
主要步骤与内容
03
包括环境分析、愿景设定、目标制定、策略选择、行动计划等
多个环节，确保企业战略的全面性和有效性。
识别市场竞争、客户需求变化等带来的风 险，评估对业务的影响。
关注技术发展趋势，预见新技术替代、网 络安全等风险，确保产品竞争力。
供应链风险
法律法规风险
分析供应商稳定性、产品质量、价格波动 等风险，保障供应链安全。
及时了解政策法规变动，防范合规性风险 ，确保企业稳健发展。
制定风险应对策略与预案
惠普公司国际化经营战略分析
跨国公司经营与管理惠普公司国际化经营战略分析摘要：有近60年历史的惠普公司是世界著名的计算机、通讯及测量产品的生产厂商,一贯以卓越的质量和完善的技术支持而处于国际领先地位。
惠普公司“以员工为导向”的哲学，这样的信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）。
强调“企业价值观”、“企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。
在各个信念目标下又有具体的执行策略，分别是：企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。
企业目标：利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。
策略与执行：走动式管理、目标管理、开放管理、全面品质。
关键字：惠普资源配置优势环境要素策略目录公司简介 (3)一、战略管理四项关键战略要素 (3)二、 IT行业一般环境分析 (4)三、惠普的远景与使命分析 (5)四、外部量化分析 (5)五、内部能力分析 (6)六、惠普业务组合分析(采用波士顿矩阵) (7)七、惠普SWOT综合分析 (8)八、惠普的公司战略及选择 (9)参考文献 (11)公司简介：HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。
该公司建在Pa lo Alto的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。
HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。
1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。
在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。
公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。
就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。
惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。
1961年收购San born公司（马萨诸塞，W a l t h a m）。
惠普国际企业管理论文（2）
惠普国际企业管理论文(2)惠普国际企业管理论文篇二惠普公司的战略管理特色剖析[摘要] 惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。
本文分别从创新理念、尊重人才、独特的企业文化、应用平衡计分卡(BSC)提升组织绩效和将商业战略与人力资源战略紧密联系起来的方式五个方面对其进行分析，并探讨了惠普的战略管理对我国企业战略管理的重要启示。
[关键词] 惠普公司战略管理重要启示HP公司，1939年诞生于美国的Palo Alto，经过长达65年的历炼，当之无愧地成为全球IT巨擎。
分享知识，发展人才一直以来是HP 公司所坚持不懈的经营理念，从而形成独有的“惠普之道”而享誉于世，成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。
惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。
一、创新的理念在对企业的经营管理上，普克德有着自己的特色。
他认真分析了竞争日趋激烈的市场后，提出了“企业越小越好”的理念。
随之着手改革，把企业分成若干个有一定独立性的小公司和小集团，并且大力倡导和鼓励在企业内部开展竞争。
尽管惠普公司后来发展到10万雇员，这位老总仍然以“大企业，小集团”的模式进行管理。
美国惠普公司创造了一种独特的"周游式管理办法"，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。
这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
二、人是战略的核心质量是企业的生命，提高质量有多种措施，培养人才是其中最重要的一种。
惠普公司之所以能在对手如林的商场中以产品的质量取胜，关键在于公司的创始人惠尔特和普克德在吸引、留住人才方面所取得的成功。
惠普的物流战略
惠普的物流战略：简单化、标准化、最优化——惠普全球物流采购主管John Frasca访谈John Frasca是一名经过培训的机械工程师。
他曾经在Combustion Engineering (现在的 ABB)从事过原子能设计工作，之后又做过Hamilton Standard（ United Technology Corp.的附属机构）的高级工程师。
后来，他又做过KPMG (现在的 BearingPoint)的高级经理和自动化顾问，期间他在一家Coleman Co.的附属公司Coleman PowerMate任非常重要的管理职位，这家公司是生产发电机、压缩机和洗衣机发动机的。
他从那里离职后，他就开始领导着Inacom的供应链团队，后来Inacom被Compaq收购，再后来Compaq又被HP兼并。
正因为他如此特殊的经历才使他坐上了现在的位置——惠普全球物流与采购主管，在这里他管理着每年25亿美元的预算资金。
问：作为一个工程师，您有这么多的工作经历，您能告诉我您在这些经历中发现了什么共同的经验，并且这些经验在您现在的工作中也是适用的？John Frasca先生：如果您认真反思物流的话，会发现它是基于流程的。
无论您在什么行业，都要求您理解客户的需求——不论是在硬指标方面，还是在软指标方面。
然后，采取适当的流程满足顾客。
无论您是设计原子能燃料棒，还是在汽车车间工作，或是管理运输和供应链，这都是一个基础要素。
这些是我在Malcolm Baldrige工作时所学到的。
所有这些都又回到了流程思想。
您必须要有一个终端到终端的全程视野，而不能犯“近视症”。
您不能只着眼于运输而不考虑整体的物流，也不能只着眼于物流而不考虑整个的供应链。
问：惠普的物流运作规模有多大？John Frasca先生：我管理着每年25亿美元的物流费用，这是一个庞大的数字，它支配着世界各地的各种模式的出货配送活动。
我们做的最好的一件事情是在3年前惠普兼并康柏后所采取的物流战略——简单化、标准化、最优化。
hp公司的EMS体系
供应链管理案例：HP公司的EMS体系（说明：本案例由华东理工大学商学院骆守俭博士编写，仅用于其本人及经其本人授权的教学活动。
未经本人同意的一切复制、传播均系侵权行为。
）一、惠普科技（上海）有限公司概况1.1 惠普总公司背景与组织架构1939年，在美国加州帕洛阿尔托（Palo Alto）市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家威廉.休利特（William Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路，以二人名字命名的惠普公司从此诞生。
在随后的60多年里，公司稳步发展，产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者成为了公司目前的拳头产品。
惠普一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司，从未停止过创新和改革的步伐，这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始，发展成为今天全球拥有145，000名员工，分支机构遍及160个国家和地区，年营业额达731亿美元的信息产业巨擎，《财富》全球500强企业最新排名第24位（2003年度）。
惠普当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。
收购康柏之后，凭借领先的技术研发实力和持续创新能力，新惠普在基础设施解决方案、IT服务、数字成像、数字出版和移动领域等业务范围中傲视群雄，位居产业领袖地位。
今天，惠普公司的资金、技术、信息、服务和解决方案在同行业中均处于领先地位。
惠普公司拥有广泛的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备产品、服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。
惠普下分四个事业部，如表3-1所示:表1 惠普各事业部与功能表1.2惠普科技（上海）有限公司的运营情况根据惠普全球发展战略，公司总部决定将越来越多的打印机制造业务转移到了亚太地区，建立了打印机与成像产品制造基地，总部设在新加坡，下设多个生产厂，主要设在马来西亚、泰国和中国，见图3-2。
HP惠普IT战略规划解决方案
HP惠普IT战略规划解决方案摘要伴随中国经济的持续高速增长，中国有越来越多的企业业务在增长、规模在扩大、管理在变得越来越复杂，与此同时，客户的要求越来越高，竞争对手此起彼伏，同时企业还需要面对资本市场对于成本和风险控制的更严格的要求……面对激烈的竞争，企业必须不断提升自身的管理水平，建立可持续发展的竞争优势。
然而，业务模式的灵活性成为中国企业持续发展的常见瓶颈。
在中国，阻碍业务模式灵活应对市场变化的一个主要原因是IT建设滞后。
由于中国企业IT发展的历史原因，IT系统长期以来处于一种被动的应对状态，而公司的管理却在不断变化，这种IT滞后于管理的矛盾日益突出。
正如中国人寿的选择，我们认为只有坚定地推进面向未来的IT战略规划及实施工作才能解决问题、提升企业竞争力。
HP IT战略规划解决方案，以HP独特的动成长企业战略（AE）、业务/IT规划方法论及服务流程规范（BITA，EITA，ITSM）为指导，帮助企业建立以客户为中心的企业信息架构，加速企业的资源优化整合，提供可预期的IT建设路线图、IT投资和业务回报，实现IT的有序建设，提高企业IT建设应对业务变化和抗风险的能力，改善客户服务质量，全面提高企业的业务灵活性，增强企业的核心竞争力。
正如中国人寿的思考和选择，什么样的IT战略规划是中国企业需要的？当时，中国人寿力图在长远计划和具体实施之间寻找精确的平衡，因此他们在评估IT 规划的时候，把三个标准摆上桌面：第一，有没有高瞻远瞩的指导思想－这是判断规划能否适应未来的重要因素；第二，能否通过国际、国内的最佳实践，结合中国人寿的实际，提出一个可供参考的模型；第三，是否具备一个真正可实施的详细方案。
经过中国人寿专家组严谨而细致的遴选，HP咨询脱颖而出，成为中国人寿推进其IT战略的最佳合作伙伴。
HP的IT战略规划有其独到之处。
HP在为中国企业确定未来IT战略、架构、实施路线方面有着包括方案、实施经验、队伍等方面的全面优势。
高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：战略规划过程
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高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：成长的“天花板”
•1954-94年惠普销售额年增长额
•FORTUNE前20家公司 •FORTUNE后20家公司 •HP
•GDP •去除通涨因素
•3%
•3%
•15%
•结论：大公司成长最终趋缓
•决策
•确证与监 控
•
Step 9: 内外
•Step 9: 内依外存依关存系关系分分析析
• •
•Step •Step •Step
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高建华-惠普的战略规划 十步法
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2021/1/4
高建华-惠普的战略规划十步法
•问题的提出 •“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”
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高建华-惠普的战略规划十步法
•并非危言耸听
• 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，
有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为
•1980年3月14日
•
签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生）
•1981年11月9日
成立中国惠普代表处
•1983年7月27日
•
签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生）
•1984年8月8日
•
签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生）
•1985年6月20日
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惠普的战略规划十步法
通过减少成本、关闭亏损业务、优化 运营等方式来提高效率和盈利能力。
紧缩型战略强调通过减少成本、关闭 亏损业务、优化运营等方式来提高效 率和盈利能力。这种战略通常要求企 业对现有的业务进行重组和优化，以 提高效率和盈利能力。
适用于企业面临严重的财务危机或经 营困境，需要采取紧急措施来挽救的 情况。
05
惠普坚信技术域，力求在产品、服务和商业模式上实现创新，从而引领行业发 展潮流。
组织变革管理
总结词
优化组织结构，提升运营效率
详细描述
随着市场环境的变化和企业战略的调整，惠 普注重组织变革管理。通过对组织结构进行 优化，提高运营效率，降低成本，使企业更 加灵活地适应市场变化，提升竞争力。
优势互补与资源整合
通过与竞争对手合作，实现优势互补和资源整合，提高整体竞争 力。
防止过度竞争
通过合作避免过度竞争，减少市场内耗，共同应对外部挑战和机 遇。
09
战略风险管理
市场风险
市场定位风险
企业在市场中的定位可能不明确或过时，导致无法满足客户需求 或丧失竞争优势。
竞争风险
竞争对手的行动、市场变化或行业变革可能影响企业的竞争地位和 市场份额。
KPI的设定需要与公司的战略目标保 持一致，并且需要定期进行更新和 调整，以确保其能够反映公司战略 的变化和市场需求的变化。
战略地图
01
02
03
战略地图是一种可视化 工具，用于描述公司战 略目标的实现路径和关
键成功因素。
惠普通过制定战略地图 ，明确公司战略目标之 间的逻辑关系和优先级 ，以及实现这些目标所
增长型战略强调创新和开发新 产品，以扩大市场份额和增加 收入及利润。这种战略需要大 量的投资，以推动产品和技术 的研发，并需要建立强大的市 场营销团队来推广新产品。
采购管理案例--惠普的供应链革命
采购管理案例--惠普的供应链革命惠普的全球供应链战略是惠普供应链的宏观层面，而从供应链的各个环节来看，惠普为了适应市场，必须作出一系列新的改变，建立起富有特色的供应链系统。
特别是在2001年与康柏合并后，惠普的成绩有目共睹，这与惠普灵活的供应链管理有很大的关系。
一、五种优化的供应链惠普设计了独一无二的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。
目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手：第一个是直接供应链；第二个是打印机业务独一无二的低接触率模式；第三个是所有简单配置的供应方式；第四个供应链涉及高附加值的复杂系统和解决方案；第五个是供应链管理服务业务。
惠普生产40种不同的产品类型及其衍生产品，包括从照相机、打印机、游戏柄、打印纸、打印墨盒、传真墨盒、PC、服务器和商业系统等，产品类型广泛。
惠普的这五条供应链能使其提高花费效率，可以对主要的四种顾客类型进行运输。
它对终端顾客服务，然后又对销售渠道中的顾客和合作伙伴服务。
比如惠普提供给零售商客户的运输，零售商不关心产品是打印机或个人电脑，还是笔记本或游戏手柄，他们关心的是能否及时运输，能否顺利经营促销，是否有存货可见性。
他们关心惠普怎样运货到他们的物流中心，而不管产品在哪里生产的。
在供应链中接近客户的那一端，供应链的特点是服务高度统一，但在供应链的上游也就是惠普与不同供应商、合同制造商或自己的工厂联结的这一端，供应链就有很多分化。
这五种优化的供应链，满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低了总拥有成本，成为惠普的制胜之道。
二.KeyChain解决方案催化电子采购在惠普，成本的降低不仅仅体现在劳动力成本上，而是贯穿了产品价值链的全过程，而在所有的运作中，有一个最大的功臣，就是惠普针对协作建立的KeyChain解决方案。
惠普KeyChain解决方案包括5个核心组件。
其中，电子资源、竞拍与处理分析使得在使用电子资源方面实现了10%—40t70范围的成本节省，平均80010的过剩材料得到挽救，利用动态价格每年节省数百万美元，在产品短缺期间保证业务流与客户满意度，产生新的模式与服务；信息与分析组件则用来降低成本与风险，利用企业采购之能量，管理合同文件，进行风险管理，通过提升对供应链的保障能力提高营业额；购买与销售组件通过价格保护，使合作伙伴能够灵活购买惠普的产品，惠普各个业务集团能够利用惠普全球资源优势，在整个供应链中确保快速支付；采购订单与预测协作组件帮助与合作伙伴实现自动交互流程，减少周转时间，降低风险，使双方的沟通实时、无阻，同时，对订单进行实时监控，与后台系统完美结合；而库存协作组件则可以更有效率地管理外包运作与库存，向供应商提供统一界面、同步沟通，通过实时的采购价格降低，以更高的运作效率来降低成本。
惠普公司pest分析
惠普公司pest分析惠普公司pest分析PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
?（1）P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。
?（2）E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。
?（3）S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。
其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
?（4）T即Technology，技术要素。
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。
同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。
?从国际形势分析，和平与发展仍将是当今世界的主题。
亚洲政局稳定，尤其是中国保持了20多年的政局稳定和经济持续发展，但印度和巴基斯坦因局势紧张而加剧该市场的波动；中东由于美国反恐战争迟迟不能结束，中东以巴冲突激化，导致该地区政局动荡。
非洲一些国家政局比较稳定，而有些国家社会动乱时有发生。
惠普公司案例分析解读
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。除薪资需求外，员工的 绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战 性和休假长度及质量等其他因素。惠普用待遇适配度、满意度(SAT，Sa tisfactory)和重要性(IMT，Importance)并重的员工满意度分析方法。惠 普衡量这些指标的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重 要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的 认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看 起来无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查 表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次调查中，中国 惠普人力资源部门发现公司员工加班现象频频出现，分析原因，发现是 因为IT业发展放缓，公司对下员工的招聘非常慎重，由此造成人力资源 暂时的紧缺。公司通过岗位的调动和工作的再分配，使每位员工的工作 效率最大化。一旦IT业的整体环境好转，公司再有计划地招聘新员工。 同时，这次调查又发现公司住对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资 和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到当时公司在员工 满意度方面的不足，并结合经济环境对各个问题作出有针对性地调整和 改进。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：ห้องสมุดไป่ตู้
1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被 了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论 是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充 分尊重和信任的基础之上的
2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会 努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理，能够及时地了 解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管 理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发 挥员工的潜能。
惠普企业文化文档
使命
通过技术和解决方案，帮助客户实现他们的商业目标，解 决他们面临的问题和挑战。
与客户、合作伙伴和员工建立长期的合作关系，创造互利 共赢的局面。
核心价值观
客户至上
始终把客户的需求放在首位，致力 于提供卓越的产品和服务，满足客 户的期望和需求。
用户至上
惠普企业文化始终把用户需求放在首位，以用户为中心进行产品设计。在产品设计中，惠普不仅注重产品的性能和品质，还 充分考虑用户的使用体验，致力于提供更优质的产品和服务。
创新精神
惠普鼓励员工勇于创新，不断探索新技术、新应用。在产品设计方面，惠普不仅注重技术的传承和积累，还积极引入新技 术、新思维，打造差异化竞争优势，为用户提供更具有创新性的产品。
跨部门协作促进资源共享 与合作
惠普企业文化提倡跨部门协作，通过资源共 享和合作实现企业整体效益最大化，同时增
强员工的团队意识和协作精神。
诚信经营
诚信是企业的长久之计
惠普企业文化坚信诚信经营是企业长期稳定发展的基石，强调在商业活动中遵循诚实、公正和透明原则。
严格遵守法律法规与商业道德
惠普企业文化要求员工严格遵守国家和地区的法律法规以及商业道德规范，树立良好的企业形象和信誉。
在人力资源管理中，惠普强调团队合 作的精神。通过搭建各种团队建设活 动和内部沟通平台，鼓励员工之间互 相沟通、协作和支持。同时，惠普也 注重跨部门合作，推动各部门之间的 协同合作，提高整体运营效率。
惠普之道
惠普拥有一套独特的人力资源管理理 念和方法，即“惠普之道”。它强调 以人为本、注重员工的全面发展和实 现自我价值。惠普之道不仅为公司的 管理提供了指导原则，也为员工提供 了自我成长和发展的空间。
惠普战略的七次转型
惠普战略的七次转型作者：孙振耀来源：《财会信报》2018年第20期本书的命题是“战略领导力对企业成长的作用”，作者采用了一种罕见的方式来印证自己的观点，那就是选择一家在高科技行业历经77年风雨，而且还在持续变革的惠普公司作为研究的对象（而与惠普公司同期的高科技公司，大多数已经成为历史，因此从企业长青的角度，惠普公司称得上是一个值得深入研究的对象）。
书中记载的内容跨越了惠普公司77年的发展史及七任CEO，然后作者以其独特的战略领导力模型，结合这些内容，客观地评价历任CEO的战略领导力，以及他们对推动惠普公司变革的贡献和遗留的问题。
因此，它不是一本纯学术性的管理著作，也不是一本纯传记性质的企业史，也因为这个特点，读者得以真实感受到CEO 的战略领导力对企业发展的重大影响。
本书从四个维度记载了惠普每一任CEO的作为，一是初始条件（继任时的内外部环境）；二是任期内如何开展与CEO战略领导力相关的三个关键任务（定义公司的战略、发展与战略对应的独特能力、推动战略行动）以及遗留的问题；三是CEO如何从四个维度发展企业的战略领导能力（发展战略领导力体制、管理文化与战略的动态互动、适当配置企业的战略资源、管理与董事会的关系）；四是任期内的成果。
这种记载及总结的方式，让读者真实感受到企业传承及变革的挑戰。
保持企业的持续发展，有如接力赛跑，重大的战略变革通常需要经历多任CEO才得以完成，每一任CEO都要在前任CEO遗留的有形及无形资产上，解决当下及未来的挑战。
当然，每一任CEO也都会遗留一些难解的问题给下一任CEO。
这对中国民营企业的创始人、职业经理人，以及咨询顾问等角色来说，都有不同启发。
对创始人的启发：中国民营企业经历改革开放后数十年的发展，目前也逐步进入企业传承的阶段，加上经商环境的变化，职业经理人的角色越发重要。
本书记载了惠普创始人、历届董事会与七任CEO的互动关系，并分析其中5位CEO非自愿卸任的原因，很值得中国民营企业家借鉴。
惠普公司的组织结构变动及发展
高速成长期
• 惠普坚持其锐意创新的传统，逐渐发展成 为具有规模的跨国企业。为了顺应国际经 济形势以及企业发展，惠普公司在70年代 之后进行了多次具有代表性的组织架构调 整和变革。
区域事业部制（又称区域部门） 的应用
• 成为跨国公司的惠普对于在地理上分散的 企业，按地区划分部门。其原则是把某个 地区或区域内的业务工作集中起来，委派 一位经理来主管其事。
惠普组织架构调整的意义
• 组织架构调整其实是将战略目标用制度固化下来， 惠普倡导融合，内部微调使得硬件部门完成了合 并，软件部门与解决方案部门成为了一家，服务 部门的整合也在按部就班进行，这些调整可以被 认为是适应惠普国际化战略做出的改变。从而， 惠普能够： ①获得规模经济效益； ②充分发挥专业化管理的作用； ③实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生 活的各个领域，以增强势力，分散风险。
成长期
• 1947 年8 月18 日，惠普注册为股份制公司。 在50 年代，惠普进入了其增长和成熟期阶 段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并 了解到其成长的内部动因。此时，惠普制 定了公司发展目标，随后发展出新的 职能 制组织结构，从而适应了现代化工业企业 生产技术比较复杂，管理工作比较精细的 特点；并能充分发挥职能机构的专业管理 作用，减轻直线领导人员的工作负担。
• 这种架构妨碍了必要的集中领导和统 一指挥，形成了多头领导；不利于建 立和健全各级行政负责人和职能科室 的责任制，在中间管理层往往会出现 有功大家抢，有过大家推的现象；另 外，在上级行政领导和职能机构的指 导和命令发生矛盾时，下级就无所适 从，影响工作的正常进行，容易造成 纪律松弛，生产管理秩序混乱。
投资人当时还主张惠普将打印机业务也分离出去但卡莉费奥瑞纳在做过一次减法之后拒绝再作减法并大胆提出并购康柏的加法方案以使得惠普破除400亿瓶颈的魔2002年12月成功并购康柏之后惠普将两个品牌众多产品线一分为四重组为
惠普SWOT案例分析
惠普SWOT案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 分析背景与目的 (3)1.2 分析范围与方法 (3)二、惠普概况 (4)2.1 公司简介 (5)2.2 业务范围 (6)三、惠普优势 (7)3.1 技术创新 (9)3.2 品牌影响力 (10)3.3 全球市场布局 (11)四、惠普劣势 (12)4.1 高度依赖技术创新 (13)4.2 竞争激烈 (15)4.3 高运营成本 (16)五、惠普机会 (17)5.1 新兴市场增长 (18)5.2 云计算发展 (19)5.3 企业数字化转型 (21)六、惠普威胁 (23)6.1 激烈的市场竞争 (24)6.2 法规政策变化 (25)6.3 技术变革风险 (26)七、结论与建议 (28)7.1 结论总结 (29)7.2 发展战略建议 (30)一、内容概览本文档旨在深入剖析惠普（HP）公司的SWOT分析，全面评估其优势、劣势、机会与威胁。
通过这一分析框架，我们将揭示惠普在当前市场环境下的竞争地位和未来发展的潜力。
我们概述了惠普的概况，包括其历史背景、主要业务领域以及在全球经济中的影响力。
我们从产品与服务、技术创新能力、市场领导地位等方面对惠普的优势进行了详细阐述。
这些优势为惠普在多个行业中提供了强大的竞争力，并为其带来了稳定的收益来源。
我们也指出了惠普所面临的一系列劣势，随着市场的发展和技术的进步，部分传统业务开始逐渐失去优势，而新兴领域的竞争也日益激烈。
这些劣势限制了惠普的发展速度，并对其未来的盈利能力构成了挑战。
在机会方面，我们重点关注了惠普在云计算、人工智能等新兴技术领域的布局和发展潜力。
随着数字化转型的加速推进，这些新兴领域为惠普提供了巨大的市场空间和增长机会。
我们也看到了惠普在可持续发展和环保方面的努力，这不仅有助于提升公司形象，还可能带来新的业务增长点。
在威胁方面，我们分析了来自竞争对手、法规政策以及市场变化的潜在风险。
面对这些威胁，惠普需要不断调整战略，加强创新能力和风险管理，以确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。
惠普 财务战略
惠普财务战略1. 背景惠普（Hewlett-Packard，简称HP）是一家全球知名的科技公司，总部位于美国加利福尼亚州。
公司成立于1939年，拥有悠久的历史和丰富的经验。
惠普在计算机硬件、软件、解决方案和服务领域都有广泛的产品线和市场份额。
2. 财务目标作为一家跨国公司，惠普制定了一系列财务目标，以确保公司的长期发展和盈利能力。
以下是惠普的财务目标：2.1 增加收入惠普致力于通过市场拓展和产品创新来增加公司的收入。
公司的销售团队积极开展市场推广活动，提高产品的知名度和市场份额。
同时，惠普也不断投入研发领域，推出具有竞争力的新产品，以吸引更多客户并增加销售额。
2.2 控制成本为了提高利润率，惠普非常重视成本控制。
公司对各个部门和项目进行仔细的成本分析，并采取相应措施来减少不必要的开支。
此外，惠普还寻求与供应商进行合作，寻求更具竞争力的价格和优惠条件，进一步降低采购成本。
2.3 提高利润率惠普的另一个财务目标是提高利润率。
公司通过提高产品售价、降低成本和增加销量等措施，寻找增加利润的机会。
此外，惠普还积极探索新的盈利模式和增值服务，以进一步提高公司的利润率。
2.4 管理风险在全球不稳定的经济环境下，惠普意识到管理风险的重要性。
公司制定了多项风险管理政策和流程，以确保减少潜在的财务风险。
这些措施包括严格的财务审计、合规性和风险评估等，以减少不确定性对公司财务状况的影响。
3. 财务策略为了实现上述财务目标，惠普制定了一系列财务策略，以指导公司的经营和决策。
以下是几个重要的财务策略：3.1 投资研发惠普致力于技术创新和产品开发。
公司将合理的资金投入到研发领域，以推动创新和产品优化。
通过提高产品性能和功能，惠普能够增加市场需求和销售额，并提升产品附加值，从而实现财务目标。
3.2 拓展市场惠普将市场拓展作为增加收入的重要途径。
通过扩大销售渠道和加强市场推广，惠普能够进一步占领市场份额并吸引新客户。
公司将根据区域市场需求和竞争情况，制定相应的市场拓展策略，并灵活调整销售模式和推广方式。
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学习提升能力 第 1 页 (共 1 页) 知识改变命运 惠普的公司战略
当戴维·帕卡德1996年去世时，他把他与合伙人比尔·休伊特合办公司的大量投资捐献给了一个慈善机构，价值为44．4亿美元。
然而在57年前创建该公司时，他们并没有过于远大的抱负，也没有制定一个世界性公司战略。
1939年，在加利福尼亚一个租来的车库里休伊特和帕卡德用538美元现金开始了创业。
到1996年，他们公司在120个国家雇佣了112 000名员工，公司的年销售额达到了380亿美元(见图1．2)。
它主要生产计算机、打印机以及广泛应用于制造、医疗和科研领域的电子设备。
这个公司的战略一直重视超越和革新，然而几年以来该公司没有大的技术突破，也不再倾向于冒更大的风险。
提起早年创业的情景，休伊特总是微笑的说：“当讲到我们公司没有计划而取得成功时，管理界的学者总会感到非常震惊。
我仅仅喜欢从事不同寻常的工作。
”毫无质疑，早期这两个合伙人的确幸运些。
他们的公司成了早期便携式计算器的领导者。
他们一直怀疑产品是否会成功，因此只进行了少量投资，因为他们估计仅需生产10 000个产品就可以保本。
然而在第一年就卖出了100 000个产品。
当休伊特说他们没有任何计划时，他的回答过于简单。
这里有几个合理的公司战略：1、经过几年的发展，该公司成了打印机市场的主导者、科研设备和医疗器械的专家，还与该行业其他公司建立了合资和合作企业。
例如，它为了增强技术和营销能力，1996年与互联网软 件领先制造商——网景通讯签署了一项新的合作协议。
2、同样值得一提的是，该公司还总结了它的战略即《惠普之道》，它是较早建立以及还在实践的非正式而公开的管理方式。
另一种增加的非正式管理模式是--MBWA ：迂回管理——包括在管理过程中处理各种偶然突发事件。
3、利润不被看作是组织的惟一目标。
在公司初创期，雇员就可以分享股权。
在最近几年，非正式的方式逐渐被更结构化、全球化的组织所替代。
公司规模的扩大以及复杂性的增加使得最初的经营模式很难继续有效。
更重要的是，该公司发现如果在研究和开发方面进行适当集权以及增强对生产方面的重视就可以获得低成本优势。
该公司完整的战略被一些高科技公司相继模仿，从而也影响了其他公司战略的发展。
问题：惠普公司有明确的战略吗？。