产品项目需求分析阶段培训PPT课件
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APQP培训课件ppt
计划阶段
确定项目范围、目标、时间表 和资源需求，制定项目计划。
验证阶段
通过测量和评估来验证产品的 符合性，确保产品满足规定的 质量标准，确保产品的一致性和稳 定性。
02
产品开发阶段
产品概念
定义产品
对产品进行定义，明确产品的性 质、用途、形状、结构、性能等
问题处理
对收集到的问题进行分类和分析，找 出问题的根本原因，制定相应的解决 方案和改进措施，确保问题得到及时 有效的解决。
质量改进
质量改进
通过不断改进产品质量和生产过程，提高产品的可靠性和稳定性，降低产品的 不良率和维修成本。
持续改进
建立持续改进的企业文化，鼓励员工提出改进意见和建议，不断完善产品质量 和生产过程，提高企业的整体竞争力。
问题反馈与处理
问题反馈渠道
建立多种问题反馈渠道，如员工建议箱、质量信息平台等，鼓励 员工积极反馈问题。
问题分类与处理
对收集到的问题进行分类，按照紧急程度和影响范围进行优先级排 序，制定相应的处理措施。
问题跟踪与闭环
对处理过的问题进行跟踪，确保问题得到有效解决，形成闭环管理 。
质量文化培养
质量意识培训
APQP是一个结构化的方法，用于确定和制定确保产品从设计到上市期间的质量目 标、准则、要求和过程。
APQP强调跨部门、跨职能的团队合作，以确保在产品开发过程中尽早识别和解决 问题。
apqp的重要性
提高产品质量
通过在产品开发早期阶段确定和解决 潜在的质量问题，可以减少产品上市 后的质量问题，提高客户满意度。
通过培训和教育活动， 提高员工的质量意识， 使员工认识到质量的重 要性。
质量案例分享
定期组织质量案例分享 会，让员工了解其他部 门或供应商在质量方面 取得的成功经验。
《培训需求的分析》PPT课件
2021/6/10
3
案例： PY公司一家股份制公司，按计划该公司人力资源部3月份要派人去深圳
某培训中心参加培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训 地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据说此次培训内容很 精彩，培训师大都来自国际知名企业，具有丰富的管理实践经验。但很不 凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头 工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事 项跟小刘和小钱做了简单交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老 师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱俩人总在一 起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简 单询问了一些有关培训的情况，小刘和小钱也没有就此与同事们进行详细 讨论。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显变化， 小刘和小钱本人也觉得听课很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。
元/天，教材费100元/天，餐费标准每人20元/天，评估费用800元/天，培训部人员
2021/6/10
8
薪资每人200元/天，培训学员误工费3000元/天 请用资源需求模型法对培训成本做出预算
2021/6/10
9
恒丰公司某培训项目费用预算表
序号 培训项目费用标准
1 培训项目设计成本（1500元/天X2天）
4
项目管 •培训部人员薪资(200元/人.天,2人,2天,3
理费 天,9天
费用合计
2021/6/10
费用预算 3000 30000 3000 4500 2000 1200 9000 7200 5600
65500
10
第三单元 培训组织与实施
[知识要求]
培训前对培训师的基本要求
pdca培训ppt课件
原理
PDCA循环通过不断识别问题、制定 计划、实施计划、评估结果并处理遗 留问题，实现持续改进和提升。
PDCA在企业管理中应用
战略管理
PDCA循环可用于企业战略制定、 实施、评估和调整，确保企业战 略与市场需求和内部能力相匹配 。
质量管理
PDCA循环是质量管理的核心思想 ，通过不断改进产品质量和生产过 程，提高客户满意度和企业竞争力 。
回顾检查阶段发现的问题 和不足，总结经验教训， 避免类似问题再次发生。
确定改进方向
根据经验教训和实际需求 ，确定持续改进的方向和 目标。
制定改进措施
针对改进方向和目标，制 定相应的改进措施和计划 ，明确责任人、时间节点 和预期成果。
05
处理阶段（Act）
总结经验教训并分享交流
汇总分析
对本次PDCA循环中的数据进行 汇总分析，识别问题和改进点。
pdca培训ppt课件
目录
• PDCA循环概述 • 计划阶段（Plan） • 执行阶段（Do） • 检查阶段（Check） • 处理阶段（Act） • PDCA在培训中的应用示例
01
PDCA循环概述
PDCA定义及原理
PDCA定义
PDCA循环又称为戴明环，是一个持 续改进模型，包括计划（Plan）、执 行（Do）、检查（Check）、处理 （Act）四个步骤，不断循环进行。
风险应对
预测下一轮循环中可能出现的 问题和风险，制定相应的应对
措施。
06
PDCA在培训中的应用示例
培训需求分析、设计、实施、评估流程介绍
培训需求分析
通过调研、访谈、问卷 等方式收集信息，明确 培训目标、对象、内容
等。
培训设计
根据需求分析结果，制 定培训计划、课程大纲
PDCA循环通过不断识别问题、制定 计划、实施计划、评估结果并处理遗 留问题，实现持续改进和提升。
PDCA在企业管理中应用
战略管理
PDCA循环可用于企业战略制定、 实施、评估和调整，确保企业战 略与市场需求和内部能力相匹配 。
质量管理
PDCA循环是质量管理的核心思想 ，通过不断改进产品质量和生产过 程，提高客户满意度和企业竞争力 。
回顾检查阶段发现的问题 和不足，总结经验教训， 避免类似问题再次发生。
确定改进方向
根据经验教训和实际需求 ，确定持续改进的方向和 目标。
制定改进措施
针对改进方向和目标，制 定相应的改进措施和计划 ，明确责任人、时间节点 和预期成果。
05
处理阶段（Act）
总结经验教训并分享交流
汇总分析
对本次PDCA循环中的数据进行 汇总分析，识别问题和改进点。
pdca培训ppt课件
目录
• PDCA循环概述 • 计划阶段（Plan） • 执行阶段（Do） • 检查阶段（Check） • 处理阶段（Act） • PDCA在培训中的应用示例
01
PDCA循环概述
PDCA定义及原理
PDCA定义
PDCA循环又称为戴明环，是一个持 续改进模型，包括计划（Plan）、执 行（Do）、检查（Check）、处理 （Act）四个步骤，不断循环进行。
风险应对
预测下一轮循环中可能出现的 问题和风险，制定相应的应对
措施。
06
PDCA在培训中的应用示例
培训需求分析、设计、实施、评估流程介绍
培训需求分析
通过调研、访谈、问卷 等方式收集信息，明确 培训目标、对象、内容
等。
培训设计
根据需求分析结果，制 定培训计划、课程大纲
《产品规划培训》课件
产品定位
确定产品目标
明确产品的目标市场、目 标消费者和产品定位，确 保产品符合市场需求。
产品差异化
通过差异化策略，使产品 在市场上具有独特性和竞 争优势。
品牌形象塑造
建立和维护产品的品牌形 象，提升消费者对产品的 认知度和信任度。
产品策略
产品组合策略
渠道策略
根据市场需求和公司战略，制定合适 的产品组合策略，包括产品线长度、 宽度和深度等。
案例二：某智能硬件产品的规划案例
总结词
满足用户需求
01
02
详细描述
该智能硬件产品针对用户需求进行规划，提 供了一系列实用的功能和优秀的性能表现， 满足了用户的日常使用需求。
总结词
注重产品品质
03
总结词
创新技术应用
05
04
详细描述
该产品在研发过程中注重品质控制， 通过严格的质量检测和耐久性测试， 确保产品的稳定性和可靠性。
总结词
互动性教学
总结词
优质课程内容
详细描述
该平台与优秀的教师和专家合作，提供高质量的课程内容 和学习资源，满足了不同层次用户的学习需求。
产品规划的目的和意义
总结词
产品规划的目的是确保产品的成功上市和商业价值，意义在于提高产品质量、降 低开发成本、缩短上市时间。
详细描述
通过产品规划，企业可以明确产品的市场定位、目标用户、竞争对手和商业目标 ，从而制定出科学合理的开发计划和市场推广策略。这有助于提高产品质量、降 低开发成本、缩短上市时间，最终实现商业价值。
详细描述
该电商平台通过精准的市场定位和差异化的商品策略， 成功吸引了目标用户，提高了品牌知名度和用户忠诚度 。
总结词
APQP培训课件ppt
在过程设计开发中，应分析制 造过程的可行性、确定工艺流 程、制定工艺文件等。
通过过程设计开发，可以提高 制造过程的效率、降低生产成 本、减少生产过程中的浪费。
供应商管理
供应商管理是APQP实施过程中的重 要环节，它确保供应商能够提供符合 要求的零部件和材料。
通过供应商管理，可以保证零部件和 材料的质量稳定性、供货及时性，降 低采购风险和成本。
问题三：产品质量策划不足
总结词
产品质量策划不足可能导致产品质量不稳定、不符合预期目标等问题。
详细描述
在APQP实施过程中，产品质量策划是关键环节之一。然而，由于对质量要求理解不到位、策划方法不科学等原因， 常常导致质量策划不足，影响产品质量的稳定性和可靠性。
解决方案
加强质量策划知识培训和技能提升，确保策划人员具备足够的专业素养。同时，采用科学的质量策划方 法和工具，制定详细的质量计划和标准，确保产品质量符合预期目标。
时解决。
客户需求分析
客户需求分析是APQP实施过程中的重要环节，它确保产品开发满足客户的需求和 期望。
在客户需求分析中，应全面收集客户的声音，包括对产品的功能、性能、外观、价 格等方面的要求。
通过深入分析客户需求，可以确定产品的关键特性、设计要求和潜在改进点，为后 续的产品开发提供指导。
产品质量先期策划
APQP实施流程
阶段一：产品设计和开发
详细描述
总结词：明确产品需求和目 标，进行产品设计
01
确定产品需求和目标，进行 市场调研，收集客户需求和
02
03
期望。
进行产品设计，考虑功能、 性能、外观、安全性等方面
的要求。
04
05
进行设计评审，确保设计满 足要求，并进行必要的修改
APQP培训课程(PPT-99页)
过程特性，过程控制，试验
项目计划的基础
任务 范围 目标 如何测量 需求 解释和说明 市场分析 可行性（时间、资源、工厂空间等） 控制体系 成本预测 小组
项目计划的定义
任务—目标、顾客和方法
范围—包括与不包括（可利用工艺的考虑）
目标—技术、利润、性能、质量
需求—可交付的
小组组成
多功能小组 • 工程（典型的领导者） • 质保 • 采购 • 工程制造 • 原料控制 • 销售/营销 资源 可能包括顾客和供应商的参与
确定范围
• 任命一名项目小组组长 • 确定小组成员的作用和责任 • 确认和了解顾客（内、外部）及其期望 • 评估项目可行性（设计、性能要求和制造过程） • 确定成本、时间安排和应考虑的限制条件 • 确定需要从顾客那里得到那些帮助 • 确定报告的程序和方法 • 设计开发计划（如果项目进行）
• APQP 中的某些信息属专有信息，在未事 先征得主管许可的情况下，不得向部门 以外的人透露。
• 包括不得向顾客透露这类消息。
顾客的特殊要求
Customer-Specific Requirements
顾客可能有特殊要求，开始APQP之 前应首先了解这些特殊要求。
此外，顾客可能有特定的表单或格式 。在此情况下，只有经过顾客书面批准 方可使用其它的格式。
APQP阶段1：计划和确定项目
PLAN AND DEFINE PROGRAM
第一阶段
输入
顾客呼声
业务计划/营销策略
产品/过程指标
产品/过程设想
产品可靠性研究
顾客输入
服务
APQP阶段1：计划和确定项目
PLAN AND DEFINE PROGRAM
第一阶段
输出
项目计划的基础
任务 范围 目标 如何测量 需求 解释和说明 市场分析 可行性（时间、资源、工厂空间等） 控制体系 成本预测 小组
项目计划的定义
任务—目标、顾客和方法
范围—包括与不包括（可利用工艺的考虑）
目标—技术、利润、性能、质量
需求—可交付的
小组组成
多功能小组 • 工程（典型的领导者） • 质保 • 采购 • 工程制造 • 原料控制 • 销售/营销 资源 可能包括顾客和供应商的参与
确定范围
• 任命一名项目小组组长 • 确定小组成员的作用和责任 • 确认和了解顾客（内、外部）及其期望 • 评估项目可行性（设计、性能要求和制造过程） • 确定成本、时间安排和应考虑的限制条件 • 确定需要从顾客那里得到那些帮助 • 确定报告的程序和方法 • 设计开发计划（如果项目进行）
• APQP 中的某些信息属专有信息，在未事 先征得主管许可的情况下，不得向部门 以外的人透露。
• 包括不得向顾客透露这类消息。
顾客的特殊要求
Customer-Specific Requirements
顾客可能有特殊要求，开始APQP之 前应首先了解这些特殊要求。
此外，顾客可能有特定的表单或格式 。在此情况下，只有经过顾客书面批准 方可使用其它的格式。
APQP阶段1：计划和确定项目
PLAN AND DEFINE PROGRAM
第一阶段
输入
顾客呼声
业务计划/营销策略
产品/过程指标
产品/过程设想
产品可靠性研究
顾客输入
服务
APQP阶段1：计划和确定项目
PLAN AND DEFINE PROGRAM
第一阶段
输出
APQP培训课件ppt
如何处理设计变更？
评估变更影响
对设计变更进行全面评估，了解其对产品性能、 生产过程和供应链等方面的影响。
协调资源
确保所需的资源得到有效协调，如人员、时间和 技术支持等。
ABCD
制定变更计划
根据评估结果，制定详细的变更计划，包括变更 内容、时间表和责任人。
监控变更实施
对变更实施过程进行监控，确保变更计划得到准 确执行，并及时解决可能出现的问题。
案例三：医疗器械行业APQP实践
总结词
医疗器械行业对产品的安全性和有效性要求极高， APQP的实施能够帮助医疗器械企业确保产品的质量和 安全性。
详细描述
医疗器械行业的产品设计和生产过程中，需要遵循严格 的质量标准和法规要求。APQP的实施能够帮助医疗器 械企业建立一套完整的质量管理体系，从项目立项、产 品设计、工艺策划、试制、验证到批量生产等各阶段进 行有效的控制和管理，确保产品的安全性和有效性，同 时降低生产成本和提高生产效率。
人工智能、机器学习等智能化技 术的应用将进一步提高APQP的 自动化和智能化水平，减少人工 干预，提高生产效率和产品质量 。
持续改进和精益生产
持续改进
APQP将更加注重持续改进的理念和 方法，不断优化产品设计、生产流程 和质量管理，提高企业的竞争力和市 场占有率。
精益生产
精益生产方式将在APQP中得到更广 泛的应用，通过消除浪费、提高效率 ，降低成本，实现企业的可持续发展 。
MSA（测量系统分析）
总结词
评估测量系统的准确性、重复性和再现性，确保测量数据的有效性和可靠性。
详细描述
MSA是一种评估测量系统性能的工具。它通过分析测量系统的准确性、重复性 和再现性，确保测量数据的有效性和可靠性。MSA有助于提高产品质量、降低 生产成本并缩短生产周期。
APQP培训课件ppt
同步工程
通过同步工程，各相关部门在产 品开发初期就共同参与，以减少
后期更改和优化成本。
早期发现问题
同步工程鼓励团队在产品设计阶 段就考虑生产、采购、质量等方 面的需求和限制，及早发现和解
决潜在问题。
跨部门协作
同步工程要求各相关部门紧密合 作，共同参与产品设计、工艺规 划、供应商选择等环节，确保产 品从设计到生产的一致性和高效
跨部门团队
跨部门团队
沟通与协调
APQP强调跨部门、跨职能的团队合 作，以确保产品开发过程中的有效沟 通和协作。
团队成员需定期召开会议，分享信息 ，协调工作，解决遇到的问题，确保 项目顺利进行。
团队成员
团队成员应包括来自设计、采购、生 产、质量、销售和客服等部门的人员 ，以确保各环节得到充分考虑。
同步工程
04
促进跨部门团队合作和 沟通，提高组织协同效 率。
APQP的适用范围
适用于各种行业和产品类型，特 别是那些对产品质量要求较高的 行业，如汽车、电子、医疗器械
等。
适用于产品的整个生命周期，包 括概念设计、开发、生产、维护
等阶段。
适用于各种规模的企业，从小型 创业公司到大型跨国公司均可采
用APQP进行产品质量管理。
分析试制过程中出现的问题，进行优化 和改进。
详细描述
进行小批量试制，验证产品和工艺的可 行性。
阶段五：反馈、评估和改进
总结词：持续改进产品和 流程
详细描述
收集客户反馈和产品使用 数据，分析问题和改进点 。
持续改进产品和流程，提 高产品质量和竞争力。
进行产品和流程的评估， 确定改进方向和目标。
03 APQP关键要素
监控资源使用情况，及时调整资源分 配，以确保项目不出现资源短缺。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
培训需求分析ppt课件
生产效率 172 137 136 135 127 100 56 52 41 28 98.4
17
❖ 3个组的平均生产率相差不大，幅度为： 92.6—99.8，3个组的平均值为96.93。
❖ 员工的生产率变化幅度为：28—194单位。 计算改进潜力指标P(最高生产率与均值之 比):P=194/96.94=2.00
B的工作方式果然有自己的特点：他早晨到厂后在 制造分厂现场转了一圈，然后访谈了公司的会计师、 分厂负责生产的厂长、质量部主任。时近下班，B到 A的办公室邀他到就近的餐饮部喝些什么边讨论一下
他的计划。
15
在近一小时的讨论中，B成功地打消了A的疑虑， 并说服了A，使A相信：培训一线班组长不解决根本 问题，只是白白浪费公司的钱，事实上这些班组长 具有很高的才能 (A甚至没有和这些班组长中的任何 人交谈过) 。 B提出了自己对解决问题的看法、程序 和预期的效果。谈话结束时，A同意向上级申请15 万美元以开展B的改革方案。
B的改革方案持续了厂年半，结果受到了公司上下
的一致认可，劳动生产率提高，浪费减少，转职率
下降，员工士气高涨等等，并获益数百万美元。这
些结果大大出乎A副经理的意料之外，在聘请B之前
也没有想到会有如此好的结果，更让他不明白的是，
为什么一个外人只是到公司中呆了一天就会得出和
公司内部人完全不一样的建议方案。
❖ 你认为平远公司小刘和小钱的培训存在哪些问题? 如何改进?
3
案例
快速阅读培训
社会服务部门在一国的财政支出和雇员总数中占 有相当大的比重。该部门资深技术人员的工作是负责 所有的客户联络、政策解释及与几种公共援助(如食品 券，对有残疾儿童的家庭的援助)有关的财务决策。这 些人员必须阅读大量的备忘录和新颁布或修改了的政 策及程序的声明。可是他们总抱怨存在阅读和回复这 些文件的困难。因此国家决定送其中200名资深技术 人员参加一项费用为每人$250的快速阅读培训项目。
PDCA培训教材ppt课件
容。
课程设计
02
根据需求分析结果，制定课程大纲，编排课程内容，选择合适
的培训方法。
资源整合
03
充分利用企业内部资源，同时引入外部优质资源，提高培训效
果。
培训计划制定与实施
计划制定
结合企业战略目标和员工发展需求，制定年度培 训计划。
组织实施
按照培训计划，落实培训课程、讲师、时间、地 点等具体事项。
过程监控
为下一轮PDCA循环做准备
对本次PDCA循环进行总结和评估，明 确收获和不足
根据总结和评估结果，制定下一轮 PDCA循环的计划和目标
准备好下一轮PDCA循环所需的资源和 支持，确保循环的顺利进行
06
PDCA循环在企业培训中 应用
培训需求分析与课程设计
需求分析
01
通过问卷调查、面谈等方式收集员工需求，确定培训目标和内
对培训过程进行全面监控，确保培训按计划顺利 进行。
培训效果评估与反馈
效果评估
通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，了解员 工掌握情况。
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时收集员工意见和建议，为改进 提供依据。
成果应用
将培训成果应用于实际工作中，提高员工工作能力和业绩 。
持续改进，提高培训质量
总结经验
PDCA特点
PDCA循环是一个持续改进的模型，强调在计划阶段进行问 题分析和目标设定，在执行阶段实施计划，在检查阶段对执 行结果进行评估，并在处理阶段对检查结果进行总结和反馈 ，以便进入下一个循环进行持续改进。
PDCA起源与发展
起源
PDCA循环起源于美国质量管理 专家戴明博士提出的质量管理理 论，也被称为“戴明环”。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
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制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
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加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
产品经理技能与需求分析培训ppt与实践
创新能力
能够提出新颖的产品 概念和设计思路，推 动产品创新。
市场分析能力
能够深入分析市场需 求和竞争态势，为产 品开发提供决策依据 。
沟通能力
能够与各个部门和合 作伙伴有效沟通，确 保信息的准确传递和 理解。
02
产品需求分析
需求收集与整理
01
02
03
收集需求
通过市场调研、用户访谈 、竞品分析等方式，全面 收集用户和市场需求。
03
产品经理技能培训
市场调研与分析
市场调研
了解行业趋势、市场规模、竞争态势，为产品定位和策略制 定提供依据。
数据分析
运用数据分析工具，对市场数据进行挖掘，识别市场机会和 潜在风险。
用户研究与访谈
用户画像
通过用户调研，明确目标用户群体，建立用户画像，为产品设计提供依据。
访谈技巧
掌握访谈技巧，深入了解用户需求、痛点和期望，为产品优化提供方向。
制定产品规划
将筛选出的需求进行整合 ，形成完整的产品规划， 明确产品目标和功能。
需求文档化与评审
编写需求文档
将产品规划转化为详细的需求文 档，包括功能描述、用户流程图
、界面设计等。
评审需求文档
邀请相关团队成员对需求文档进行 评审，确保需求描述准确、完整。
调整与完善
根据评审结果，对需求文档进行必 要的调整和完善，确保开发顺利进 行。
跨界融合
未来的产品经理需要具备跨界的思维和技能，能够将不同领域的知 识和资源进行整合，创新出更具竞争力的产品。
个人能力提升与职业规划
持续学习
01
产品经理需要保持学习的态度，不断更新自己的知识和技能，
以适应快速变化的市场环境。
产品设计与需求分析PPT课件
.
25
用户为什么说不清需求
.
26
马斯洛需求层级
.
27
需求问题就是沟通问题
.
28
沟通哲学
.
29
从功能到卖点
产品做出来，还要卖出去。前者是“需求到功能”， 可以对应到“产品设计”的职能，后者是“功能到卖 点”，对应产品运营。
.
30
成败案例分析(1)
帐户管理 基本交易 网上支付
……
.
网上银行
孰优孰劣？
业绩差距(问题) 机会差距(机会)
Stakeholder列表 Stakeholder关注点
效率 质量
.
16
Stakeholder分析
高
尽力满足
关键玩家
影 响 度
低
最小努力
低
兴趣度
保持沟通
高
.
17
目录
.
18
产品设计中与需求相关的部分
产品设计是端到端的过程，端即用户，也就是从用户中来 到用户中去，最最开始的源头就是“为用户解决问题，满 足其需求”。产品需求过程三步骤：
23
意识：需求三要素
问题 Why
业务背景 Context
解决方案 What
1、澄清问题（问题表象+原因+范围与限定） 2、了解业务背景（业务场景[谁、什么时候、怎么做]+
业务术语+变化/约束/扩展……） 3、建议并确认解决方案（问题有效解决+1 由一个产品UI说开去 2 由产品到需求 3 沟通 4 业务分析与表达 5 需求收集与管理 6 业务规划
.
8
产品团队
，
UE
PM
UI
最新培训需求分析ppt课件PPT课件
模 块 三 ： 员 工 绩 效 的 衰 退 与 发 展
LEAD
360
模 块 四 ： 度 领 导 风 格 分 析 与
风 格
模 块 五 ： 领 导 力 的 影 响 和 驱 动 力
模模 块块 七八 ：： 领领 导导 模 力力 块 的的 六 建培 ： 立养 练 与与 习 获发 与 取展 应 用
模 块 九 ： 情 境 辅 导
胜任力、职责说明 书、课程资源
培训部门
分析各岗位 职能、以及 现有课程资 源，确定静
态需求
根据需求情 况，制定培
训计划
职能部门
评估现有人员能 力差距，确定员
工动态需求
2-33
培训管理关键业务指标
• 静态需求 • 动态需求 • 需求人次数 • 需求完成率 • 人均需求小时 • 人均动态需求小时
• 培训百分比/人均培 训小时
05
总部
管理类 技术类
HQ
TL
总裁
高工
HQ01 部门经理
HQ02 主任 HQ03 秘书 HQ04 员工 HQ05
TL01 工程师 TL02 助工 TL03 技术员 TL04
--
管理类 MG
合作公司
运行类 客户服务类
OP
CS
总经理
--
--
MG01 -----
运行经理 OP02
运行主任 OP03
运行班组长 OP04 操作员 OP05
系统的职位需求设定法：等效职位矩阵
分层归类
等效职位体系
管理层级（5）
职位类别(8~12)职位族）
高层
营销类
中层
研发技术类
基层管理1
制造类
基层管理2
相关主题
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并且1级和2级的功能点总数，不超过80% 非功能需求点也应体现在需求跟踪矩阵中 注意落实规划阶段可用性评估的结论 如项目经理主导需求分析工作，产品经理应提供 业务需求说明书
UI界面设计与制作
① 产品经理确定界面设计规范 ② 界面设计工程师设计界面风格 ③ 界面制作工程师制作界面 ④ 界面成果检查和更新
成果裁剪说明（二）
文件名称
责任人
裁剪说明
《产品项目业务需求说明书》
产品经理
可裁剪。如果由产品经理组织编写《产品项目需 求规格说明书》，则不需提交此文档。
《产品项目通用功能需求说明书》 产品经理
可裁剪。根据项目情况进行裁剪。
《界面设计规范说明》
产品经理
可裁剪。如果使用公司或事业部内已经发布的《 界面设计规范说明》，只需在《产品项目需求规 格说明书》中说明，不必单独提交此文档。
① 产品经理组织评审，完成评审报告 ② 评审通过后5个工作日内，产品经理完成签字确认手续 ③ SCM工程师依据签字确认表入基线，并发送基线通知 ④ 项目经理组织项目组学习和掌握需求。必要时，由产
品经理组织培训
请注意： 需求评审人员，除了需求分析小组成员外，还应包括产品总监和
业务领域总监 需求成果的评审时间，不应早于规划评审的时间 需求工作成果要求同步评审 学习和掌握需求的工作，需在项目进度计划中体现
《界面视觉设计说明书》
界面设计工程 师
可裁剪。根据项目情况进行裁剪。
《界面交互设计说明书》
界面设计工程 师
可裁剪。根据项目情况进行裁剪。
UI界面或《产品项目UI规格说明书 》
界面制作工程 师
可裁剪。根据项目情况进行裁剪。
《基于浏览器类界面表现设计检查 可用性工程师 可裁剪。对于非B/S结构的项目，不需要完成此
产品项目需求分析阶段流程
质量管理部
中企开源
1
目录
一、阶段目的 二、主要角色职责 三、流程要点说明 四、裁剪说明 五、要点回顾
阶段目的
• 根据《产品项目规划方案》进行需求分析，为产品开 发、测试和运营提供工作基础
主要角色职责
角色
产品经理
需求分析工程师
本阶段相关的职责
负责需求分析阶段整体工作的组织和协调 负责组织需求分析、UI界面设计与制作，及其评审工作 参与需求分析讨论，负责编写《产品项目需求规格说明书》
ห้องสมุดไป่ตู้
划》
段的工作计划
《产品项目需求规格说明书》
产品经理 不可裁剪。非功能需求视项目情况决 定是否单独形成《产品项目非功能需 求规格说明书》。
《产品项目需求跟踪矩阵》
产品经理 不可裁剪
《产品项目需求文档检查表》
QA工程师 不可裁剪
《产品项目工作成果评审报告》 产品经理 不可裁剪
《产品项目工作成果签字确认表 产品经理 不可裁剪 》
表》
检查表。
《WEB标准化页面制作检查表》
可用性工程师 可裁剪。对于非B/S结构的项目，不需要完成此 检查表。
《界面组件级交互设计检查表》
可用性工程师 可裁剪。对于不需要遵循“界面设计规范”的项 目，不需要完成此检查表。
要点回顾
需求管理概念的引入
需求跟踪矩阵（功能需求、非功能需求） 需求规格说明书与需求跟踪矩阵中的功能点编号要一致 产品项目业务需求说明书
界面制作工程师对工作成果进行自查 可用性工程师根据界面规范，对工作成果进行抽查 产品经理组织确定是否接受可用性工程师的修订意见 检查成果记录在“检查表”中，由产品经理入库
请注意： 可使用集团发布的界面设计规范，也可使用事业部的规范； 设计、制作工程师的人选：UE中心或事业部。
需求成果评审
系统交互工作的逐步规范
界面的自查与抽查 可用性检查工作的开展和落实
管理精细化
项目经理是技术体系在项目中的总体负责人，管理和协调 各个子团队负责人；
开发经理角色的设置，分担了项目经理技术方面的一些工 作
流程应用日趋简便
模版的灵活使用
谢谢!
活动
裁剪说明
需求分析计划 不可裁剪
需求文档编写 不可裁剪
UI界面设计与制作 如果项目没有UI界面设计与制作工作，此活动可裁剪。
需求成果评审 基线回顾
不可裁剪 不可裁剪
成果裁剪说明（一）
文件名称
责任人
《产品项目需求分析阶段工作提 QA工程师 不可裁剪 醒》
裁剪说明
《产品项目需求分析阶段进度计 产品经理 不可裁剪。此阶段是细化需求分析阶
基线回顾
① 本阶段过程中，如本阶段已纳入基线的工作成果发 生变更，工作成果编写责任人需要将更新后的文档 放入配置库，并邮件告知相关人员
② 本阶段结束前，产品经理组织以上变更后的工作成 果重新评审、签字确认并纳入基线
③ 在本阶段结束后，本阶段纳入基线的所有工作成果 如有变更，均按照“变更流程”执行
活动裁剪说明
界面设计工程师 完成UI界面设计工作
界面制作工程师 完成UI界面制作工作
可用性工程师 完成UI界面的规范执行检查
其他人员
协助产品经理完成需求分析与评审工作
QA工程师
负责需求分析阶段的流程指导与流程执行情况的监控与跟踪
如果项目经理主导，职责同产品经理。 负责组织“工作成果编写”的人员，负责组织“工作成果评审”工作。
流程要点说明
• 需求分析计划 • 需求文档编写 • UI界面设计与制作 • 需求成果评审 • 基线回顾
需求分析计划
① 产品经理确定需求分析小组成员 ② 产品经理组织讨论工作安排,制定计划 ③ 产品经理发送计划
请注意： 需求分析小组包括：产品经理、项目经理、开发经理、运营经
理、测试经理、需求分析工程师、界面设计工程师、界面制作 工程师、可用性工程师等 计划中至少应明确的日期：内部评审、正式评审、签字确认 计划发送的时限 ：“产品项目立项通知”发出后5个工作日内 计划的调整：阶段结束日期需要推迟5工作日或以上，按照 “变更管理”流程执行；否则，每周更新后发送。
流程要点说明－需求文档编写
① 产品经理组织讨论需求 ② 产品经理组织编写需求文档----需求规格说明书、需求
跟踪矩阵、界面相关文档 ③ 产品经理组织需求小组，对需求文档进行确认 ④ QA工程师进行成果的符合性检查
请注意： 《产品项目需求规格说明书》中的功能点编号应与《需求跟踪矩
阵》中的保持一致 功能点优先级分布：通常重要程度为1级的功能点数，不超过50%，
UI界面设计与制作
① 产品经理确定界面设计规范 ② 界面设计工程师设计界面风格 ③ 界面制作工程师制作界面 ④ 界面成果检查和更新
成果裁剪说明（二）
文件名称
责任人
裁剪说明
《产品项目业务需求说明书》
产品经理
可裁剪。如果由产品经理组织编写《产品项目需 求规格说明书》，则不需提交此文档。
《产品项目通用功能需求说明书》 产品经理
可裁剪。根据项目情况进行裁剪。
《界面设计规范说明》
产品经理
可裁剪。如果使用公司或事业部内已经发布的《 界面设计规范说明》，只需在《产品项目需求规 格说明书》中说明，不必单独提交此文档。
① 产品经理组织评审，完成评审报告 ② 评审通过后5个工作日内，产品经理完成签字确认手续 ③ SCM工程师依据签字确认表入基线，并发送基线通知 ④ 项目经理组织项目组学习和掌握需求。必要时，由产
品经理组织培训
请注意： 需求评审人员，除了需求分析小组成员外，还应包括产品总监和
业务领域总监 需求成果的评审时间，不应早于规划评审的时间 需求工作成果要求同步评审 学习和掌握需求的工作，需在项目进度计划中体现
《界面视觉设计说明书》
界面设计工程 师
可裁剪。根据项目情况进行裁剪。
《界面交互设计说明书》
界面设计工程 师
可裁剪。根据项目情况进行裁剪。
UI界面或《产品项目UI规格说明书 》
界面制作工程 师
可裁剪。根据项目情况进行裁剪。
《基于浏览器类界面表现设计检查 可用性工程师 可裁剪。对于非B/S结构的项目，不需要完成此
产品项目需求分析阶段流程
质量管理部
中企开源
1
目录
一、阶段目的 二、主要角色职责 三、流程要点说明 四、裁剪说明 五、要点回顾
阶段目的
• 根据《产品项目规划方案》进行需求分析，为产品开 发、测试和运营提供工作基础
主要角色职责
角色
产品经理
需求分析工程师
本阶段相关的职责
负责需求分析阶段整体工作的组织和协调 负责组织需求分析、UI界面设计与制作，及其评审工作 参与需求分析讨论，负责编写《产品项目需求规格说明书》
ห้องสมุดไป่ตู้
划》
段的工作计划
《产品项目需求规格说明书》
产品经理 不可裁剪。非功能需求视项目情况决 定是否单独形成《产品项目非功能需 求规格说明书》。
《产品项目需求跟踪矩阵》
产品经理 不可裁剪
《产品项目需求文档检查表》
QA工程师 不可裁剪
《产品项目工作成果评审报告》 产品经理 不可裁剪
《产品项目工作成果签字确认表 产品经理 不可裁剪 》
表》
检查表。
《WEB标准化页面制作检查表》
可用性工程师 可裁剪。对于非B/S结构的项目，不需要完成此 检查表。
《界面组件级交互设计检查表》
可用性工程师 可裁剪。对于不需要遵循“界面设计规范”的项 目，不需要完成此检查表。
要点回顾
需求管理概念的引入
需求跟踪矩阵（功能需求、非功能需求） 需求规格说明书与需求跟踪矩阵中的功能点编号要一致 产品项目业务需求说明书
界面制作工程师对工作成果进行自查 可用性工程师根据界面规范，对工作成果进行抽查 产品经理组织确定是否接受可用性工程师的修订意见 检查成果记录在“检查表”中，由产品经理入库
请注意： 可使用集团发布的界面设计规范，也可使用事业部的规范； 设计、制作工程师的人选：UE中心或事业部。
需求成果评审
系统交互工作的逐步规范
界面的自查与抽查 可用性检查工作的开展和落实
管理精细化
项目经理是技术体系在项目中的总体负责人，管理和协调 各个子团队负责人；
开发经理角色的设置，分担了项目经理技术方面的一些工 作
流程应用日趋简便
模版的灵活使用
谢谢!
活动
裁剪说明
需求分析计划 不可裁剪
需求文档编写 不可裁剪
UI界面设计与制作 如果项目没有UI界面设计与制作工作，此活动可裁剪。
需求成果评审 基线回顾
不可裁剪 不可裁剪
成果裁剪说明（一）
文件名称
责任人
《产品项目需求分析阶段工作提 QA工程师 不可裁剪 醒》
裁剪说明
《产品项目需求分析阶段进度计 产品经理 不可裁剪。此阶段是细化需求分析阶
基线回顾
① 本阶段过程中，如本阶段已纳入基线的工作成果发 生变更，工作成果编写责任人需要将更新后的文档 放入配置库，并邮件告知相关人员
② 本阶段结束前，产品经理组织以上变更后的工作成 果重新评审、签字确认并纳入基线
③ 在本阶段结束后，本阶段纳入基线的所有工作成果 如有变更，均按照“变更流程”执行
活动裁剪说明
界面设计工程师 完成UI界面设计工作
界面制作工程师 完成UI界面制作工作
可用性工程师 完成UI界面的规范执行检查
其他人员
协助产品经理完成需求分析与评审工作
QA工程师
负责需求分析阶段的流程指导与流程执行情况的监控与跟踪
如果项目经理主导，职责同产品经理。 负责组织“工作成果编写”的人员，负责组织“工作成果评审”工作。
流程要点说明
• 需求分析计划 • 需求文档编写 • UI界面设计与制作 • 需求成果评审 • 基线回顾
需求分析计划
① 产品经理确定需求分析小组成员 ② 产品经理组织讨论工作安排,制定计划 ③ 产品经理发送计划
请注意： 需求分析小组包括：产品经理、项目经理、开发经理、运营经
理、测试经理、需求分析工程师、界面设计工程师、界面制作 工程师、可用性工程师等 计划中至少应明确的日期：内部评审、正式评审、签字确认 计划发送的时限 ：“产品项目立项通知”发出后5个工作日内 计划的调整：阶段结束日期需要推迟5工作日或以上，按照 “变更管理”流程执行；否则，每周更新后发送。
流程要点说明－需求文档编写
① 产品经理组织讨论需求 ② 产品经理组织编写需求文档----需求规格说明书、需求
跟踪矩阵、界面相关文档 ③ 产品经理组织需求小组，对需求文档进行确认 ④ QA工程师进行成果的符合性检查
请注意： 《产品项目需求规格说明书》中的功能点编号应与《需求跟踪矩
阵》中的保持一致 功能点优先级分布：通常重要程度为1级的功能点数，不超过50%，