组织行为学-管理就是激励
组织行为学-激励
概念激励(Motivate)什么是激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含以下几方面的内容：1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
因此，激励工作需要耐心。
赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。
企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励的基本原则1、目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2、物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。
在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。
因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。
要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。
组织行为学第十一章 激励
M=V×E 个体积极性=目标价值×完成的概率
例1: 当你成为部门经理的时候，我会给你奖励 一个苹果 例2: 当你成为小组长的时候，我给你 的薪酬翻一倍
弗鲁姆认为，根据期望理论，要调动人们的工作积极性，在进行激励时必须 辨 证处理好以下三种关系：
一、内容型激励理论
需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 （三）双因素理论
1.双因素理论的主要内容 赫茨伯格认为，造成员工不满意的原因主要是工资报酬、工作条件、人际关系 等。这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性，有保持人的积极性、维持 工作现状的作用，故称之为保健因素(又称维持因素)。 另一类因素能激发员工的工作热情，调动员工的积极性，使员工感到满意，这 类因素称为激励因素。
一、内容型激励理论
▪ 需要层次理论-成就需要理论-双因素理论。 ▪ （二）成就需要理论 ▪ 成就需要理论抛开人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满 足的前提下，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人还有以下三种需要：
▪( 1 ) 权 力
麦克利兰成就需要理论的主要观点有：
第一，不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的排列次序和所占比重是不同的。 第二，具有高成就需要的人，其特点是：
亚当斯公平理论的主要观点是： 第一，公平感是人类的一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心 自 己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 第二，一般来说，员工通过对工作的付出比较其所得。比较所产生的结果有三种：公平、报 酬 过度或报酬不足。 第三，如果员工认为公平，那么他们就会继续以几乎同样的水平做出贡献。相反，在不公平 的 情况下，他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平： (1)通过自我解释，达到自我安慰； (2)采 取某种行为谋求改变他人的付出或所得； (3)采取某种行为谋求改变自己的付出或所得； (4) 选择另 一个参照对象进行比较； (5)辞去现在的工作。
组织行为学第五章激励
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
组织行为学(4)—激励行为
体以及领导对他角色期望的具体行为，即他们知道 自己应该干什么，怎样才能干好
– 避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响
第二节：公平理论
一、公平理论的研究内容
亚当斯（J.S. Adams）1965、韦克（Weick） 1966提出 两个基本假设 – 个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖 赏或报酬为基点的 – 个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比 较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与 他人之间的相对或横向比较
没有不满意 满意
二、双因素理论的应用
– 激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素 的满足只能起到较少的激励效果
– 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用 – 不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人
的满意度 – 现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，
但也同样不能使激励效果发挥出来 – 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成
2、综合模式
M（激励）=E（期望）×V （效价） ×I（关联性） 关联性：影响工作绩效与报酬之间相互关系的因素
期望 效价 关联性
能力
技术
激励
努力
绩效
结果 （报酬）
E值
I值 V值
+公
平
-感
例：
甲
乙
0.8
0.1
4
6
4
5
12.8
3
丙 问题：谁的激励大？
0.6 • 期望：对自己考高分的概率
8
• 效价：对得分高低的看法
其中个人对成就的追求是激励的主要内容，成 就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志
胡孝德《组织行为学》教案第六章激励理论
归因偏差
指个体在归因过程中可能出现的 错误或偏见，如基本归因错误、 自我服务偏差等。了解归因偏差 有助于更准确地理解他人和自己
的行为动机。
05
综合型激励理论
波特-劳勒综合激励模型
95% 85% 75% 50% 45%
0 10 20 30 40 5
激励导致一个人是否努力及其努力的程度。
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对 所需完成任务理解的深度。
03
过程型激励理论
期望理论
期望值
效价
个人对某一行为导致特 定结果的可能性的估计。
个人对某一特定结果的 偏好程度。
期望理论公式
激励力 = 期望值 × 效 价。
应用
管理者可以通过调整期 望值和效价来影响员工
的激励水平。
公平理论
投入与产出的比较
参考对象的选择
员工会将自己的投入（如努力、经验、技 能等）与产出（如薪酬、晋升、认可等） 进行比较，以评估是否公平。
行为改造型激励理论
该流派认为激励的目的是改造和修正行为，以达 到组织的预期目标。主要包括斯金纳的“强化理 论”、海德的“归因理论”和挫折理论等。
过程型激励理论
该流派重点研究从动机的产生到采取具体行为的 心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪 斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论 ”和亚当斯的“公平理论”等。
奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先 完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得 的报偿是否公正。
满意将导致进一步的努力。
豪斯综合激励力量模型
内外激励同时存在，内在激励是主导因素，外在激 励是辅助因素。
组织行为学 激励名词解释
组织行为学激励名词解释
组织行为学中的“激励”是指通过一系列的手段或方法，激发员工的工作积极性和创造力，提高他们的工作绩效和满意度，从而实现组织的目标。
具体来说，激励是一个引导和促进员工行为的过程，它通过满足员工的内在需求和动机，促使员工表现出特定的行为。
在组织行为学中，激励是一个重要的概念，因为它有助于理解员工行为的驱动力和影响因素，从而帮助管理者制定有效的激励策略，提高员工的工作效率和满意度，增强组织的竞争力。
希望以上信息对您有所帮助，如果您还有其他问题，欢迎告诉我。
怎样理解“管理就是激励”(组织行为学)
怎样理解“管理就是激励”美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。
—-它是人类活动的一种内心状态."对于一个渴望蓬勃发展的企业来说，激励是现代企业管理的精髓,管理的过程就是激励的过程。
管理的主要对象是人，如何激励员工,提高组织绩效，从而高效地实现组织目标就成为管理的一个永恒的主题。
如何去理解“管理就是激励”呢？首先，通过激励的定义本身来看.激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性,使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织,从而确保组织达到既定的目标。
激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力.所有的行为都是受激励而产生.受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩.管理的主要对象是人,如何激励员工，提高组织绩效，从而高效地实现组织目标就成为管理的一个永恒的主题.员工需要激励时通常会表现出某些明显的信号，员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。
员工是否需要激励,是有迹可循的.人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。
激励就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性与创造性.在一个企业中所谓的激励,就是企业根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通,来激发、引导和规范企业员工的行为,以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动.其次，从激励的特征来看。
激励有以下五点特征.1、激励的目的是通过设计科学的薪酬管理系统,来满足企业员工的各种外在性需要，从而实现企业目标及其员工个人目标。
2、激励的实现方法是奖励和惩罚并举，对员工符合企业期望的行为进行奖励，对不符合企业期望的行为进行惩罚.3、科学的激励工作是一项系统性很强的工作，它贯穿于企业人力资源管理的全过程，包括对员工的职位评价、个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和绩效的评价等。
组织行为学 激励和激励过程
工作目标越具体，越能满足人们需要，越有利于形成积极
动机，如一个饥饿的人，如果答应人他做完某件事后就给
他两个镘头，他做此事的效率就高。日常生活中的寻物启
事（必有重奖，奖励1000元精）选p。pt
动机是一个复杂的系统，一种行为可能包含若干个动机， 而不同的动机又可能表现出同种行为。
① 一种行为包括若干动机，如现在油田采用的项目管 理、项目经理可能有三种动机。
1、是自己的工作得到领导的认可，表现自我才能。
2、项目经理满足了自己的权力欲望。
3、获得较高的报酬。
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②一种动机产生几种行为，再如：为了使企业的 成本下降这一动机，可能会有两个要是具有对象的
如：人渴了就有要喝水的需要，其对象是水，当大学毕 业到工作岗位后，由于所学的知识面宽、实用性低，具体 工作一般是局限于某一方面如财务、销售等。这样你发现 你在此方面的知识相当缺乏，就产生学习的需要，其对象 就是知识（课本）。
需要是与个体发展相联系的，也就是说，在不同时期， 不同阶段你的需要不同，现在大家是以学习为主，而工作 岗位以后可能是成就为主了。
精选ppt
2
二、激励是管理最关键和最困难的职能。
激励所受重视的原因很多，我们课本上介绍了三种： 1、 企业为了生存就要不断提高自身的竞争实力。所以这 要求不断压缩成本、不断进行技术改造，而这一切主要来 源于对人力资源的合理利用，因为人力资源，人力成本是 成本中最大压缩潜力的因素，技术进步和改造是企业职工 积极性和创造性的具体表现。 2、 组织中的人员表现有好中差之分，而运用激励手段 和方法就是使好的更好，把表现中、差的职工，逐步通过 其本人的特征，进行合理的激励，逐步使其主动、积极地 为组织服务。 3、 激励的对象要求是多方面的，而且各对象的要求侧重 点有所差异，要调动积极性，就要求基本满足这种合理要 求，要求采用合理的激励方法。
组织行为学激励理论
激励理论总结报告激励理论是研究的是关于如何满足员工的各种需要、调动员工的积极性的原则和方法。
激励的目的在于激发员工的正确行为动机，调动员工的积极性和创造性，做出最大成绩以提高员工的绩效水平以及公司的效率。
激励，指激发和鼓励。
它是管理过程中不可或缺的环节和活动。
有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。
它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。
激励理论主要包括：内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造激励理论。
一、内容型激励理论也成为需要理论，主要从人的需求出发，研究激发个人动机的因素，探讨激励工作动机的规律性，主要的实践包括马斯洛的需要层次理论、奥尔德佛的ERG理论、麦克丽兰的激励需要理论和赫茨伯格的双因素理论。
1.马斯洛的需要层次理论认为人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重和自我实现需要。
前面两个是低层次需要后面三个是高层次需要，只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的需要。
尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起到激励作用。
管理者要掌握员工的需求层次，满足员工不同层次的需求，实施最大限度的激励。
2.奥尔德佛的ERG理论认为人的需要归结为三种：生存需要（E）、关系需要（R）、成长需要（G）。
他认为这三种需要之间存在着多样化关系，并不都是生来就有的，有些是通过后天的培养而产生的。
3.麦克丽兰的激励需要理论认为人的需要主要是情感需要、权力需要与成就需要这三种，其中重要的是成就需要，因此，在激励工作中，要着眼于培养员工的高成就需要，帮助员工根据现实情况提出切实可行的目标，并付诸于实施，迎接挑战，获取成功。
4.赫茨伯格的双因素理论认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。
保健因素是指那些同工作环境相关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等。
激励因素是能够促使人们产生工作满意度的因素，如：工作的成就感、受认可程度、责任感、晋升、个人成长等。
组织行为学第三章 激励与激励理论
• 高成就需要的人，不是与生俱来的。组织可以训练员工激 发自己的成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成 功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人 责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行 动。
视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。满 足员工保健因素，只能防止反激励，并没有构成激励。 其次，要善于把保健因素转化为激励因素。例如，员工 的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产 生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金 发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成 员工的不满。
第12页，共56页。
保健因素 （外部因素）
公司政策与管理 监督 工资
同事关系 工作环境
激励因素 （内部因素）
成就感 赞赏 工作本身的挑战性 责任感 上进心
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传统观点 满意
不满意
满意
赫兹伯格的观点 激励因素
没有满意
没有不满意
保健因素
不满意
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（2）双因素理论在管理中的应用 • 正确处理保健因素与激励因素的关系。首先，不应该忽
第2页，共56页。
2、动机 动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它
是人的行为内部的驱动力。 二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动
机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定 的目标时，才能转化为动机。
3 、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为可分为：
目标行为 ：直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 ：为实现目标，准备过程中所采取的
组织行为学48-13激励理论
成员间的相互关系
两种类型的行为： 工作任务：正的，负的 人际关系：正的，负的
第二节 赫兹伯格的双因素理论
双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷 法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么。 （1 ）理论要点 1.赫兹伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的。 表示满意程度的四种状态：满意、没有满意；不满意、没有不满 意。 满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满 意。 使职工感到满意的因素和使职工感到不满意的因素是不一样的。 2.影响人的行为的需要有两种因素，即 使职工感到不满意的因素主要是由外界环境引起的，这类因素称 为保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、 人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其 非常满意。 即 不满意 没有不满意 使职工感到满意的因素主要是由工作本身产生的，这类因素称为 激励因素—— 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的 发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。 即 没有满意 非常满意
第三节弗隆的期望理论
一、基本理论 （1）1964年由弗隆（Vroom）在《工作与激励》一书中提出。其理论 的模型由三个因素组成，即：M=V*E M—激发力量。激发出人的内部潜力的强度。 V—目标效价。达成目标后对于满足个人需要的价值的大小。其取值范 围在+1 ~ -1之间，只有正值对人才有意义。 E—期望值。达到某种结果的可能性，它是一种主观概率，取值在0~1之 间。 某一活动对人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他 认为达成该结果的期望概率。 （2） 期望理论个现实意义 该理论启发人们在管理工作中，应正确处 理的三种关系： 努力和绩效的关系： 个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能 性。取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低 绩效和奖励的关系： 个人相信一定的绩效水平会带来所希望的奖励结 果的程度。 奖励与满足个人需要的关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度，以 及这些潜在的奖励对个人的吸引力。满足需要应因人而异，应采取自助 餐式的奖励。
组织行为学—激励理论及其案例分析
一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
（2）这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。
自考00152组织行为学第11章激励
第三节 对员工进行激励的方法和策略
二、激励的原则 (一) 物质与精神回步激励原则 (二) 引入竞争机制原则 (三) 公平、公正原则 (四) 组织与社会相结合原则
第一节 激励概述
• 二、激励的作用
（一）激励为行为提供动力 （二）激励可以发挥人的潜力
工作绩效=f（能力X激励） 人的工作绩效不仅取决于其能力的大小，而且取决于激励 的水平，即积极性的高低 （三）激励可以激发人的工作热情与兴趣 （四）激励能够吸引人才、留住人才 （五）激励能够调动和提高人工作的自觉性、主动性、创造性
强化理论
• 管理者在实施强化时应遵循以下原则∶
⑤因人而异。对不同个体采取不同的强化措施，以获取最佳效果。 ⑥奖惩结合、精神奖励和物质奖励结合、定期奖励与不定期奖励 结合、定值奖励与不定值奖励结合。
归因理论
• 归因理论最早由海德从关于社会知觉的人 际关系认知理论发展而来。美国斯坦福大 学的罗斯(Rose)等人应用归因理论来改变 人的认知,从而进行强化,最后达到改变行 为的目的。
第四篇 领导行为
本篇的主要内容包括：
• 第十章 领导与领导理论的发展 • 第十一章 激励
第十一章 激励
本章的主要内容包括： • 一、激励概述 • 二、激励理论 • 三、对员工进行激励的方法和策略
第一节 激励概述
一、激励的概念
所谓激励，一般是指发人的动机的心理过程。管理心理学中 的激励主要是指激发人的动机，加强个体行为的内部动力， 鼓励个体向期望的目标迈进。 激励有三要素:激励对象、激励方式、激励效应，即对谁激 励、怎样激励、激励效果。
组织行为学-激励的理论和实践
3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要 层次
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3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去
满足它及以上层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
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4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
5) 分配公平：满意度 程序公平：组织承诺、信任上司、流动
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12. 期望理论
1) 个人努力（a）→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目 标 a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢 b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司） c：否？得非所欲
2) M=VE M：激励力量、努力意愿 E：努力后获得结果的期望、概率估计 V：努力后所获得结果的价值
第三部分
激励的理论和实践
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一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目 标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某 些需要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→ 目标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强 化动机；使动机持久
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二、激励的理论
3
1. X理论（实利人）
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11. 公平理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺：甲 2000元→1500元 相对剥夺：甲 2000元→2200元 乙 1500元→2000元
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11. 公平理论
2) O 产出：工资、职位、荣誉…… I 投入：时间、精力、教育程度…… a 比较者本人 b 被 参 照 者 （性别、任职期、地位、受教育程度 ）
中级经济师(人资)组织行为学—组织激励
3、目标管理的要素：
（1）目标具体化：明确具体地描述预期的结果； （2）参与决策：涉及目标的所有群体共同制定目标及规定如何衡量目标 的实现程度； （3）限期完成：规定目标完成及每一阶段任务完成的时间期限； （4）绩效反馈：给予员工目标实现程度及接近目标程度的反馈，及时了 解工作的进度并及时矫正偏差。
的欲望就会加强。
组织行为学—组织激励
第二节 激励理论
四、三重需要理论（麦克利兰）
（一）主要内容
成就需要：个体追求优越感驱 动力，或参照某种标准去追求
成就感，寻求成功的欲望
三种重 要的需
要
权力需要：促使别人顺从自己 意志的欲望
特点 特点
1、选择适度的风险； 2、责任感较强； 3、希望能够得到及时的反馈；
组织行为学—组织激励
第三节 激励理论在实践中的应用
二、参与管理 1、参与管理的概念：让下属实际分享上级的决策权。 2、实施参与管理的理由： （1）让了解更多情况的人有所贡献； （2）有利于加强部门之间的协调工作，让产生的决定能致力推行； （3）使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行； （4）使工作更有趣，更有意义。
六、期望理论（弗洛姆） （二）在管理上的应用 三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。
七、强化理论 观点：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
组织行为学—组织激励
第三节 激励理论在实践中的应用
一、目标管理
1、目标管理的含义：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 2、目标设定的过程：自下而上设定目标，将组织的目标层层具体化、明确化，分解为各个相应层次 （公司、部门、个体）的目标。
第三章激励原理组织行为学
二、需要的结构
（一）从起源看需要的结构 1、天然需要 第一种是生理需要。 第二种是安全需要。 第三种是性需要。 第四种是内发性需要。
•第三章激励原理组织行为学
2、后天习得的需要
后天习得的需要一般分为三类 （1）物质需要：是人对衣、食、住、行等物品
的需要，以及对游戏、娱乐、学习、工作的工 具的需要。 （2）社会需要：是人对交往、友谊、尊重和爱 的需要。在组织中，它表现为人们对关系、领 导、支配、归属等的需要。 （3）精神需要：是指人对认识、学习、探索、 文化娱乐、审美等方面的需要。它是人类智慧 的根源和表现。
•第三章激励原理组织行为学
目标导向模式图
未满足的 需要与欲望
心理紧 张性
动机
目标 导向
目标 需要满足 行为 紧张消除
产生 新需要
反
馈
目标导向模式图
•第三章激励原理组织行为学
其次，良好的动机并不一定导致良好的结果； 好的结果并非都源于善意的动机。
•第三章激励原理组织行为学
本节内容小结
综上分析，可以看出，人的行为既受环境诱 因（刺激）的影响，同时还受个个自身因素 的影响。需要是行为的最初原动力，动机是 行为的直接驱动力，动机行为指向于一定的 目标。目标的达成、需要的满足是行为的动 力，也是行为停止的原因。
•第三章激励原理组织行为学
四、激励的过程
（一）了解需要 1、了解需要首先要了解职工的需要结构。 2、其次还要了解职工的需要态势。 3、还要正确地分析职工的需要。 4、不同的需要采取不同的解决策略。
•第三章激励原理组织行为学
（二）环境分析
影响职工需要、动机、行为和目标的环 境因素主要包括三个大的方面：
组织行为学-第6章激励理论
6-32
本章小结
一．说明激励的三个关键要素； 二．了解早期的激励理论并且评价它们在当今
是否适用； 三．将目标设置理论与目标管理相对比； 四．说明组织公正性是怎样改善公平理论的； 五．适用期望理论的精髓去激励员工； 六．说明为何激励理论受到文化的约束。
目标承诺–目标公之于众&我想做&我能做（内控）
3.2任目务特标点–简设单、置熟悉理的任论务
民族文化–西方文化更接受该理论 目标设置过度会损害人们的适应性和创造力
6-16
3.2 目标管理(MBO)
3.2 目标管理(MBO)
6-17
将组织的整体目标转化为工作单元或个 体的具体目标
构成要素：
○ 明确的目标 ○ 参与式决策(目标管理更主张) ○ 明确的时间限制 ○ 绩效反馈
还算公平。
6-25 #2022
分配公平与组织承诺、员工对薪酬的满意度有着强联系 程序公平与工作满意度、员工信任、离职率工作绩效以及组
织公民行为有着强联系 管理者能促进员工对于公平的感知
当分配公平较低时，员工对程序不公平更敏感。
3.4 公平理论 过程透明、前后一致、不偏不倚、分配有依据能提高程
序公平 当员工感知到不公平时，从根源解决问题
6-14
#2022
人们喜欢感到自己对事物具有控制力，因此，一旦感到以前有兴 趣的工作变成一种义务而不再是自主选择的活动时，激励的程 度将会下降
认知评价理论，认为引进外在奖励（薪酬）比以前的内在奖励对 工作的总体激励将会降低(此消彼长)
口头奖励将增强内在激励，而有形奖励将消弱内在激励 由于个体丧失了对自我行为的控制力，原有的内部动机会消失
Y理论假设高层次需求主导着个体的行为
6组织行为学(二)00938 专题6 激励
专题6 激励第一节激励的性质激励：从静态看激励是指能够激发人们长期努力工作的内在的动力因素是激发行为、指明行为方向和强调坚持某种行为的力量即激励等于激励因素。
从动态看激励是指通过不断满足员工的需要来调动其积极和方法，是启动、激发、指导和维持行为的内在的心理过程，即激励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一种管理方法。
第二节激励理论激励理论是指激发和调动员工积极性以达成企业目标的一种理论是后期行为科学中关于个体行为研究的理论之一。
激励理论的基本观点：是人的行为是有一定动机的而动机来自人的需要，通过对不同需要的满足引导或者限制达到调动人的积极性的目的。
激励理论中所涉及的要素：1努力的行为2需要3组织目标激励－绩效模型：1绩效＝f（能力、激励）2绩效＝F（能力、激励、机会）激励理论的类型：1内容型激励理论（马斯洛需要理论，生存、关系、成长需要理论，成就需要理论，双因需要理论）2行为改造型激励理论（挫折理论，强化理论，归因理论）3过程型激励理论（期望概率模式理论，公平理论）4综合型激励理论需要理论是研究人的需要结构的一种理论，五个层次是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
成就理论的基本观点是在人的生存需要得到基本满足的条件下，人的最主要的需要有，成就需要、权力需要和归属需要。
P282双因素理论的基本观点：该理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素，满意因素指的是可以使人得到满足和激励的因素即激励因素，不满意因素指的是如果缺少它容易产生意见和消极的因素，即保健因素这两种因素影响着员工的工作态度。
这两种因素影响员工的工作态度。
保健因素：与工作条件和工作环境有关其内容有公司的政策与管理、督导、工资、同事关系和工作环境等方面。
激励因素：指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等，激励因素经工作为核心。
ERG理论基本观点是：1生存的需要（生理与安全的需要）2相互关系和谐的需要（有意义的社会人际关系）3成长的需要（人类潜能的发展、自尊和自我实现）ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点：1马斯洛认为以上需要是人们天生就有的而奥尔德弗经过大量调查证明这些需要不完全是天生的，2马斯洛仅仅提出了“满足－上升”原理而ERG理论同时提出了“挫折－倒退”原理。
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管理就是激励
管理的主要对象是人，如何激励员工，提高组织绩效，从而高效地实现组织目标就成为管理的一个永恒主题。
心理学认为，人的一切行为都是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需求。
精神激励是一个非常复杂的过程，它从个人需要出发，引起欲望并使内心紧张，然后引起实现目标的行为，最后再通过努力后欲望得到满足。
关于探讨激励方法的流派有很多，比如在内容激励方法里有比较典型的马斯洛的需要层次理论，奥尔德佛的ERG理论，赫茨伯格的双因素理论等，在过程型激励理论中则有弗鲁姆的期望理论，洛克的目标设置理论，亚当斯的公平理论等。
不同的划分视角下可以对激励有不同的划分。
无论哪种激励，其根本的目的就是为了提高企业员工的积极性，因此说激励的方法具有极强的实践性与针对性。
激励是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
激励是鼓舞，指引和维持个体努力行为的驱动力。
所有的行为都是受激励而产生。
受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力以及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。
在当代知识经济高速发展的背景下，各种资源的国际竞争越来越激烈，各种竞争归根结底都是人才的竞争，核心竞争力最终都会体现在人才的竞争中。
谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势，就拥有了核心的竞争力。
全国人才工作会议多次指出“人才是第一资源，是国家发展的战略资源。
我们要深刻认识到人才的重要性，要自觉遵循人才成长规律，切实提高人才工作的科学化水平。
”
在这种大背景下，人才的稀缺造成的企业利益的流失是无法避免的。
只有通过在人才发展与人才培养下建立一套完整优化的体系，才能尽力弥补损失。
目前在中国大部分公司都会面临以下问题：一是高层次人员结构不合理；二是优质人才核心人才流失现象严重；三是人才薪酬的管理缺乏弹性；四是老员工比重较大，后备人才不足。
基于以上原因，我们必然会得出一个结论，一个企业想要留住人才，用好人才，必须让人才的价值得以体现，由此可见优秀的企业必然离不开一套完善的管理激励机制。
而要运用好这套激励机制的背后，必然是需要引进大量的国外先进的人力资源管理理论；通过借鉴国外的先进管理理论使公司的人才快
速成长。
IBM公司是全球最大的信息技术产品制造商之一，他的成功与其自身的出色的管理是密不可分的。
IBM的人事政策为“招募一流人才，加以训练，加上好的激励政策使得他们精益求精产生绩效”而招募一流的人才则为所有认识、训练以及激励的起点，但即使招募到一流的人才，加以训练，最后却不能留住人才，那也是前功尽弃。
正是基于这种观念，IBM公司建立的深入人心的管理制度与激励制度。
IBM公司，为求员工自己觉得付出与所得成正比，同时当和别的部门或同部门的其他同时比较时觉得公平，其精髓做法有二：其一是建立合理的薪资架构。
二是好者愈好的加薪制度。
IBM是强调精英主义、英雄主义的激励制度。
通过不断地给予公司模范员工表扬，一再强调当人们因为采取某种理想行为，公司奖励也会一层一层地提高模范程度，而强化出一个可能重复的、以绩效为导向的组织文化。
激励的起点是个人需要，员工的动机指向需要，员工动力的产生主要来源于需要。
满足个人需要的前提是要符合企业目标的实现，而企业要实现战略目标的前提要保障员工个人需要和企业目标一致，紧密结合。
同时，企业应该实行人性化、个性化的激励政策，也就是说一方面根据员工的具体需要来采取激励措施，目的是为了通过满足员工的个人需要来调动员工的积极性和创造能力，而员工的需求可能有差异，互不一致；另一方面，要与员工的独特个性和特点采取相应的激励措施。
各个员工的特点和偏好不同，为了使激励效果最大化，所以应对每个员工采用与之相匹配的激励方式。
要想激励机制的效用能被更好地发挥，企业在管理实践中必须重视人性化激励与个性化激励的有效结合。
与此同时，激励也应该有物质激励和精神激励两个不可分割的部分。
对于物质激励而言，是指通过采用使员工得到基本的物质满足的手段，调动员工的积极性和创造性，具体表现在，发放年终奖，津贴，福利，旅游，培训等正激励和罚款，降低取消福利待遇等负激励两方面。
精神激励在精神方面是无形的激励，是一种内在激励，它使员工在工作中从归属感，工作的成就感。
工作环境中得到满足，因此为了充分调动员工的工作热情，企业必须重视精神激励的采用。
物质激
励和精神激励是激励不可分割的两个部分，精神激励与物质激励相补充，物质激励层面也体现有精神层面的需要。
在现代公司管理中，管理与激励是缺一不可的。
每种激励方式都有一定的使用环境，不同的企业需要不同的激励方式，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施，必须要有适合自己企业的激励方式及激励机制。
随看员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。
作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。
激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性和创造力。
激励的实质便是调动员工创造性和积极性、主动性，使他们始终保持高度的工作热情。
激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。
每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。
所以，企业激励体系应该认真分析当前形势，并结合企业的实际，在工作、生活中不断了解职工各方面的需求，及时将职工新的需求体现在企业对员工的激励当中，把物质激励和精神激励有机结合起来，充分发挥职工的聪明才干，使企业在竞争日益激烈的市场中立于不败之地，进而推动企业的进一步发展。