4-21第六章薪资结构设计
薪酬结构设计
薪酬结构设计Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#第6章薪酬结构设计薪酬结构设计概述薪酬结构设计的内容职位工资设计的流程宽带薪酬薪酬结构设计概述?薪酬结构（compensation structure）——一般是指与职位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等级结构。
薪酬结构体现了薪酬的内部公平性。
?薪酬结构主要是指基本工资的薪酬结构，包括基本工资结构线、工资等级、等级的数目、级差、等级区间以及级差决定标准等。
薪酬结构的基本构成要素最高值等级重叠程度实付工资420 等级区间中值最低值中位工资线380最高工资线360320280240最低工资线2001601234 5工作评价分数薪酬结构设计的内容?工资结构线的设计?工资等级设计?等级区间设计?最高工资和最低工资的确定?中位值的确定?工资等级数量的确定?工资等级间的交叠工资结构线的设计1.工资结构线——就是在直角坐标系中用图形（直线、折线、曲线）形象地表示企业内各个岗位的工作评价分数(即相对价值与该岗位的实付工资之间的关系)。
工资结构线的形状及含义:实付工资1 实付工资3实付工资5 264工作评价分数工作评价分数工作评价分数2.工资结构线的绘制（线形徒手法）职位名称工作评价实付工资（元）点数司机1242858实付工资出纳1473414供应主管1683750薪酬专员199437516000秘书242487114000人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700 800工作评价点数2.工资结构线的绘制（代数徒手法）Y=aX+b职位名称工作评价点数实付工资（元）X1=199,Y1=4375X2=449,Y2=9879司机1242858实付工资出纳1473414求得a=,b=供应主管1683750方程式：Y= 薪酬专员199437516000秘书242487114000项目经理人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000薪酬专员总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700800工作评价点数3.工资结构线的调整（市场法）步骤：（1）在工作评价后得到企业的工资结构特征线；工资（2）将薪酬市场调查获得的信息在图中表示出来；最高线中位线（3）对比企业的工资结构线与市场工资线，确定企业的工资结构的市场竞争力；最低线（4）综合考虑竞争策略、企业文化、经营业绩、付酬能力等因素后，对现有的工资结构线进行调整。
6、薪资结构设计
薪资构造的设计与调整〔6-4〕
顺序
1
➢ 步骤四：将
2
3
职位等级划分、
4
职位评价点数 5
与市场薪酬调
6
查数据结合起 7
来。
8
9
10
11
职位名称
出纳 离退休事务
主办 无
行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管
项目经理
无
总经办主任 财务部经理 营销部经理
点数
140
210
-
260
335
345 355 355 405
425
470
-
545 550 565
市场薪酬水平 （元） 1530
1800
-
2030
2300
2300 2430 2560 2920
级差
幅度 浮动幅度是对称的
12 13 14
15 16
专业水平低,如效劳\生产等=20-25% 行政人员,一般技术人员=30-40% 高级专业/中级经理=40-50% 高级治理=50%以上
职位等级
2、薪资比较比率
比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的根 本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平 之间的关系。
❖缺点：职务打算薪酬，鼓励效果减弱；无法反映因技能、态度不同引 起的奉献差异。
❖适用：责、权、利明确的企业。
（二）以绩效为导向的薪酬结构
年龄与工龄
技术与培训水平 职位（或岗位）价值
薪资结构设计ppt课件
最高值 ¥3392
10
不同薪酬变动比率所产生的影响
薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需技能水平等综合因 素（所需技能越高，变动比率越大）。 薪酬变动比率通常在10%－150%之间浮动。
原因： 低职位：承担责任以及对企业的贡献有限，技能容易学会， 变动比率大后不利于控制成本、不符合实际贡献、不符合市 场平均薪酬水平 高职位：一方面责任、贡献大，技能难掌握，需花费时间长， 员工努力程度对经营结果影响大，较大的薪酬变动比率有利 于针对不同的员工支付绩效薪酬；另一方面，晋升空间小， 只能利用增长薪酬来激励和留住资深优秀员工。
14
薪酬区间渗透度
薪酬区间渗透度：计算的是实际基本薪酬与区间的实际跨度。 它反映了一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位。 （区间代表水池，员工代表水位） 薪酬区间渗透度＝（实际所得薪酬－区间最低值）∕（区间最高值－区间最低值）
见P201，图6－7
15
通过薪酬区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪酬变化
8
薪酬变动区间与变动比率
最低值 6680元/月
约为20％
中值
约为20％
最高值
8355元/月
10030元/月
薪酬变动比率约为50％
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
7
二、薪酬结构的内涵及其相关概念
（一）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率
薪酬变动范围或薪酬区间：是指在某一薪酬等级内 部允许薪酬变动的最大幅度。（最低与最高之间的 绝对差距，依靠中值确定）
薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率（通常在10%－ 150%之间浮动）。
6薪资结构设计
6薪资结构设计薪资结构设计是指根据公司的战略目标和组织的需求，设计出适合公司的薪资体系。
一个合理的薪资结构设计可以提高员工的满意度和工作积极性，有助于激励员工为公司的发展做出更大的贡献。
薪资结构设计需要考虑以下几个方面：1.确定公司的战略目标和价值观。
薪资结构设计要与公司的战略目标和价值观相一致，以确保薪资体系能够促进公司发展。
2.分析岗位需求和市场情况。
要根据岗位的重要性、难度和市场需求等因素来确定薪资水平。
通过分析市场情况，可以了解到同行业的薪资水平，从而制定合理的薪资结构。
3.建立薪资等级体系。
薪资等级体系是根据岗位的重要性和难度将员工分为不同的等级，每个等级有相应的薪资范围。
根据员工的能力和表现，可以晋升到更高的薪资等级，从而激励员工不断提升自己。
4.设定绩效考核机制。
绩效考核机制是衡量员工工作表现的主要标准，薪资结构应该与绩效考核机制相结合，根据员工的绩效，决定他们的薪资水平。
绩效考核机制应该明确、公正，并与公司的战略目标相匹配。
5.确定福利和奖励制度。
除了基本工资外，还可以考虑其他福利和奖励制度，如年终奖、股权激励计划、培训补贴等，以激励员工的积极性和提高他们的工作满意度。
6.考虑公司的财务状况和可持续发展。
在制定薪资结构时，还需要考虑公司的财务状况和可持续发展能力，确保能够承担薪资支出并保持长期的发展。
7.维护薪资结构的公平性和透明度。
薪资结构设计应该公平、透明，员工能够清楚地知道自己的薪资水平和晋升路径，以提高员工对薪资结构的信任和满意度。
总而言之，一个合理的薪资结构设计可以帮助公司吸引和保留优秀人才，激励员工的工作积极性和发展潜力。
在设计薪资结构时，需要综合考虑公司的战略目标、市场情况、岗位需求、员工绩效等因素，并确保其公平、透明、可持续发展。
第六章薪酬结构设计
C
区间中
值级差 为 5％
区间变动比率为60% 最低值 1280 1472 1693 1947 2239 最高值 2048 2355 2709 3115 3582
D 区间中 值级差 为15%
前4个等级之间有交叉 和重叠（2000元在前4 个等级之中都有）
三、薪酬结构的内涵及其相关概念
确定薪酬等级数量及级差 确定薪酬变动范围 与薪酬变动比率 确定薪酬区间中值 与薪酬区间 确定相邻薪酬等级之 间 的交叉与重叠
2500 90％
2500
2500 100 ％
2750
2500 110 ％
2500
2500 100 ％
2450
2500（市场平 均水平） 98％
薪酬比较比率 （实际基本薪 酬/区间中值）
• 薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值 • 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平
（1＋i）n
其中： PV：代表最低值； FV：代表最高值； n：代表最高和最低等级 之间的等级数量； I：代表等比递增幅度。
2599
2310 2053
1825
2、不同薪酬等级之间的区间叠幅
不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬
等级内的区间变动比率和薪酬等级间的区间中值
级差这两个因素。 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区 间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠程度就越 小；
1、薪酬设计一般均设计有交叉重叠。
优点：
利用薪酬相邻薪酬等级之间的衔接，避免晋升所
带来的较大的薪酬差距，消除了内部矛盾；
另外避免晋升机会不足所带来的薪酬增长局限， 对员工产生激励作用。 注意问题： 相邻薪酬等级之间的薪酬重叠也不能太大，避免
第六章.薪酬结构设计
（三）与薪酬支付标准相匹配 的结构类型
薪酬结构类型也需与薪酬支付 标准相匹配
以职位为基础和以技能为基础 有不同的薪酬等级标准
六、薪酬结构设计的基本思路
建立一种以市场为根据的薪酬结构，每个职位 应有
– “成本”，即固定工资和范围
- 每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 - 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素
不断增长
– “混合”，即薪酬应该包含：
- 基本薪酬 (固定) - 浮动薪酬 (非固定)
– “最设计的前期准备
公司薪酬理念 内部等级 每个职位和等级的员工数 实际的薪酬数据 预计薪酬增长率 相应的市场薪酬数据（基本薪酬、变动薪酬）
典型的薪酬等级结构
. . .
..
相对岗位等级
确定和调整薪酬曲线（二）
350,000 300,000 250,000
P25
P50
P75
P90
Co.Data
a
9.764
9.958
10.236 10.414
9.926
b
0.185
0.185
0.182
0.187
0.172
r2
0.989
0.993
0.989
0.985
薪酬水平，因此是与市 RMB(千)
场进行比对及设计薪酬 40
结构的基础
35
30
级差：是指两个职级对25
应的薪酬中值之差的百 20
分比，描述了一个等级 向高一等级移动的增加 15
率
10
增加的比率 例如：21%
增加同样比率 例如：21%
5
中位值级差= 较高级别中位0
第六章 薪酬结构设计
第六章薪酬结构设计本章的主要内容：第一节薪酬结构的原理及其设计方法第二节薪酬宽带详细讲义：第一节薪酬结构的原理及其设计方法一、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。
薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。
虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。
事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。
薪酬结构确定的流程如下图1所示。
采用何种方法建立薪酬结构强调外部竞争性强调内部一致性图1 薪酬结构确定的流程所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值的比较。
这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。
如下图2所示。
图2 内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性如图2所示，部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性，但对于部门C而言，它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。
二、薪酬结构的内涵及其相关概念一个完整的薪酬结构模型如图3所示（纵轴表示薪酬水平，横轴表示薪酬等级）。
从图中可以看出，一个完整的薪酬结构包括三项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。
1 2 3 4 5 6 7 8图3 薪酬结构模型1、薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率所谓薪酬变动范围或薪酬区间，实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。
薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的，而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。
薪酬管理6 薪酬结构设计精品PPT课件
1.最高薪酬和最低薪酬的确定
• 最高：劳动力市场状况、公司经营状况 • 最低：有关法律规定、劳动力市场状况
2020/10/15
2.薪酬等级数目设计
• 分层式薪酬等级类型：薪酬等级比较多，按职位 行政等级的升高而升高，呈金字塔形排列，员工 薪酬水平的提高是随着职位级别向上发展而提高 的
• 以职位为导向的薪酬结构：是基于职位的内容或价值确定组织薪酬结构。 员工的薪酬主要依据其所承担的职位的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响等确定。无法反映在同一职务（或岗位）上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。适用于责权利比 较清楚的企业。职位工资、职务工资
• 以能力为导向的薪酬结构：是基于员工所具备的工作能力与潜力来确定。 有利于激励员工提高技术和能力，但不足在于忽略了工作绩效及能力的 实际发挥程度等因素，事先建立一套有效的能力评估标准也比较困难， 企业薪酬成本比较高，适用范围比较窄。适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力 的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资
资格、企业文化等各种综合因素 • 在实际应用中，不同的薪酬等级的变动比率却并不一定要一
致。可以根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变 动比率。 • 通常情况下，薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平 高低等综合因素。所需技能比较低的职位所在的薪酬等级变 动比率要小一些，反之，则高一些。 • 通常薪酬变动比率保持的在20％～50％之间，上下部分的薪 酬变动比率在10％～25％之间。随着宽带薪酬的引入，上下 部做2020分法/10/1的。5 比率保持在30％～50％之间左右也已经成为很常见的
• 宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级比较少，呈平行 状，员工薪酬水平既可以因为职位级别上升而上 升，也可以因为横向工作调整而发展。
第六章薪资结构设计
表6.1 某机械制造企业的工资等级表
工资等级
1 2 345 6 78
工资等级系数 1.00 1.181 1.395 1.647 1.945 2.297 2.713 3.200
工资级差（％） － 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1
模型工、机修钳工等
天车、吊车司机等
工资等级线
（三）工资等级表
工资等级结构还可以通过工资等级表来表现出来。 工资结构模型和工资等级表总体上是一致的，只是
在表现形式上有所差别，它们是通过不同的形式来 表现组织工资的等级结构。 工资等级表是用来规定员工的工资等级数目以及各 工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、 工资等级差别以及工种等级线组成，表示不同的劳 动熟练程度和不同工作之间工资标准的关系。 表6.1是一家机械制造企业的工资等级表。
我们知道第一级工资标准（即最低一级的工 资标准）和某一工资等级的系数，就可以求 出某一等级的工资标准。
工种等级线是用来规定各工种（岗位）的起 点等级和最高等级的界限。
换句话说，将企业内各个职务的相对价值与 其对应的实付工资之间的关系用两维的直角 坐标系直观地表现出来，就形成了工资结构 线。
形状
从理论上说，工资结构线可以呈现任何一种曲线形 式。
实际上，它们多呈现直线或由若干直线段构成的一 种折线形式。
这是因为工资结构首先要求具有内在公平性，这是指企 业各项职务的工资是按某种一致的分配原则确定的，是 可以清晰地加以说明的，在市场经济中通行的这种原则 便是等价交换，也就是谁的贡献越大，对企业的价值相 对越高，所获报酬就应越多。因为报酬正比于贡献，正 比的关系是线性的，是一种直线关系，其对应的关系便 呈现直线形式。
薪资结构设计
薪资结构设计薪资结构设计是企业人力资源管理中的一个重要环节，它涉及到员工薪酬的分配、激励及公平性等方面。
良好的薪资结构设计能够帮助企业吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作动力。
本文将从薪资结构的概念、设计原则、构建步骤和影响因素等方面进行详细介绍，并探讨一些实践中的经验和问题。
一、薪资结构的概念薪资结构是指根据不同岗位、不同层级的员工所承担的职责和能力要求，将员工的薪酬按照一定的规则和比例进行分层次地确定的一种组织制度。
简言之，薪资结构就是把员工按照不同的层次和职级划分，为他们制定不同的薪酬水平。
二、薪资结构设计的原则1. 公平公正原则：薪资结构设计应当遵循合理、公平、公正的原则，确保同等工作绩效的员工获得相似的薪酬待遇。
2. 激励激情原则：薪资结构设计应通过合理的激励机制激励员工的工作热情和积极性，提高员工的工作动力和创造力。
3. 灵活性原则：薪资结构设计应具有一定的灵活性，能够根据市场变化、人才需求和企业目标等因素进行调整。
4. 可操作性原则：薪资结构设计应具备操作性，能够方便管理层和人力资源部门进行薪酬管理和绩效评估。
三、薪资结构设计的步骤1.岗位评估：通过对不同岗位的工作内容、责任和职能进行评估，确定不同岗位的薪酬级别。
2.能力评估：根据员工的能力、经验和学历等因素，对员工进行能力评估，确定每个员工的薪酬级别。
3.市场调研：了解行业内同类型企业的薪酬水平，以此为依据设定本企业的薪酬水平。
4.内部公平：根据岗位评估和能力评估结果，确定员工的薪酬水平，保证员工薪资内部相对公平。
5.绩效考核：将薪资与员工绩效挂钩，通过绩效考核来确定员工的薪酬水平。
6.期望回报：根据员工的期望回报，确定员工的薪资待遇，激励员工持续努力。
四、薪资结构设计的影响因素薪资结构设计受到许多因素的影响，下面列举几个主要因素。
1.企业发展阶段：不同阶段的企业对人才需求不同，薪资结构设计应根据企业发展阶段进行调整。
2.行业竞争状况：不同行业的薪酬水平存在差异，薪资结构设计应根据所在行业的竞争情况进行调整。
薪酬管理---第六章__薪资结构设计
• 3、不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效 挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技 术、知识等因素挂钩来体现激励性
文跃然在其他地方对奖金的理解
1．奖金是对超过标准绩效或者是期望 绩效的一种报酬支付。简单地说，事先确 定一个绩效标准，在完成之前不进行奖励， 超出后进行相应的奖励。
其二，用在基本薪酬的增长上，作为增长变动 的决定因素。这部分变动叫绩效加薪，在西方薪 酬管理中是一个很重要的因素。
第三节 奖励多少
一、奖金支付的绝对量问题
❖在绝对量上，我们关注支付多少奖金能起到激励 作用——最低限度有意义的加薪是多少
❖马尔托齐奥认为这个量取决于人们的生活成本、 对待工作的态度和他们对工作回报的期望。
人吸引过来；
第二节 奖励什么
• 奖励什么主要是指员工得到奖励的依据是什么，本质是考核 什么。一般企业考核什么就会奖励什么
• 考核的几大基本问题
（一）考核的基本问题
设计考核体系，必须面对和解决的基本问题： 1、考核什么（指标）； 2、考核的绩效标准怎么定（标准）； 3、谁来考核（主体）； 4、考核谁（考核对象的层次安排） 5、什么时候考核（考核周期安排） 6、怎么考核（考核方法） 7、考核了之后作什么用（结果使用）
公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是 建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同意了。 加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有4~5个人加 班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三 个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？
• 1．考核什么
（2）“6个字母，7个方面” “6个字母”：BSC，TAA。BSC指的是平衡
薪资结构设计
薪资结构设计薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得1、从公司角度：•落低了人员流淌率：特别是防止高级人才的流淌•吸引高级人才：短期鼓舞和长期鼓舞相结合，更轻易吸引高级人才•减少内部矛盾薪酬涉及到每位职员的切身利益，急意引起职员的不满和不公平感。
2、从职员角度：•短期鼓舞：满足自己生存的需要•长期鼓舞：满足职员的开展需要酬劳与薪酬的区不：广义上讲，酬劳分为经济类酬劳和非经济类酬劳两种。
经济类酬劳是指职员的工资、津贴、奖金等，非经济类酬劳是指职员获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。
本讲座中所使用的是酬劳的狭义概念，仅指经济类酬劳。
也喊薪酬。
在人力资源治理领域中，薪酬治理是最困难的治理任务。
它的困难性在于：第一，职员对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬治理依据实际情况的不同，没有一个统一的模式。
对多数职员而言，他们会特不体贴自己的薪酬水平，因为这直截了当关系到他们的生存质量。
企业中薪酬治理的误区：企业对薪酬治理也是特不重视的。
企业为了让薪酬更加合理，更加能反映职员的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的特不复杂和繁琐〔同时还有接着复杂下往的趋势〕。
实际上，过于复杂的薪酬治理与过于简单的薪酬治理一样会落低薪酬的鼓舞作用。
什么是好的薪酬体系：一套良好的薪酬体系，能够让企业在不增加本钞票的情况下提高职员对薪酬的满足度。
建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。
简单薪酬设计的使用范围：〔个人瞧点〕1、企业人员数量较少：少于30人2、企业的核心骨干人员流淌的风险性较小3、企业没有专门的人事负责人个人体会：1、在公司建立系统的薪酬治理之前，先进行简单的薪酬设计，如此能够积存一些经验。
2、有薪酬结构与没有薪酬结构表达了公司的治理层次。
3、让职员明白公司有薪酬结构，本身就能够落低职员的不公平感；4、有新畴结构为人事部门正确处理职员的加薪要求提供了依据。
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薪酬结构
2021/2/7
图6-1薪酬结构确定的流程5Βιβλιοθήκη 一、薪酬结构与薪酬的内部一致性
内部一致性:是指组织内部不同职位（或技能）之 间的相对价值比较（可以横向,也可以纵向）问题。
见P195，图6-2
既要考虑同一职位族内部的薪酬一致性，还要 注意同一薪酬等级上不同职位族之间的一致性。
2021/2/7
6
二、薪酬结构的内涵及其相关概念
2、薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这 两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。
2021/2/7
4
一、薪酬结构与薪酬的内部一致性
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
大多数组织:实际薪酬与市场平均水平之间的比率控制在 100%左右。 员工个人：根据资历、经验和实际工作绩效。 控制思路：P200,图6－6 企业重视比较比率的原因：很好的薪酬成本管理工具、能使 企业薪酬水平和市场保持一致（高于中值的部分不作为基本 薪酬发放，作为一次性奖金发放给高绩效的员工） 只有中值变化导致比较比率低于100%时才需提高基本薪酬
最高值 ¥3392
2021/2/7
10
不同薪酬变动比率所产生的影响
薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需技能水平等综合因 素（所需技能越高,变动比率越大）。
薪酬变动比率通常在10%－150%之间浮动。
原因:
低职位：承担责任以及对企业的贡献有限，技能容易学会， 变动比率大后不利于控制成本、不符合实际贡献、不符合市 场平均薪酬水平
8
1522
1902
2282
1925
52.99%
9
1560
1949
2339
2040
61.62%
10
1599
1998
2398
11
1639
20481
2458
2163 2292
70.56% 79.80%
12
1680
2099
2519
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薪酬结构内容:
1、薪酬的等级数量 2、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中 值以及最低值） 3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。（本 章重点） 完整的薪酬结构模型见P197,图6－3
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二、薪酬结构的内涵及其相关概念
（一）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率
薪酬变动范围或薪酬区间:是指在某一薪酬等级内 部允许薪酬变动的最大幅度。（最低与最高之间的 绝对差距,依靠中值确定）
第六章 薪酬结构设计
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第一节
薪酬结构的原理及其设计方法
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开篇案例
（P193-194）
美国联邦政府通用薪酬标准表
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一、薪酬结构与薪酬的内部一致性
薪酬结构:是对同一组织内部的不同职位或者技 能之间的工资率所作的安排。
1、强调： ➢职位或者技能等级的数量 ➢不同职位或技能等级之间的薪酬差距是多少 ➢用来确定这种差距的标准是什么
假定:某一薪酬等级的薪酬变动比率恒为50%,企业每年的总体薪酬水平提高幅度 恒为2.5%，同时某员工的薪酬总是以每年6%的速度上升，且其进公司第一年的 基本薪酬为1280元，则该员工的长期薪酬变化情况如下：
工作年限 区间最低值 区间中值 区间最高值 实际基本薪资 区间渗透度
1
1280
1600
1920
薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率（通常在10%－ 150%之间浮动）。
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薪酬变动区间与变动比率
最低值 6680元/月
约为20％
中值
约为20％
最高值
8355元/月
10030元/月
薪酬变动比率约为50％
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
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薪酬区间渗透度
薪酬区间渗透度:计算的是实际基本薪酬与区间的实际跨度。 它反映了一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位。 （区间代表水池,员工代表水位） 薪酬区间渗透度＝（实际所得薪酬－区间最低值）∕（区间最高值－区间最低值）
见P201，图6－7
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通过薪酬区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪酬变化
2250 2500 2750
2500 2500 2500
90％
100 ％
110 ％
2500
2500
100 ％
2450 2500（市场平
均水平）
98％
• 薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值
• 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平
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不同薪酬比较比率设计对薪酬差距的影响
高职位：一方面责任、贡献大，技能难掌握，需花费时间长， 员工努力程度对经营结果影响大，较大的薪酬变动比率有利 于针对不同的员工支付绩效薪酬;另一方面，晋升空间小，只 能利用增长薪酬来激励和留住资深优秀员工。
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（二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度
薪酬区间中值:代表该薪酬等级中的职位在外部劳动 力市场上的平均薪酬水平。
薪酬比较比率：通常用这一概念来表示员工实际获 得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场 平均薪资水平之间的关系。
（见P199,图6－5）
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不同薪酬比较比率设计对薪酬差距的影响
公司内部（元）
其他公司（元）
员工 甲
员工 乙
员工 丙
平均
基本薪酬
中值
薪酬比较比率 （实际基本薪 酬/区间中值）
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不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40% 40%~50% 50%以上
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
职位
薪酬区间变动 比率
报
30％
销
会
40％
计 50％
最低值 ¥2608
中值 ¥3000 ¥3000 ¥3000
1280
0.00%
2
1312
1640
1968
3
1345
1681
2017
1357 1438
6.83% 13.90%
4
1378
1723
2068
5
1413
1766
2119
1525 1616
21.19% 28.76%
6
1448
1810
2172
7
1484
1856
2227
1713 1816
36.56% 44.64%