第六章企业文化的冲突与整合

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跨国企业并购中的文化冲突与整合

近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。其中一个主要原因是文化冲突。在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？

一、文化冲突的必然性

1.历史渊源

不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。

2.组织文化

除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。

3.人力资源

跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。

二、文化冲突的影响

1.管理风格

不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。

2.人员流动

文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。

3.品牌形象

每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。

企业并购后的文化冲突与化解

企业并购后常常会出现文化冲突的问题，这是因为合并的两个企业往往具有不同的价值观、管理风格和工作习惯等。文化冲突可能会导致员工流失、团队矛盾以及业务受损等问题，因此需要及时采取措施进行化解。

以下是一些化解文化冲突的方法：

1. 清晰沟通：领导层在并购前后要进行清晰的沟通，明确新的企业文化和价值观。同时，也要向员工解释并购的目的和理念，让他们明白合并对企业发展的重要性。

2. 建立桥梁：任命一些在两个企业中受人尊敬的员工来担任关键职位，作为两个企业之间的桥梁，帮助促进沟通和合作。

3. 文化整合：制定一套新的企业文化，融合两个企业的优点，形成共同的文化价值观。同时，要通过培训和交流活动来加强员工对新文化的认同感。

4. 尊重多样性：尊重并接纳不同的文化和工作习惯，鼓励员工在合并后保持自己的特色和创新。同时，也要鼓励员工相互学习和借鉴对方的经验，促进文化融合。

5. 管理变革：重新评估和调整管理体系，采取适合新企业的管理方法和流程。同时，要对员工进行培训，帮助他们适应新的管理方式。

6. 激励机制：建立公正的激励机制，让员工对合并后的企业有归属感和认同感。通过激励措施来促使员工积极融入新的文化并为企业发展做出贡献。

解决企业并购后的文化冲突需要领导层的积极引导和员工的共同努力。通过清晰沟通、建立桥梁、文化整合、尊重多样性、管理变革和激励机制等方法，可以实现文化的融合和共同发展。

《企业文化》问答题答案

《企业文化》课程总复习内容（参考答案）

（201106半开卷考试）

二、理论运用题范围：

1、企业文化理论的核心是什么？（例：分析说明其在实际中是如何具体运用的）P32

答：企业文化理论的核心是以人为中心，尊重人，信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯的强调管理，注重在吸取传统文化界精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质、精神、制度的最佳结合动态平衡。（例如，公司（企业）通过环境布局布置、形成和执行制度、开展系列活动等都是具体的运用，其中必然反映企业文化理论的核心内容。）

2、企业文化体系包括哪些内容？各部分内容所处的地位是什么？P35-36

企业文化体系包括四部分内容：

企业整体价值观念。它是指企业的基本信仰、追求和经营管理的基本理念。主要解决办企业是为了什么？企业追求什么样的目标？企业倡导什么、反对什么？企业的经营指导思想是什么？

企业精神。它是企业规范化和信念化了的意识的表现，反映企业经营管理中积极的主导意识，它与企业整体价值观念是紧密相连的。

企业伦理道德规范。它是调整企业人与人之间关系的行为规范的总和。它以公众舆论、规章制度等形式表现出来，并对规范员工的个体行为，协调全体职工的行动，保证个人目标同企业目标的一致性起着教育、引导和制约的作用。

企业风貌与形象。是企业从事生产经营活动和管理活动所表现出来的外部行为特征、视觉特征以及企业风格、风气、传统、习惯等，表现为企业在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的大小和企业内部精神面貌的好坏。取决于企业整体价值观念和企业伦理道德规范。

跨文化企业的文化冲突及文化整合

跨文化企业的文化冲突及文化整合_文化风险-论文网

摘要：全球化背景下，企业必然要进行跨国界经营与管理，在多元文化共存的背景下，必然存在文化差异。文化差异会给跨国经营管理带来负面的影响，这是因为文化差异如果处理不好，就会引发文化风险，进而导致文化冲突，以致引起跨国公司运作失败。因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。

论文关键词：跨文化企业,文化风险,文化冲突,文化整合

一、引言

随着全球经济一体化的发展，企业进入国际市场的速度加快，它们面临着单一同质的文化环境向多元化的异质文化环境的转变，其经营活动愈来愈多的渗透进文化色彩，它们的管理人员和雇员也来自不同的文化背景，在经营活动中会产生文化冲突，影响跨文化企业战略目标的实现。因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。

文化冲突来自于文化之间存在一定的差异性，所谓“文化差异”，简要的说，是指不同国家、民族间文化的差别。不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同，各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。

二、跨文化企业的文化风险与文化冲突

由于文化差异的存在，决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管理的各个环节中去，比如体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面产生影响。

第六章企业文化的冲突与整合

1.企业文化冲突的表现。 2.企业文化冲突的原因。 3.企业文化整合的内容。 4.企业文化整合的基本原则。 5.企业文化整合模型。
求同存异原则
系统整合原则
3.企业文化整合程序
认识双方文化制定整合目标确定企业文化整合模式制定企业文化整合计划新文化的推进与实施企业文化整合的测评
4.企业文化整合模式
同化模式融合模式分离模式破坏模式
一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实践的过程
企业文化冲突的类型企业传统文化与现代文化的冲突指企业的新思想新观念与传统思想和传统观念的冲突企业主文化与亚文化的冲突指企业居于核心地位的正宗的文化与企业处于非核心地位的非正统的文化以及企业整体文化与企业亚文化的冲突群体文化与个体文化的冲突良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企业个体行为企业群体意识与企业个体意识企业群体道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化
群体文化与个体文化的冲突
良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地解决这两者间的冲突。
二、企业文化冲突的形成及管理
第六章企业文化的冲突与整合

企业文化整合

企业文化整合是指将不同企业之间的文化进行融合和统一，以达到统一价值观、共同目标和协同合作的目的。通过整合企业文化，可以提高企业的凝结力和竞争力，促进员工的归属感和士气，进而推动企业的持续发展和成功。

一、背景介绍

随着企业并购、重组和扩张的不断增加，不同企业之间的文化差异成为了一个

重要的问题。企业文化的差异可能会导致员工之间的矛盾和冲突，影响团队合作和工作效率。因此，企业需要进行文化整合，使不同企业之间的文化能够融为一体。

二、目标和意义

1. 目标：通过企业文化整合，实现以下目标：

- 统一企业的价值观和文化理念，形成共同的文化认同；

- 建立共同的沟通和协作机制，促进跨部门和跨团队的合作；

- 提高员工的归属感和士气，增强员工的工作动力；

- 增强企业的凝结力和竞争力，提升企业的市场地位。

2. 意义：企业文化整合的意义在于：

- 提高企业的绩效和竞争力：统一的企业文化能够激发员工的工作热情和创

造力，提高企业的绩效和竞争力。

- 加强组织的凝结力：共同的文化价值观能够增强员工的归属感，促进员工

之间的团队合作，提高组织的凝结力。

- 建立良好的企业形象：统一的企业文化能够塑造企业的良好形象，增强企

业的品牌价值和声誉。

- 促进员工的成长和发展：企业文化整合可以为员工提供更多的学习和发展机会，匡助他们提升自己的能力和素质。

三、企业文化整合的步骤和方法

1. 分析和评估：首先，需要对不同企业的文化进行分析和评估，了解各自的文化特点和差异。可以通过员工调研、文化价值观对照等方式进行分析和评估。

2. 制定整合计划：根据分析和评估的结果，制定企业文化整合的具体计划。计划应包括整合的目标、步骤、时间表和责任人等内容。

企业文化-4冲突与整合ppt课件

平稳过渡原那么
充分沟通原那么
专人担任原那么
求同存异原那么
系统整合原那么
二、企业文化整合
企业文化整合的测评
4.企业文化整合方式
同化方式
一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实际的过程
交融方式
文化交融涉及到两种或多种文化相互一体化的进程，需求双方互动地做出一体化的决议，通常会让双方得到，同时也要求双方做出一定牺牲
▪ 2021年，在第五次员工代表大会上，东风有限正式确定其中心价值观
为：客户导向、诚心尽责、公正透明、崇尚业绩、追求杰出。
▪ 为了确保中外双方沟通和交流的顺畅有效，一些重要的沟通活动变成
了制度，成为公司日常运营的重要部分。如总裁与工会主席定期交流会、总裁与员工代表定期座谈会、每年一次的员工代表大会等等。在机构层面，除最高运营委员会外，还成立了八个跨部门的专业委员会，涉及财务、投资、采购、商品规划、质量平安、人事、监察、传播等方面，分别由总裁和副总裁担任会议议长。
但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业个体文化的冲突也不等于说它们总是可以轻而易举地处理这两者间的冲突mirvis和marks1992年提出企业中的文化冲突普通会阅历四个开展阶段奥伯格对文化冲突的研讨通常也要阅历四个阶段奥伯格对文化冲突的研讨通常也要阅历四个阶段沟通中断非理性反响怀恨心思决策低效率极度保守组织涣散相互尊重相互尊重原那么原那么专人担任专人担任原那么原那么平稳过渡平稳过渡原那么原那么求同存异原那么充分沟通充分沟通原那么原那么系统整合原那么企业文化整合企业文化整合的测评同化同化方式方式同化同化方式方式一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性文化和实际的过程交融交融方式方式交融交融方式方式文化交融涉及到两种或多种文化相互一体化的进程需求双方互动地做出一体化的决议通常会让双方得到同时也要求双方做出一定牺牲分别分别方式方式分别分别方式方式指几个不同企业在文化上依然坚持相对独立性每种文化变动都较小破坏破坏方式方式破坏破坏方式方式破坏方式呵斥文化个性的破坏又回绝采用新的文化

企业跨国经营中的文化冲突和整合

企业跨国经营中的文化冲突和整合，不少于1000字

任何跨国企业在海外经营时，都会面临文化冲突的问题。文化

冲突是由于不同国家、不同地区、甚至不同公司之间的文化、信仰、价值观、社会交往习惯等方面的差异所引起的。这种差异会给跨国

企业带来很多问题和挑战，可分为以下几个方面：

1. 语言障碍

语言是文化的重要组成部分，跨国企业要在文化不同的国家开

展业务，语言问题往往是最先遭遇到的障碍之一。不同国家的语言

不同，即使使用同一种语言在不同国家也会面临方言和口音的差异。这不仅增加了企业跨文化交流的难度，还可能导致不同意的解读和

理解。

2. 社交习惯差异

在不同的国家和地区，社交礼仪和习惯也有很大的差异。例如，在中国，礼节性谦逊被视为一种重要的美德，而在美国，直率的沟

通被更加重视。因此，企业在海外经营时，需要学习并熟悉当地的

文化和社交习惯，以避免引起误解和不必要的冲突。

3. 沟通方式不同

不同国家和地区的企业在沟通方式上也存在差异。有些国家注

重面对面交流，而有些国家更崇尚书面交流。在某些国家，立即回

复邮件和电话是一种基本行为，但在其他国家可能会被视为侵犯了

别人的隐私。企业需要根据当地的文化和社交习惯来选择合适的沟

通方式，才能更好地与当地人合作。

4. 价值观冲突

每个国家和地区都有自己独特的价值观念，并且这些价值观念

可能与其他国家不同。例如，对于很多东亚国家而言，家庭是非常

重要的一部分，工作只是一种赚钱的手段；而在西方国家，则更注

重个人的成就和成功。企业在跨国经营过程中，需要考虑这些价值

观念的不同，并进行妥善的处理，以免引起文化冲突和企业形象受损。

企业文化整合

一、背景介绍

企业文化是企业发展的重要组成部分，它包括企业的核心价值观、行为准则、工作方式等，对于企业的发展和员工的凝聚力至关重要。然而，在企业发展的过程中，由于多种原因，可能会出现不同部门之间文化差异大、员工对企业文化理解不一致等问题，这就需要进行企业文化整合。

二、目标

通过企业文化整合，达到以下目标：

1. 统一企业文化，确保企业价值观、行为准则在全公司范围内一致；

2. 提高员工对企业文化的认同感和归属感，增强员工凝聚力；

3. 促进跨部门协作和沟通，减少文化冲突和摩擦；

4. 为企业的长期发展奠定坚实的文化基础。

三、整合步骤

1. 评估现有文化情况：对各部门的文化进行调研和评估，了解各部门的文化特点和存在的问题，为整合提供基础数据。

2. 制定整合方案：根据评估结果，制定整合方案，明确整合的目标、策略和具体措施。方案应充分考虑各部门的特点和需求，确保整合的可行性和有效性。

3. 沟通和培训：通过内部沟通和培训，向员工介绍整合方案和企业文化的重要性，提高员工对整合的理解和支持度。

4. 建立文化激励机制：通过激励机制，鼓励员工积极融入企业文化，提高员工对企业文化的认同感和参与度。

5. 落实整合方案：根据制定的整合方案，逐步推进文化整合工作，包括修改企业价值观、制定统一的行为准则、组织文化活动等。

6. 监测和评估：定期监测和评估整合效果，及时调整和改进整合方案，确保整合工作的顺利进行和效果的持续改善。

四、关键要素

1. 领导层的支持和示范：企业文化整合需要领导层的积极支持和示范作用，只有领导层真正重视和践行企业文化，员工才会更加认同和遵循。

企业文化整合

企业文化整合概述

企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾

向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理

和结合，形成统一的文化主张和文化体系。

而从另一角度来看，一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构，而且应有较为深厚的组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中，它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。文化无处不在，既以微观的形式存在于较小的群体之中，又以宏观的形式浓缩于社会文化和民族文化之中，没有文化，我们便一事无成。我们对现代企业组织象征方面的研究是极为不够的，情感是维系组织最强有力的纽带，企业也是由文化维系的不可分割的组织，企业人的直

觉、传统和信念是重要的选择基础，这些都与文化息息相关。企业文化整合，就是突出文化对企业系统整合的重要作用，使文化向企业系统的管理机构内渗透，向生产和经营行为中渗透，并向经济领域辐射其影响，形成一种具有强势的精神力量，既维系着企业组织，又影响着企业人的行为活动。所以，企业文化整合又是通过企业文化来对企业所有活动的整合过程。

企业文化整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。企业的文化与组织、技术、管理整合相比，是隐性的且根植于员工头脑中，实现其整合较困难。对企业文化整合可理解为对各种企业人群的文化观念系统

文化冲突与整合

• 2010年周立波 “大蒜咖啡”
文化冲突在文化变迁中的意义
文化系统构成复杂，因此文化冲突并不是偶然的，而有一定的必然性。两种文化接触初期可能共同存在于组织之中，但那只是由于它们的接触还只是表层，最终两种文化的分歧和冲突必将显现。
在组织中只有一种文化可以生存下来，两种相冲突的文化中的一种，或者是（更多情况下）一种融合和交流之后产生的全新的文化。
文化规范与行为相适合。
不同成分的风俗及制度，彼此之间在功能上互相依赖或加强。
文化整合的特征
【案例】——世博&动迁
相关概念解析
文化融合
是文化调整的一种方式，指两个独立的文化体系通过长久的接触，互相借用、互相影响而大致达到接近程度的现象。亚文化 OR 同化
文化采借
是指一种文化经选择而接受其他文化要素的过程与现象，这是不同文化之间长期接触的必然结果。
文化残存
指即使一种文化不再具有原有的功能，仍能维持其存在的文化特质。
【案例】——肯德基在中国
5. 回避方式 4. 忍让方式
1. 支配方式 2. 整合方式
3. 妥协方式
冲突的管理方式解析
高
关心
支配
自
己
的
利
益
回避
整合妥协
忍让
低
关心对方的利益

企业并购中的文化冲突及整合策略

（西安理工大学工商管理学院，西安 710054）（School of Business Administration，Xi'an University of technology，Xi'an 710054，China）
摘要：随着世界经济的发展企业并购越来越成为各个企业发展壮大的首选方式之一，纵观各国企业并购史，文化冲突是影响企业
Value Engineering
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企业并购中的文化冲突及整合策略
Cultural Conflict and Integration Strategy in the Enterprise Merger and Acquisition
崔影慧 CUI Ying-hui；刘笑笑 LIU Xiao-xiao
How ( how to deal with cultural conflicts? ) as the direction, this article analyzes cultural conflict and integration strategy of M&A.
关键词：企业并购；文化冲突；文化整合
1 What（什么是文化冲突）企业并购中的文化冲突是指由于并购双方的所处区域、经营规模、发展水平、行业类型等方面存在的差异，而在进行并购的过程中形成的企业在经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面的矛盾冲突。企业文化是企业在长期的生产经营活动中形成的被企业员工普遍接受并遵守的企业的价值观念、经营思想、管理方式等的总和。在并购中，由于并购双方企业的经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，从而使得并购双方在经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突[2]。企业并购的“七七定律”指出，在企业并购中有 70%的并购企业没有实现预期的商业目标，而其中有 70%的并购失败源于并购后的文化整合的失败。众多并购案例和国、内外学者的分析研究表明，整合能力是决定并购能否成功的重要因素，而整合过程的关键是要赢得员工的参与。并购过程中真正的挑战在于创造出一种能够支持并促进能力转移的氛围即文化管理氛围，而这种挑战的关键影响因素则是并购双方企业的文化差异[3]。可见，并购后的文化整合是必不可少的，企业应充分

并购企业的文化冲突与文化整合

2 企业文化冲突的根本原因—— 文化差异
对于并购企业来说 , 同目标企业的文不化个性不同 , 而与并购企业的文化差异程从度也就不同 . 业文化差异主要受以下几个企
因素影响 :
并购 ( 并和收购 )是一种企业走向联兼合的方式 . 购后的新企业不可避免面临着并业务的重整 ,当前对于绝大多数企业而言 ,
方式等未发生相应的改变 , 种文化在资产两重组过程中发生严重冲突 , 果浙江凤凰的结经营状况并未因收购得到改善 , 而每况愈反下 , 终导致 " 一凤 " 合解体 .国外由于最康组
并购来开展多元化经营 , 要有一个共同的需团结核 , 须具有共同文化或至少有文化上必
的姻缘 " .如果不重视并购企业的文化协同问题 ,就不可避免地陷入文化冲突 ,表现为
并购双方在企业文化三要素 MI V 和 E 上 , I I

浅论企业重组中的文化冲突与整合

重组往往对整个企业重组起着至关重要的作用。以资产和产
工所接受和偏爱，并Fra Baidu bibliotek 主导着员工的思想观念和行为。企业
重组，Ｔ对新企业文化往往不能自觉认同，时难以适应，员一这就是文化重组障碍心理和文化差异，是影响企业重组的关键因素。在实践中，同的企业文化在重组中引发的冲突主要表不
的重要资源，如何实现其有效整合，直接关系到重组企业能
否形成强大的凝聚力和向心力，能否尽快形成竞争优势，最
后关系到重组能否成功。
一
、
重组企业的文化冲突与排斥
群体意识和主观认识不一致，对重大问题会有不同的认识取向和处理方式，这往往会在员工和领导层间造成较大分歧，甚至不同的行为选择。四是行为规范上的冲突。不同企业在长期生产经营活动，员工所遵守的行为规范不一致，养成的
响是显而易见的。但这些冲突是重组中企业文化融合的冲
突，走向双赢或多赢的冲突，是具有文化的调和性与相融性。
其所在地域、行业以及历史沿革、制机制等人文背景不尽体同，所形成的人文环境也不会相同。在这一基础上．每个企业

企业文化冲突与整合

26
被收购方的困惑：
1、当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他们不要参与。
2、组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等国民了。
3、收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去怎么办？
4、既然是一家人，那么薪酬就应该看齐，同样的岗位他们的员工收入比我们高，我们要调。
6
案例：直接沟通消除误解
在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工 Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。
7
“文化休克”的U型曲线
情绪高涨
情绪变化
情绪低落
蜜月阶段
(Honeymoon Phase)
沮丧（或敌意）阶段(Anxiety or
Rejection Phase)
恢复调整阶段
(Regression and Adjustment Phase)

跨国并购中的企业文化冲突与整合

技术协作信息

跨国并购中的企业文化冲突与整合

2.员工间的文化冲突。两个国家不同的国情，每个人的教育

经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。

中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日

本员工给人感觉比较“冷漠”。

3.双方并购态度的冲突。三洋作为老牌企业突然间要“放低

姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵

抗心理。再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的

会存在敌对的情绪。这二者都将加大并购的难度。

（三）文化整合举措

1.建立共享平台，鼓励员工沟通。轻松的工作氛围能够缓解员

工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，

第六章 企业文化的冲突与整合

跨国企业并购中的文化冲突与整合

企业并购后的文化冲突与化解

《企业文化》问答题答案

跨文化企业的文化冲突及文化整合

第六章 企业文化的冲突与整合

企业文化整合

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企业跨国经营中的文化冲突和整合

企业文化整合

企业文化整合

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并购企业的文化冲突与文化整合

浅论企业重组中的文化冲突与整合

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第六章企业文化的冲突与整合

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