第六章 企业文化的冲突与整合
如何应对企业文化冲突和融合问题
如何应对企业文化冲突和融合问题企业文化是指企业内部员工共同形成的一种价值观、行为规范和思维方式。
在全球化的背景下，企业文化冲突和融合问题成为许多公司面临的挑战。
本文将探讨如何应对企业文化冲突和融合问题，以促进企业的健康发展。
一、了解企业文化首先，了解企业文化是处理冲突和实现融合的基础。
企业的文化包括价值观、信念、行为准则和工作方式等方面，它是企业员工共同认同、遵循的行为规范。
通过深入了解企业文化，可以帮助我们更好地理解不同文化间的差异，从而有效应对冲突和促进融合。
二、尊重和包容多样性在处理企业文化冲突和融合问题时，尊重和包容多样性是非常重要的。
每个人都有自己的文化背景和个人特点，在工作中，我们应该尊重他人的差异，并为其提供一个平等、包容的环境。
通过加强沟通和理解，可以建立起相互尊重的工作关系，减少冲突，实现文化的融合。
三、建立共同的价值观企业文化冲突的根源之一是不同文化背景下的不同价值观。
为了实现文化的融合，需要建立共同的价值观。
这可以通过制定明确的核心价值观，并将其渗透到企业的各个层面，包括招聘、培训、绩效考核等环节。
通过共同的价值观，可以减少冲突，提高员工的归属感和凝聚力。
四、培养文化敏感性要想应对企业文化冲突和融合问题，培养员工的文化敏感性至关重要。
文化敏感性是指员工对自己文化和他人文化的敏感程度。
通过提高员工的文化敏感性，可以更好地理解和接纳不同文化，减少冲突发生的可能性。
企业可以通过培训、跨文化交流等方式来提高员工的文化敏感性。
五、灵活适应变化企业文化冲突和融合是一个动态的过程。
企业应该保持灵活适应变化的态度，及时调整和改进策略，以适应外部和内部环境的变化。
在推动文化融合的过程中，也需要不断地进行调整和优化，以实现最佳效果。
六、加强沟通和协作最后，加强沟通和协作是应对企业文化冲突和融合问题的关键。
通过良好的沟通和协作，可以促进不同文化之间的交流和理解，减少误解和冲突的发生。
企业可以建立开放的沟通渠道，鼓励员工间的合作和互助，从而有效地应对企业文化冲突和融合问题。
企业并购后的文化冲突及整合
企业并购后的文化冲突及整合在过去的一百多年里，全球己经出现了五次较大规模的并购浪潮。
企业并购的蓬勃发展，使得并购正日益成为企业快速成长的一种重要方式和手段。
对于身处绝境的企业来说，有效的并购可以使垂死挣扎的企业绝处逢生：对于业绩下滑的企业来说，合理的并购可以使步履蹒跚的企业再创新高：对于平稳发展的企业来说，成功的并购可以使毫无生色的企业更创辉煌。
并购正日益成为企业的一种职能，并购的这种职能化趋势己经引起了理论界的高度关注。
作为企业快速扩张的市场经济手段，企业并购能够促使企业在市场经济规则下分化与重组，催育了大型企业、跨国公司的壮大和发展。
在经济全球化、市场一体化、资本证券化的世界经济大潮中，企业并购活动风起云涌，航空业、金融业、制造业、服务业等领域中涉及资产数额巨大的购并事件时有发生，甚至愈演愈烈。
并购的出现和发展有着深刻的必然性，它是经济全球化的必然结果。
在并购活动中，人们关注最多的是并购整合问题。
然而，随着并购事件的不断增多，传统并购整合方法往往无法保证并购活动的最终成功。
越来越多的并购失败实例向现有并购整合理论提出了挑战，这要求我们必须重新审视并购整合理论，对现有并购整合理论进行完善补充，从而为企业并购提供新的核心保障。
我国企业，在面临着转型阶段，结构调整任务异常艰巨和加入WTO后，来自境外跨国公司的严峻挑战的背景下，需要借助企业并购的方式来实现产业整合和做大、做好、做强。
因而我国企业将出现大规模的企业并购浪潮。
在并购企业中不可避免地存在着种种矛盾冲突，如何融合这些异质文化，已成为当代跨文化企业管理者们的一个重要课题。
而对并购后企业文化冲突与融合的探讨，也是跨文化企业进行成功经营的一个重要客观基础。
本文依托企业并购以及企业文化的理论，回顾并购的历史与发展以及各国企业涉足跨国并购的情况，从深入的分析中得出整合在企业并购中所发挥的至关重要的作用。
本文作者认为企业在并购中尤其要重视文化整合，因为这是传统上只对组织架构进行整合的并购理论的有益补充，最终目的是令企业领导者们既注重“硬件”问题——组织结构和技术，又注重“软件”问题——文化整合。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购通常涉及不同企业之间的文化差异，这些文化差异可
能会引发一系列问题。
因此，在企业并购中，企业文化的整合至关
重要，可以采取以下措施：
1.了解企业文化：企业在合并之前应该先了解彼此的企业文化，包括使其成功的核心价值观、信仰、传统和规范等等。
2.制定整合策略：制定整合战略是关键，应该在文化整合上花
费更多的时间和精力。
整合计划需要覆盖组织结构、沟通、培训、
文化差异处理和核心价值等方面的要素。
3.建立沟通机制：建立沟通机制可以帮助消除文化差异。
这些
机制包括定期交流会议、与员工的沟通、平台构建等等。
4.确定核心价值观：企业并购后，企业应该慢慢发现大家一个
共同的核心价值观。
以便更好地整合企业文化。
5.推动文化整合：只要有机会，就推动文化整合，比如通常所
说的跨部门项目，工作跨度更广，可以加强企业文化的整合。
这些措施可以帮助企业在整合企业文化时，降低文化冲突和提
高绩效和成功的概率。
重组中企业文化冲突与融合的策略
重组中企业文化冲突与融合的策略一、企业文化的重要性与重组背景企业文化是企业的灵魂，它不仅反映了企业的价值观、行为准则和经营理念，还对员工的行为和决策产生深远影响。
在企业重组过程中，企业文化的冲突与融合尤为关键，因为重组往往涉及不同企业文化的碰撞和整合。
重组可能由并购、合并或调整引发，其目的通常是为了实现资源优化、市场扩张或管理效率提升。
1.1 企业文化的内涵与作用企业文化包括了企业的使命、愿景、以及行为规范等多个方面。
它对内能够增强员工的归属感和忠诚度，对外则能够塑造企业的品牌形象和市场地位。
企业文化的核心作用在于引导员工行为，形成一种内在的驱动力，推动企业向着既定目标前进。
1.2 重组的动因与影响企业重组是企业发展过程中的一种行为，它可能出于对市场变化的响应、对内部资源的重新配置或对组织结构的优化。
重组带来的影响是多方面的，包括组织结构的调整、管理层的变动、员工心态的波动等。
在这一过程中，企业文化的冲突与融合尤为显著。
二、重组中的企业文化冲突在企业重组过程中，由于不同企业具有不同的历史背景、管理风格和价值观，企业文化的冲突在所难免。
这种冲突可能表现为理念上的分歧、行为习惯的不同以及沟通方式的差异等。
2.1 理念与价值观的冲突不同企业文化中的核心理念和价值观可能存在根本性的差异。
例如，一个注重创新和灵活性的企业与一个强调稳定和规范的企业合并时，双方在经营理念上的冲突可能会导致决策分歧和团队矛盾。
2.2 行为习惯与工作方式的冲突企业重组后，员工需要适应新的工作环境和工作方式。
原有的行为习惯和工作流程可能与新的企业文化不兼容，导致工作效率下降和员工抵触情绪。
2.3 沟通与决策的冲突沟通方式和决策机制在不同企业文化中可能存在显著差异。
重组后，如果未能及时建立有效的沟通渠道和决策流程，可能会导致信息传递不畅和决策延误。
三、企业文化融合的策略面对重组中的企业文化冲突，企业需要采取一系列策略来促进文化的融合，确保重组的顺利进行和企业的长远发展。
跨文化企业的文化冲突及文化整合
跨文化企业的文化冲突及文化整合_文化风险-论文网摘要：全球化背景下，企业必然要进行跨国界经营与管理，在多元文化共存的背景下，必然存在文化差异。
文化差异会给跨国经营管理带来负面的影响，这是因为文化差异如果处理不好，就会引发文化风险，进而导致文化冲突，以致引起跨国公司运作失败。
因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。
论文关键词：跨文化企业,文化风险,文化冲突,文化整合一、引言随着全球经济一体化的发展，企业进入国际市场的速度加快，它们面临着单一同质的文化环境向多元化的异质文化环境的转变，其经营活动愈来愈多的渗透进文化色彩，它们的管理人员和雇员也来自不同的文化背景，在经营活动中会产生文化冲突，影响跨文化企业战略目标的实现。
因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。
文化冲突来自于文化之间存在一定的差异性，所谓“文化差异”，简要的说，是指不同国家、民族间文化的差别。
不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。
不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同，各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。
一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。
这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。
二、跨文化企业的文化风险与文化冲突由于文化差异的存在，决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。
而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管理的各个环节中去，比如体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面产生影响。
就企业经营目标方面来说，由于文化的差异性，在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标，这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景下的管理者经营目标存在差异的情况；由于跨文化组织内部的文化多元性，使得不同的文化在经营观念上也会产生影响；文化差异还会影响到企业的协调管理原则。
如何处理企业文化冲突和整合
如何处理企业文化冲突和整合当一家公司要进行企业文化整合时，往往会遭遇文化冲突的问题。
文化冲突会对企业的发展和团队的凝聚力造成严重影响。
因此，如何解决企业文化冲突及整合企业文化成为了每个企业必须解决的难点。
首先，要了解企业文化的本质。
企业文化是指企业内部人员所共同认同的、表现为企业行为方式、管理风格、组织形式、精神价值及其它元素的一种内在因素。
不同的企业、不同的行业，其文化的体现和不同特点也会各有不同。
如果企业本身已经建立了较为成熟的文化建设，那么企业在整合文化过程中也会相对简单一些。
其次，要了解企业在整合文化时要面对的挑战。
文化整合不仅涉及到组织结构的调整、员工队伍的调配，以及工作制度的统一，还涉及到企业的价值观念、经营理念等方面。
如果不同子公司之间、不同员工之间对企业的认知有差异，那么在文化整合的过程中，难免会被视为文化冲突。
例如，由于不同区域间的文化差异，某些企业的分支机构可能会与总部的文化存在一定的差异。
如果这些文化差异不能得到合理的解决，那么这些分支机构就会成为企业文化整合的难点。
要缓解这种状况，企业需要采取以下措施。
一、建立企业文化平台企业的核心文化价值观念应该通过内部文化平台来进行传达和强化，这种平台可以是企业官网、内部论坛或者企业微信等等。
企业通过这种平台能跨地区、跨分公司进行文化传播，使得企业文化以更加高效而统一的方式传播，减少文化冲突的概率。
二、提高管理水平企业文化整合的成败除了在于文化匹配的程度外，还与企业的管理水平有很大的关系。
优秀管理者在文化整合过程中可以看到不同文化的优点，并充分利用各自的长处，达成更好的整合效果。
同时，企业的管理者也需要深入了解各分公司间文化差异的本质，并根据差异制定相应的解决方案。
企业管理水平的提高，不仅有利于文化整合，还有利于企业的发展。
三、完善考评机制在文化整合的过程中，需要制定一套较合理的考评体系，针对员工和各部门在文化整合上的表现制定具有可操作性的目标和指标。
企业并购中的文化冲突与整合
企业并购中的文化冲突与整合在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
在并购中往往容易出现企业文化的冲突。
下面店铺就来和你探讨企业并购中的文化冲突与整合。
企业并购中的文化冲突(一)价值观的冲突每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。
这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展;另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。
由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。
当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。
特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。
即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。
因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。
(二)行为规则差异冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。
当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。
特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。
首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通;其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置;最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。
(三)习俗、形象的冲突并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。
了解并应对企业文化的冲突
了解并应对企业文化的冲突企业文化是指一个企业内部形成的一套共同认同、价值观和行为准则。
不同的企业文化在不同组织中可能会引发冲突，这种冲突可能会对企业带来不利影响。
因此，了解并应对企业文化的冲突是至关重要的。
首先，我们需要了解企业文化冲突的原因。
企业文化的形成是一个长期的过程，它与组织的历史、价值观和员工的特点密切相关。
当一个企业与其他企业或员工背景迥异的合作伙伴进行合作时，不同的文化碰撞会产生冲突。
这些冲突可能涉及沟通方式、工作习惯、决策方式以及组织结构等方面。
其次，如何应对企业文化冲突也是一项关键的任务。
适当的沟通是解决企业文化冲突的重要手段之一。
不同文化背景的人之间的沟通障碍经常导致误解和冲突的产生。
通过开放、诚实、尊重的沟通，可以缓解矛盾并找到解决问题的办法。
此外，培养跨文化敏感性也是解决冲突的有效途径。
了解不同文化之间的差异，以及如何适应这些差异，有助于提高团队合作和决策效率。
另外，企业可以制定一套明确的文化政策来引导员工的行为。
这些文化政策可以包括关于沟通、决策、合作和人际关系等方面的准则。
通过明确的文化政策，可以规范员工的行为，减少不必要的冲突和误解。
同时，企业可以通过为员工提供培训和教育来增强他们的文化意识和跨文化技能，从而减少文化冲突的发生。
此外，企业应该积极倡导多元文化和包容性，创造一个能够容纳各种背景和观点的环境。
多元文化的融合可以带来创新和活力，但也可能引发冲突。
企业可以通过组织文化活动、培养团队合作和鼓励思想交流等方式，促进多元文化的包容性和融合，减少文化冲突的发生。
最后，企业应该建立一个良好的冲突解决机制，以便及时处理和解决文化冲突。
这种机制可以包括内部调解、外部咨询、矛盾冲突培训等方式。
通过这些机制，企业可以快速而有效地识别和解决文化冲突，保持组织的稳定和发展。
总之，了解并应对企业文化的冲突是一个复杂而关键的任务。
通过适当的沟通、跨文化敏感性培养、明确的文化政策、多元文化包容性和良好的冲突解决机制，企业可以减少文化冲突的发生，促进组织的稳定和可持续发展。
企业文化冲突与整合ppt课件
AOL时代华纳要分家
分家危机 集团部分管理者和投资者对美国在线疲软 的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩， 所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集 团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国 在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管 理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得 既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有 必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人 士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳 的股价。
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AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。 内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时 代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们 最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各 种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自 的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门 的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合 同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或 11 者大幅缩减合同金额。
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组织文化冲突的表现形式
企业文 化冲突 的表现
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2、企业文化冲突的类型
指企业的新思想、新观念与传统 思想和传统观念的冲突
指企业居于核心地位的、正宗 的文化与企业处于非核心地位 的、非正统的文化，以及企业 整体文化与企业亚文化的冲突
外来的文化个体在尚未被企业文化 共同体认同时的文化冲突；由于利 15 益要求造成的企业个体文化与企业 群体文化的冲突；由于观念、认识
跨国并购中的企业文化冲突与整合
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
企业文化冲突
缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的 高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组 通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工 作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被 并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理 不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的 利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在 整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的 桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双 方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合 实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。
由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理； 有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的 管理体制的领导层中表现得尤为突出。
共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有 极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每 个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价 值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长 时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
企业文化冲突与整合
企业文化冲突与整合随着全球化的不断推进和企业跨国经营的广泛发展，企业文化冲突与整合成为了一个不可忽视的问题。
企业文化冲突可以理解为在不同国家、地区或部门间存在的理念、价值观、习俗等方面的不一致，而企业文化整合则是通过合作、沟通和调适，将不同的文化融合在一起，从而实现共同发展的过程。
企业文化冲突可能源自多个方面。
其中一个重要原因是跨国企业在进入新市场时不熟悉当地文化，导致文化冲突的发生。
例如，一个西方跨国企业可能在进入亚洲市场时，会遇到东方文化注重集体主义、权威性等特点的挑战，而这与西方文化强调个人主义、平等等价值观念形成了冲突。
此外，企业合并与收购也可能引发文化冲突。
当两个企业合并或被收购时，由于原始企业的文化差异，员工的不适应情绪会逐渐累积，导致文化冲突的发生。
为了解决企业文化冲突，企业需要进行文化整合。
文化整合是一个复杂而艰巨的过程，需要涉及领导层的引领、组织结构的重组和员工的参与等多个方面。
首先，领导层需要树立文化整合的意识，并为整合工作提供支持和指导。
领导层可以通过设立一个专门的文化整合团队来协调不同文化间的冲突，共同制定整合方案。
其次，组织结构的重组是文化整合的重要一环。
通过整合组织结构，将不同团队合并在一起，消除冲突，加强沟通，实现资源共享。
最后，员工的参与至关重要。
企业应该鼓励员工参与文化整合过程，增强他们的归属感和认同感，减少因文化冲突而导致员工流失的可能性。
文化整合的过程中也需要采取一些具体的措施。
首先，企业应制定并推广一套统一的价值观和行为准则，以统一各个文化间的差异，建立共同的工作准则。
其次，企业可以组织文化交流活动，让员工互相了解并学习不同文化的优点和特点，促进跨文化交流和理解。
此外，企业也可以通过培训和教育来提高员工的文化敏感性和跨文化沟通能力，帮助他们更好地适应和融入新文化。
总之，企业文化冲突与整合是一个复杂而必然的过程。
跨国企业和不同企业合并时，文化冲突的产生是不可避免的，但通过合理的引导和整合，企业可以将这种冲突转化为发展的机会。
企业并购重组中的文化冲突与融合
企业并购重组中的文化冲突与融合作者：栾双杰来源：《现代企业文化·理论版》2012年第06期企业并购重组是当今的世界性趋势。
美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治．施蒂格勒说过，“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的” 。
但是，大多数企业在并购后，并未能取得预期的协同效应和财务回报。
究其原因，没有充分估计到企业文化和管理方式差异所带来的影响，是导致兼并不成功的重要因素之一。
因此，做好并购企业之间企业文化的融合，不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业能否健康快速协调发展和整体竞争力的提升都有着重要影响。
企业文化的特性一、内生性和差异性企业文化是企业与生俱有、客观存在的，凡是企业就有企业文化，它随着企业的生而生，随着企业的亡而亡，这是不以人的意志为转移的客观规律，同时不同的企业其经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等等都千差万别，而且因民族、地域、行业等因素的不同而迥异。
二、隐蔽性和渗透性企业文化存在潜在性和渗透性，平时感觉不到，只有与另一种文化发生冲突时，尤其是并购整合时才会凸显出来，这使得并购后的文化整合很容易被并购方忽视，以致常被视为财务整合、组织整合及产品整合之后的事情。
三、习惯性和相对稳定性企业文化一旦被员工接纳，便会产生导向、凝聚、激励、约束、辐射等作用，要改变或创新企业文化需要长期努力，不断克服文化整合障碍。
四、动态性和可塑性企业文化在一定程度上有持续稳定的固化表现，但是随着企业自身业务的扩张、内外环境的改变，可以不断地变革创新，丰富优化，使之不断地与内外环境相适应。
企业在并购重组过程中所产生的摩擦以及由此带来的长期震荡，实质上正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认识，低估了并购双方的“文化刚性”，漠视了文化的可塑性以及对双方文化的深度融合，以致双方的企业文化产生了排斥反应，文化冲突也就由此产生。
文化冲突的成因剖析所谓企业文化冲突，就是指并购企业之间由于在所有制、地域、规模水平、行业特点和历史传统等方面存在不同，因而企业文化之间表现出很大的差异性，由此带来企业并购后的新组织成员在经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等方面发生不断的摩擦和碰撞，并可能形成两个相对对立的、有不同价值趋向的利益集团，双方由此而产生的利益冲突。
文化融合如何处理企业合并中的文化冲突
文化融合如何处理企业合并中的文化冲突在当今全球化的时代，企业合并成为了常见的经济现象。
然而，企业合并往往会带来各种文化冲突，这是由于企业之间在文化价值观、组织结构、沟通方式等方面存在差异所致。
因此，在企业合并过程中，如何处理文化冲突成为了一项重要任务。
本文将讨论文化融合如何处理企业合并中的文化冲突，并提出了相应的解决策略。
一、了解并尊重多元文化在处理文化冲突之前，企业首先要了解并尊重多元文化。
每个企业都有自己独特的文化背景和价值观，这是企业成功的重要基础。
当两个企业合并时，双方必须尊重对方的文化，而不是简单地将自己的文化强加给对方。
只有通过相互了解和尊重，才能建立起合并后的新文化。
二、沟通与交流有效的沟通与交流是处理文化冲突的关键。
在企业合并中，不同企业之间往往存在着沟通障碍，这源于双方的文化差异。
因此，企业应该加强内部和外部的沟通与交流，让员工能够更好地理解并适应合并后的新文化。
同时，通过定期召开会议、组织培训等方式，加强沟通渠道的畅通，提高员工的沟通能力和跨文化交流的能力。
三、培养共同价值观企业合并后，为了处理文化冲突，需要找到双方的共同价值观，并将其融入到合并后的企业文化中。
通过共同价值观的确立，可以减少文化冲突的发生，提高员工的凝聚力和认同感。
企业可以组织各种活动，鼓励员工交流和互动，逐渐形成一个共同的企业文化。
四、寻求妥协与整合在处理文化冲突时，妥协和整合是不可或缺的。
双方企业应该共同努力，找到一种既尊重彼此文化差异，又能促进合并后企业发展的解决方案。
可以通过设立文化交流小组，专门负责处理文化冲突，并提出可行的解决方案。
企业领导者应该积极参与，并发挥统筹协调的作用，促成妥协与整合的达成。
五、建立文化融合机制为了有效处理文化冲突，企业应该建立文化融合的机制和制度。
可以制定相应的政策和规章制度，规范员工的行为和准则，使员工具有统一的认识和行动。
此外，企业还可以设立文化融合专项基金，用于培训、交流和活动，促进文化融合的深入发展。
第六章 企业文化的冲突与整合
本章内容提要
企业文化冲突及类型 企业文化冲突的形成及管理 企业文化整合
学习目的与要求
了解企业文化冲突的后果、如何管
理企业文化冲突； 理解文化冲突的内涵、企业文化冲 突的含义及其特点； 掌握企业文化冲突的表现和类型， 企业文化整合的内容和模型。
一、 企业文化冲突及类型
文化融合涉及到两种或多种文化相互一体化 的进程，需要双方互动地做出一体化的决定 ，通常会让双方得到，同时也要求双方做出 一定牺牲 指几个不同企业在文化上依然保持相对独 立性，每种文化变动都较小
破坏模式造成文化个性的破坏，又拒绝采用 新的文化。这种模式可能导致最高水平的风 险，因而可能是最难管理的
注意：
整合目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化、
制度文化在目标企业中的和谐统一；
整合首先是从物质文化、行为文化、制度文化开始磨合，
最后才是精神文化的磨合；
整合在具体实施时要注重企业物质、行为、制度文化的整 合，并利用他们的整合促进精神文化的整合，最终使企业精 神文化被目标企业的员工接受。
思考题：
群体文化与个体文化的冲突
良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企 业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体 道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。 但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业 个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地 解决这两者间的冲突。
二、 企业文化冲突的 形成及管理
1.企业文化冲突的内涵
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能
和力量释放过程中由于差异而引起的互相 冲撞和对抗的状态。
企业文化冲突：企业文化发展过程中不同
特质的文化在相互接触、交流时产生的撞 击、对抗和竞争。
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1.企业文化冲突的内涵
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能
和力量释放过程中由于差异而引起的互相 冲撞和对抗的状态。
企业文化冲突：企业文化发展过程中不同
特质的文化在相互接触、交流时产生的撞 击、对抗和竞争。
2.企业文化冲突的特征
非线性 全面性
间接性 交融性
内在性
持续性
客观性
渐进性
自发性
3.企业文化冲突的表现
1.企业文化冲突的原因
外部环境因素
价值观差别
地位差别
个体差别 沟通误会
2.企业文化冲突的过程
Mirvis和Marks(1992年)提出企业中的文化冲突一般会经历四个发展阶段
奥伯格对文化冲突的研究，通常也要经历四个阶段
蜜月阶段
冲突阶段
适应阶段
稳定阶段
3.企业文化冲突的后果
决策低效率
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
极度保守
组织涣散
•指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互 尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的、 全新的组织文化
三、 企业文化整合
1.企业文化整合内容
经营宗旨
企业形象 企业精神
物质文化 组织机构
道德行为 准则
2.文化整合的基本原则
相互尊重 原则 平稳过渡 原则 充分沟通 原则
专人负责 原则
整合目的是使新的企业精神文化、物质文化、行为文化、
制度文化在目标企业中的和谐统一；
整合首先是从物质文化、行为文化、制度文化开始磨合，
最后才是精神文化的磨合；
整合在具体实施时要注重企业物质、行为、制度文化的整 合，并利用他们的整合促进精神文化的整合，最终使企业精 神文化被目标企业的员工接受。
思考题：
制度文化的冲突 经营思想和经营 方式的冲突
价值观的冲突
冲突
显性文化的冲突
人力资源管理的 冲突
4.企业文化冲突的类型
企业传统文化与现代文化的冲突 指企业的新思想、新观念与传统思想和传统观 念的冲突
企业主文化与亚文化的冲突 指企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于 非核心地位的、非正统的文化，以及企业整体文 化与企业亚文化的冲突
1.企业文化冲突的表现。 2.企业文化冲突的原因。 3.企业文化整合的内容。 4.企业文化整合的基本原则。 5.企业文化整合模型。
沟通中断
非理性反应
怀恨心理
4.企业文化冲突的管理
Mirvis与Marks建议按照以下三个步骤来管理文化冲突
1 2 3
• 重视双方文化
• 明晰双方文化 • 促进相互适应
南希· 爱德勒(NancyJAdler)的观点
凌越 妥协 融合
•指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，而扮演着统治者 的角色，
• 指两种文化的折衷与妥协
文化融合涉及到两种或多种文化相互一体化 的进程，需要双方互动地做出一体化的决定 ，通常会让双方得到，同时也要求双方做出 一定牺牲 指几个不同企业在文化上依然保持相对独 立性，每种文化变动都较小
破坏模式造成文化个性的破坏，又拒绝采用 新的文化。这种模式可能导致最高水平的风 险，因而可能是最难管理的
注意：
群体文化与个体文化的冲突
良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企 业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体 道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。 但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业 个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地 解决这两者间的冲突。
二、 企业文化冲突的 形成及管理
求同存异 原则
系统整合 原则
3.企业文化整合程序
认识双方文化 制定整合目标 确定企业文化整合模式 制定企业文化整合计划 新文化的推进与实施 企业文化整合的测评
4.企业文化整合模式
同化 模式 融合 模式 分离 模式 破坏 模式
一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个 文化群体的个性、文化和实践的过程
第六章 企业文化的冲突与整合
本章内容提要
企业文化冲突及类型 企业文化冲突的形成及管理 企业文化整合
学习目的与要求
了解企业文化冲突的后果、如何管
理企业文化冲突； 理解文化冲突的内涵、企业文化冲 突的含义及其特点； 掌握企业文化冲突的表现和类型， 企业文化整合的内容和模型。
一、 企业文化冲突及类型