广问浅谈企业兼并应注意的问题
【热荐】企业兼并风险包括哪些
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【热荐】企业兼并风险包括哪些
企业兼并、并购、合并等其实都是同一个意思。
企业进行兼并本身是一件好事，能够整合几家公司的资源、优化配置，增强兼并后的企业的自身竞争力。
但是在兼并的过程中也是存在风险的。
接下来，小编为您解答企业兼并风险的详细内容。
企业兼并中的风险：
1、报表风险
在并购过程中，并购双方首先要确定目标企业的并购价格，其主要依据便是目标企业的年度报告财务报表等方面但目标企业有可能为了获取更多利益，故意隐瞒损失信息，夸大收益信息，对很多影响价格的信息不作充分准确的披露，这会直接影响到并购价格的合理性，从而使并购后的企业面临着潜在的风险。
2、评估风险
对于并购，由于涉及到目标企业资产或负债的全部或部分转移，需要对目标企业的资产负债进行评估，对标的物进行评估但是评估实践中存在评估结果的准确性问题，以及外部因素的干扰问题。
3、合同风险
目标公司对于与其有关的合同有可能管理不严，或由于卖方的主观原因而使买方无法全面了解目标公司与他人订立合同的具体情况，这些合同将直接影响到买方在并购中的风险。
4、资产风险。
企业收购与兼并
企业收购与兼并随着市场的竞争日益激烈，企业为了实现规模扩大和资源整合，越来越多地选择通过收购和兼并来实现战略目标。
本文将探讨企业收购与兼并的意义以及相关的操作步骤与注意事项。
一、企业收购与兼并的意义1. 实现规模经济：通过收购与兼并，企业能够快速实现规模扩大，进而获得规模经济的效益。
规模经济可以降低单位产品成本，提高市场竞争力，并为企业带来更多的利润。
2. 获取核心资源：兼并或收购某些企业可以获得其核心资源，如技术、专利、品牌等。
这些资源的引入能够加强企业的核心竞争力，提高市场份额。
3. 拓展市场份额：通过收购或兼并具有相似业务的企业，可以迅速扩大市场份额，提高市场占有率。
这有助于企业进一步巩固自身在行业中的地位。
4. 实现多元化经营：企业通过兼并与收购可以迅速进入新的市场领域，实现多元化经营。
这不仅可以降低企业单一市场的风险，还可以为企业带来更多的机会和增长潜力。
二、企业收购与兼并的操作步骤1. 预先筛选目标企业：企业在进行收购与兼并之前，需要对潜在目标企业进行调研与筛选，包括了解其财务状况、市场地位、竞争优势等因素。
只有选定了合适的目标企业，才能够进一步探讨具体的合作方式。
2. 进行尽职调查：在正式进行收购与兼并之前，买方企业需要对目标企业进行尽职调查。
这包括对其经营状况、法律风险、合规性等方面进行全面了解，以评估收购的风险与潜力。
3. 谈判与交易：在完成尽职调查后，买方企业与目标企业进行谈判与交易。
在谈判过程中，双方需要商讨收购价格、股权结构、管理层变动等关键事项，并最终签订正式的收购合同。
4. 完成交割并整合资源：一旦收购交易完成，买方企业需要进行后续的整合工作。
这包括整合双方的资产、人员、运营方式等，并确保实现收购与兼并的预期目标。
三、企业收购与兼并的注意事项1. 市场尽职调查：在进行收购与兼并之前，企业需要深入了解目标企业所处行业的市场情况和竞争格局，评估潜在的风险与机遇。
2. 法律与合规风险：兼并与收购涉及到大量的法律与合规问题。
企业并购整合时常见问题一览
企业并购整合时常见问题一览在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业发展壮大、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着一系列的问题和挑战。
以下是企业并购整合时常见的一些问题：一、战略规划不清晰企业并购整合的首要问题往往是战略规划的不清晰。
在进行并购之前，如果没有明确的战略目标和规划，很容易导致并购决策的盲目性。
例如，有些企业仅仅是为了追求规模的扩大而进行并购，却没有考虑到并购后的整合难度以及是否与自身的核心业务和长期发展战略相契合。
这样的并购往往难以实现预期的协同效应，甚至可能成为企业的负担。
二、文化冲突不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
当两个企业合并时，文化冲突可能会成为一个严重的问题。
例如，一家注重创新和灵活性的企业与一家强调纪律和层级制度的企业合并后，员工可能会在工作理念和方法上产生分歧，导致内部矛盾和工作效率低下。
文化的融合需要时间和耐心，如果处理不当，可能会导致人才流失和团队凝聚力的下降。
三、人力资源整合难题人力资源的整合是企业并购整合中的关键环节。
常见的问题包括关键人才的流失、员工的安置和激励机制的调整等。
在并购过程中，由于不确定性和变革带来的压力，一些关键岗位的人才可能会选择离开，这对企业的运营和发展会造成不利影响。
此外，如何合理安置被并购企业的员工，以及建立公平有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，也是需要解决的重要问题。
四、财务风险并购整合涉及大量的资金投入和财务安排，如果财务规划不合理，可能会带来财务风险。
例如，过高的并购价格可能导致企业负债增加，影响企业的财务状况和偿债能力。
同时，对被并购企业的财务状况评估不准确，可能会隐藏一些潜在的债务和风险，给企业带来经济损失。
五、业务整合不畅并购后的业务整合是实现协同效应的关键。
但在实际操作中，可能会出现业务流程不兼容、产品线重叠、市场定位不清晰等问题。
例如，两个企业的生产流程和质量标准不同，整合后可能会出现生产混乱和产品质量下降的情况。
企业兼并需要考虑的问题
企业兼并需要考虑的问题
企业兼并是一项复杂的决策，需要考虑以下问题：
1.战略目标：企业兼并的首要考虑是实现何种战略目标。
可能的目标包括扩大市场份额、进入新市场、降低成本、提高竞争优势等。
2.财务状况：合并企业的财务状况是重要的考虑因素。
财务报告、资产负债表、现金流量和盈利情况等将提供对潜在合作伙伴财务状况的了解。
3.市场和竞争状况：了解潜在合作伙伴所在的市场和竞争环境对企业兼并而言至关重要。
这意味着需要对市场份额、产品差异化、市场趋势和竞争对手进行深入分析。
4.文化和价值观：企业文化和价值观的兼容性对于兼并成功至关重要。
如果两家公司的文化和价值观存在冲突，兼并可能面临困难。
5.员工和人力资源：兼并涉及到员工和人力资源的整合。
需要评估两家公司的人力资源能力，包括员工技能、培训和发展、薪酬福利等方面，以确保能够实现顺畅的整合和文化融合。
6.法律和合规事项：企业兼并需要遵守相关法律和合规要求。
这可能包括反垄断法规、竞争法规、知识产权法规等。
相关的法律和合规专家可以提供必要的指导和建议。
7.技术和信息系统：兼并可能涉及到技术和信息系统的整合。
需要评估潜在合作伙伴的技术基础设施，包括数据管理、系统兼容性、网络安全等方面的能力。
这些问题只是企业兼并过程中需要考虑的一部分。
每个兼并案例都是独特的，具体情况会因企业行业、规模和市场条件而异。
因此，在进行企业兼并时，需要综合考虑各种因素，并寻求专业意见和经验。
企业兼并合同纠纷有哪些注意事项 【合同事务法律知识】
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(一)企业控股是企业收购的一种形式，属于公司股东的行为;企业合并是一种企业行为，需经股东大会批准。
(二)企业控股不导致被控股企业主体资格的丧失，企业合并导致被兼并企业或被合并方主体资格的丧失(新设合并)。
(三)企业持股的法律后果仅是被控企业股权的变动，企业的资产负债不得转让。
合并的法律后果是，参与合并的企业可以在不清算的情况下被消灭，被毁企业的资产和负债一般可以转移给现有企业或新企业。
因企业合并合同的效力和履行而发生的各种纠纷，可以统称为企业合并合同纠纷。
那么，在合并合同纠纷中，我们应该注意什么呢?一、在合并合同纠纷中应注意的事项企业合并和企业合并这两个混淆的概念应该引起重视。
如前所述，企业并购是企业并购的优势概念，企业并购是企业并购的最强形式。
以收购的形式，企业所有权是一种兼并，与兼并不同。
两者的主要区别如下：(一)企业控股是企业收购的一种形式，属于公司股东的行为;企业合并是一种企业行为，需经股东大会批准。
(二)企业控股不导致被控股企业主体资格的丧失，企业合并导致被兼并企业或被合并方主体资格的丧失(新设合并)。
(三)企业持股的法律后果仅是被控企业股权的变动，企业的资产负债不得转让。
合并的法律后果是，参与合并的企业可以在不清算的情况下被消灭，被毁企业的资产和负债一般可以转移给现有企业或新企业。
二、公司合并纠纷的法律适用处理并购合同纠纷的法律依据主要是《最高人民法院关于审理企业重组民事纠纷的规定》第30~35条。
《全民所有制工业企业经营机制转换条例》第十六条明确规定，企业享有合营、合并的权利。
《国家改革委员会、国家计委、财政部、国有资产管理局企业合并暂行办法》第四条规定，企业合并主要有以下几种形式：(一)责任类型，即在资产与负债相等的情况下，兼并方以承担所附当事人的负债为条件接受其资产;(二)收购方式，即兼并方对被兼并企业资产的出资;(三)吸收股权类型，即合并后企业的所有者将使用合并后企业的净资产作为股本的股东，成为合并后的企业的股东;(四)控股方式，即一个企业通过购买其他企业的股份实现控股和合并。
企业并购应注意哪些问题
企业并购应注意哪些问题企业并购的注意事项并购是企业实施发展战略的重大举措.对企业的发展具有重大的意义。
据统计，在美国完成的并购案中，有30%- 50%是失败的，在欧洲发生的并购案中也有近半数是败笔。
因此，为确保并购的成功，企业在并购过程中应注意以下几方面的问题:企业并购的注意事项之一：根据企业战略选择目标企业。
在并购一个企业之前.必须明确本企业的发展战略，在此基础上对目标企业所从事的业务、资源情况进行审查，如果对其并购后，能够很好地与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的并购，增强本企业的实力.提高整个系统的运作效率.终增强竞争优势，这样才可以考虑对目标企业进行并购。
反之.如果目标企业与本企业的发展战略不能很好地吻合.即使并购目标企业的成本极低.也应慎重行事，因为对其并购后，不但不会通过企业之间的协作、资源的共享获得竞争优势，反而会分散并购方的力量.降低其竞争能力，终导致并购失败。
企业并购的注意事项之二：并购前应对目标企业进行详细审查和评估。
许多并购的失败是由于事先没有能够很好地对目标企业进行详细审查造成的。
在并购过程中，由于信息的不对称.买方很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解.但是许多并购方在事前都想当然地以为自己已经十分了解目标企业，并认为能够通过对目标企业良好的运营使其发挥出更大价值。
但是，许多企业在并购程序结束后。
才发现事实并不像当初想像中的那样.目标企业中可能存在着没有注意到的重大问题，以前所设想的机会根本不存在，或者双方的企业文化、管理制度、管理风格很难融合.因此很难将目标企业融入整个企业运作体系中，从而导致并购的失败。
企业并购的注意事项之三：从自身的实力出发。
在并购过程中.并购方的实力对于并购能否成功有着很大影响，因为在并购中并购方通常要向外支付大量现金，而且要承担长期的债务负担，这必须以企业的实力和良好的现金流量作为支撑，否则便会导致本身财务状况的恶化，企业很容易因为沉重的利息负担或者到期不能归还本金而导致破产。
企业并购与兼并战略
企业并购与兼并战略随着全球经济一体化的深入发展，企业兼并和并购成为当今社会的热门话题。
企业并购和兼并是两种不同的战略选择，但它们都可以通过整合资源、扩大市场、降低成本等方式使企业获得更多的竞争优势。
在本文中，我们将探究企业并购和兼并战略的优势和劣势，以及其应用时需要注意的问题。
一、企业并购的优势企业并购是一种通过收购其他公司来扩大业务的战略选择。
在企业并购中，收购公司成为被收购公司的一部分，收购公司可以通过整合各种资源来获得更多的竞争优势。
首先，企业并购可以帮助企业获得更多的市场份额。
通过收购其他公司，企业可以获得一定的市场份额，扩大自己的业务规模和客户基础。
这不仅可以增加企业的利润和销售额，还可以改善企业的品牌形象和市场地位。
其次，企业并购可以帮助企业降低成本。
通过整合企业资源和优化业务流程，企业可以更有效地利用资源，降低一些固定费用，如生产、物流、技术和人力成本，从而降低企业的总成本。
最后，企业并购可以帮助企业扩大其业务范围和范围。
通过收购其他公司，企业可以扩大自己的业务范围和范围，并且进入到新的市场领域。
这不仅可以提高企业的收益，还可以使企业形成更为完整、多样化的业务结构。
二、企业并购的劣势然而，企业并购并不是完美的战略选择，其也存在着一定的劣势和风险。
以下是企业并购时应当警惕的问题。
第一，企业并购需要投入大量的人力和物力。
企业并购需要大量的金融和法律方面的专业知识，也需要较高的人力投入。
如果企业缺乏合适的资源和专业知识，企业并购可能会被推迟或失败。
第二，企业并购存在一定的经营风险。
如果企业无法有效地整合资源和业务流程，企业并购可能会导致业务混乱、生产停滞和员工流失等问题。
这些问题会增加企业成本和降低企业效益。
第三，企业并购是一种相对接受度较低的战略选择。
当一家企业被收购时，其客户和员工可能会感到不安和质疑。
如果企业无法妥善处理这些问题，可能会影响到企业的品牌形象和市场声誉。
三、企业兼并的优势企业兼并是一种组合两个或多个公司的财务和运营战略，以达到更大的利润和增长，而不必花费大量的资本成本和时间来进入新市场。
企业兼并重组中的几个问题
国 经 济 经 历 着 由 贸 易 拉 动 、投 资 拉 动 向 消 费 拉 动 的 过 程 。 贸易拉 动 解 决 了大 量 的劳 动 力就 业 ，积 累了初
期 财 富 ，增加 了外 汇 储备 ，但 国际 经济 萧 条 、 贸易顺 差 使 得 贸 易 拉 动 不 可 持 续 ；投 资 拉 动 带 来 了 ＧＤＰ 高 增 长 ，市场 需 求激 增 ，但 也 带来 了诸 多行 业 的产 能过
一
常大 ，中国的水泥 产量 占了世界总 量的６ ０ ％，其他 行业
也 是 这 样 ，加 上 人 口和 就 业 问题 ，这 就 给我 国经济 转 型带 来 了空前 的难度 。 企业兼 并重组需 要政策 引导和社会 支持 。由于 兼并 重组 的主 体是 企 业 ，企 业 在进 行 兼并 重 组 中所 遇 到的
起 了社 会广 泛 关注 和 企 业 的高 度重 视 。现 就 水泥 行业 的兼并重 组 问题谈 点 自己的看法和认识 。
实现 存 量优 化 ，通 过 技术 创 新 、产 业链 延 伸来 增 强企
业 市 场 竞 争 力 ；三 是 要 改 变 供 需 失 衡 带 来 的 市 场 恶 性 竞争 ，通过 加 强行 业 自律 、市场 协 同来 提 高投 资 效 益 ；四是 要加 速 淘 汰落 后产 能 ，通 过提 升 能 效和 环 境
求 、九 个 行业 的 主要 目标 和 重 点任 务 ，其 中特 别 明确
了２ ０ １ ５ 年 要达 到 的产 业集 中度要 求 ，还 有七 项政 策 保
障 ，应 该 说是 对 国务 院关 于 促进 企 业兼 并 重组 的 意 见》 （ 国发［ ２ ０ １ ０ １ ２ ７ 号 ）的具 体落实文件 。 这个 文件在 “ 十 二五”期 间对企业 兼并重组 能起到 哪些实质性 的改善 ，我 看主要是 四大问题 的变化 ：
探析中国企业兼并过程中存在的问题
探析中国企业兼并过程中存在的问题探析中国企业兼并过程中存在的问题摘要：本文对我国企业兼并过程中存在的一些问题进行分析，提出了相应解决方案，对推动我国企业改革的深入发展具有一定的参考意义。
关键词：兼并产权资源配置在市场经济条件下，优势企业要借势实现低成本的扩张和快速的发展;而劣势企业则要以各种方式寻求出路，摆脱困境,这两种目标的有效结合，就形成了企业兼并。
企业兼并过程中,就是资产从低效率企业向高效率企业转移的过程，它既可以使优势企业的规模得以迅速扩张，又可以使劣势企业资产在重新配置和营运中得到盘活。
所以企业兼并成为现阶段我国企业重组的主要方式之一，由于我国的市场经济还处于初级阶段，在企业兼并的实践过程中还存在许多问题亟待解决。
1.政府对企业兼并行为的不当干预，兼并机制难以发挥作用企业兼并中一些政府行为是必要的，因为在现行体制下企业的独立法人地位还未最终形成，对兼并这种复杂的经济运行形式还比较陌生，因而政府的牵线搭桥行政推动是必要的。
但目前企业兼并活动中，政府的盲目干预行为过多，一些企业主管部门借助行政力量强制企业兼并和被兼并，实行行政“撮合”，还有一些地方往往不按资产重组和结构调整所要遵循的经济规律进行，而是要求优势企业兼并的亏损企业越多越好，从而加重优势企业的负担。
所有这些都造成兼并机制的扭曲，给兼并带来了负面效应。
政府不是作为企业兼并的裁判，而是作为兼并活动的一个主体出现。
这样，由于政府不当干预，兼并代替了破产，限制了企业兼并市场的规模，使兼并局限于强弱联合，在一定程度上影响了企业兼并效果，从而进一步影响了社会资源的自由流动和产业结构的调整，限制了优胜劣汰的市场杠杆作用。
2.国有资产流失问题企业兼并过程中是否有国有资产流失问题，一直是人们关注的焦点。
我国企业在兼并过程中国有资产大量流失是客观存在的，(1)一些人利用企业改制过程中，由于大量的国有产权在市场进行转让，缺少公平、公正和公开的竞价环境，人为地压低成交价格。
企业兼并需要考虑的问题
企业兼并需要考虑的问题企业兼并是当今商业环境中常见的一种商业策略，用以推动企业发展并取得竞争优势。
然而，企业兼并并不仅仅是简单的合并两家公司，而是需要仔细考虑各种因素和问题。
在本文中，我们将探讨企业兼并的一些重要问题，并提供一些指导以帮助您做出明智的决策。
一、战略契合性企业兼并的首要考虑因素是战略契合性。
两家公司需要在战略目标、企业文化、市场定位等方面具有相似性，以确保兼并后能够形成协同效应并创造最大价值。
对于兼并的目标公司进行全面评估，包括其经营模式、产品线、客户群体等，以确定其与您的企业之间的契合度。
二、财务评估进行财务评估至关重要，以了解目标公司的财务状况和价值。
财务评估应包括目标公司的财务报表、现金流量、资产负债表以及未来的盈利预测。
这有助于评估兼并的可行性，并帮助您确定合理的兼并价值。
三、法律与合规性在企业兼并过程中，合法合规性是不可忽视的一环。
需要对目标公司进行法律尽职调查，以确定是否存在合规问题、诉讼风险或其他法律隐患。
合并后，确保兼并方案符合相关法规，遵守竞争法、反垄断法和公司治理标准等。
四、人员与文化整合人员和文化问题也是企业兼并中的重要考虑因素。
在兼并后，需要进行人员整合和文化融合，以确保员工的顺利过渡和减少不确定性。
还需要考虑如何解决不同企业文化之间的冲突，并营造一个共同的价值观和公司文化。
五、风险管理在企业兼并中，风险管理是必不可少的。
兼并可能面临的风险包括市场风险、金融风险、技术风险等。
在兼并前，应该进行全面的风险评估，并制定相应的风险管理计划。
个人观点和理解：企业兼并是一项复杂且风险较高的商业策略。
在进行企业兼并时，应综合考虑战略契合性、财务评估、法律与合规性、人员与文化整合以及风险管理等因素。
战略契合性和财务评估是确保兼并成功的关键因素，而法律与合规性和人员与文化整合则是确保兼并过程合法合规和员工稳定的关键要素。
在兼并后，运营和整合过程中需要密切关注风险，并采取相应的措施以最小化其影响。
企业兼并重组中存在的问题和对策分析
企业兼并重组中存在的问题和对策分析摘要：本文着重分析和研究了企业兼并重组过程中的战略协同、业务流程整合重塑和文化整合等三个方面的问题，分别指出了目前企业兼并重组在三个方面中存在的问题及其相应的解决方案和对策。
关键词：企业；兼并重组；战略协同；业务流程；文化整合一、企业兼并重组的基本内涵界定兼并是指两家或更多独立企业、公司合并组成一家企业。
通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的企业的行为。
优势企业保留自己的名称及独立性，并获得其他被吸收企业的财产、责任、特权和其他权利，被吸收企业不再是一个独立的商业团体。
重组是指企业之间产权的流动和整合。
企业的兼并重组是在一定条件下进行的，需要有完备的市场体系、良好的市场环境、中介机构、现代企业制度，以及管理者良好的经营管理能力等。
只有具备了良好的条件才能顺利地完成兼并重组，才能使企业在兼并重组后快速稳定地走向正轨。
二、企业兼并重组的战略意义分析首先，兼并重组可以削弱企业进其他行业和地区的壁垒。
企业采用兼并重组的战略，以被兼并企业作为进入该行业或该地区的一个跳板，如企业兼并的是同行业的异地企业，性质也由原来的”外地企业”变为”当地企业”，以低成本和低风险迅速进入这一行业或地区，能够绕开资金、技术和政策的壁垒，甚至享受当地的一系列优惠政策，实现企业的快速扩张。
其次，兼并重组企业跨国经营的发展起到促进作用。
众所周知，企业进入国外新市场比进入国内新市场会面临更多的困难，如果对当地企业实施兼并重组战略，可以加快进入国外新市场的速度，当地政府的限制也较少，而且可以利用被兼并企业原有的运作系统、管理资源和经营条件，有助于跨国经营的顺利发展。
再次，兼并重组为赢得发展创造先机。
在发展过程中把握先机非常重要，尤其是进入新的行业，必须尽可能抢在对手之前获取有利的地位。
通过兼并重组的方式，企业则可以迅速提高竞争能力，扩大规模。
最后，兼并重组可以降低企业发展风险。
当企业进入某些行业时会要求必须达到一定的规模，受到规模的限制，如果盲目扩大规模会导致行业生产能力的过剩，行业的利润率会随之降低。
浅议我国企业兼并的难点及对策
3浅议我国企业兼并的企业兼并在近年来的发展实践过程中,可谓收益良多,不仅在实践中总结出了不少经验,而且在实践中发现了许多问题,这些问题可概括如下:(一)兼并方企业的问题1.优势企业缺乏。
我国国有企业经营效益普遍低下,目前盈利企业尚不足三分之一,因此有能力去兼并其他企业的优势企业并不多。
而非国有经济成分,除三资企业外,其他经济成分主体尚未形成规模,这些经济成分无论在产品、技术和管理上都与国有企业无法相比,因而也难以成为优势企业在企业兼并过程中发挥作用。
2.优势企业经理层激励不足。
我国国有企业的经理层没有足够的压力去为所有者创造更多的价值,不愿冒风险积极开拓。
又由于公有制下经理层收入与企业经营规模、经济效益联系不紧密,也使得企业经营者没有扩张的动机。
3.政策不平等。
目前我国企业兼并中有相当政策优惠给予国有企业,而非国有企业兼并方不能享受。
这主要是认识上的问题:即认为国有企业之间的兼并,政策优惠属于公有制内部问题,而对非国有企业优惠,则会导致国有资产的流失。
(二)被兼并方企业存在的问题1、被兼并方企业原欠债务的处理问题。
这里所说的债务主要是指逾期未还银行贷款本息和欠交税款。
由于被兼方企业一般均为亏损企业,所以一般说来均存在大量的银行欠款和税收欠款。
这部分欠款对企业兼并来说是一个大的障碍。
2、被兼并方企业的在职职工和离退休职工的安置问题。
被兼并方企业中的在职职工中也是良莠不齐,如何进行处理,此外,离退休职工是否也应让兼并方企业包下来呢?3、被兼并方企业的生产能力的改造管理问题。
对被兼并方企业来说,兼并仅仅是个开端,兼并后如何发展才是关键。
兼并后当务之急是在兼并厂的帮助下,通过产品的更新和技术上的改造,恢复生产经营和周转。
除此之外,被兼并方企业的管理也存在很多问题,被兼并企业之所以面临困境,很大一部分原因是管理的观念落后,管理的手段落后所致。
(三)兼并过程中政府的作用发挥问题政府部门的介入,使得企业兼并活动成为了社会安定的政策工具,甚至成了“灵丹妙药”。
关于企业兼并的若干问题思考
企 业 管 理地方政府管理'9811关于企业兼并的若干问题思考龙 磊 企业实行跨行业、跨地区、跨所有制的兼并,这已经成为企业改革的有效途径,同时也成为企业走上集约性、规模性经营的有效手段,更成为企业在市场扬优成势的有益探索和实践。
事实证明,企业通过兼并来达到上规模、上水平、上档次的目的已经成为企业改革的潮流,并且越来越显示出其强大的生命力和产生强大的效应。
然而,不容否认,一些企业由于在兼并过程中操之过急,急于求成,考虑欠妥,致使企业在实行兼并后不仅不能产生效益,扩大规模,形成合力,反而因为兼并缺乏科学性而造成双双拖住甚至拖垮的被动局面。
如何站在战略的高度,面向市场来思考企业兼并的优势所在,来运筹帷幄企业实行兼并后的先进的科学的管理模式,来拓展企业走上市场的有效空间,来最大程度地发挥兼并的潜能,这是企业进行兼并必须认真思考和研究的问题。
一、企业兼并必须量力而行优势企业兼并劣势企业,规模大的企业兼并规模小的企业,效益好的企业兼并效益差的企业,这是企业在兼并过程中普遍遵循的规律。
然而,在实际操作过程中,一些企业由于存在着过高地估计自己的实力,过多地考虑自身的利益,过于盲从地忽视对方的综合条件,仅仅从一些表面的现象来分析问题,仅仅从自身企业的角度来考虑企业发展的思路,结果超越自身实力地去兼并那些根本就无法吃得下、吞得掉、容得了的企业,自然可以想象,其结果是骑虎难下,优势不能互补,企业债务加重,管理更难,包袱更大,难以形成规模,也难以摆脱困境,成为新的负担。
这种不切合实际,超越自身承受能力的作法,是企业在改制过程中头脑发热,急于求成的具体表现,也是企业不能审时度势的盲目行为,更是企业缺乏面向市场思维定势的不成熟作法。
对此,企业在转机建制、实行兼并的过程中,务必量力而行,量体裁衣,根据企业自身的实力,来作出科学的、合理、切合实际的、有利于企业自身发展的抉择,防止出现那种勉为其难的、不利于企业的发展和壮大的、有名无实的、甚至会给企业带来负面作用的、乃至沉重负担的选择。
关于企业兼并工作的若干原则
关于企业兼并工作的若干原则企业兼并是指两个或多个企业通过合并、收购或其他方式形成一个新的实体。
企业兼并是企业战略中重要的一环，它可以通过整合资源、优化产业结构、扩大市场份额等方式实现经济效益。
然而，企业兼并也是一项复杂的工作，需要遵循若干原则。
以下是关于企业兼并工作的一些重要原则。
第一，明确兼并目标。
在决定进行企业兼并之前，必须明确兼并目标。
兼并目标可以包括扩大市场份额、整合资源、优化产业结构等。
明确兼并目标有助于确定兼并的方向和策略，为兼并工作提供明确的指导。
第二，进行充分的尽职调查。
尽职调查是兼并工作中至关重要的一环。
通过对被兼并企业的审查，能够发现潜在问题和风险，为兼并后的整合工作提供数据支持。
尽职调查应包括财务状况、法律风险、管理团队等方面的调查。
第三，制定详细的整合计划。
兼并后的整合工作至关重要，可以说是决定兼并成功与否的关键。
整合计划应包括组织架构、业务整合、人力资源整合等方面的内容。
制定详细的整合计划可以提前预防潜在问题，并为整合工作提供明确的指导。
第四，重视文化融合。
兼并过程中，企业文化的融合是一个重要的关键点。
不同企业之间的文化差异可能导致团队间的摩擦和合作问题。
因此，兼并工作中要重视文化融合，通过交流和沟通，消除文化隔阂，建立共同的企业文化。
第五，做好员工管理工作。
兼并会导致组织结构的变化和人员流动，因此员工管理工作尤为重要。
在兼并过程中，应向员工提供充分的信息，明确他们的角色和责任，并为他们提供必要的培训和支持。
通过做好员工管理工作，可以减少员工流失和提高员工绩效。
第六，积极沟通和合作。
沟通和合作是企业兼并工作成功的关键。
在兼并过程中，各相关方应加强沟通，共同解决问题。
沟通可以帮助消除误解和疑虑，建立信任关系。
同时，兼并过程中需要各方展现灵活性和合作精神，以期达到共赢的局面。
第七，保持持续监督和评估。
兼并工作不仅仅是一次性任务，而是一个长期的过程。
因此，持续监督和评估兼并后的绩效非常重要。
我国公司兼并中有关问题的思考.doc
我国企业兼并中有关问题的思考经过二十多年坚定不移的改革开放，我国的经济已取得了长足的发展，综合国力也日益引起世人的瞩目。
然而我们应该清醒地认识到，我们所面临的世纪是一个经济全球化和以国民经济信息化为主的知识经济时代，这一发展趋势和过程将为世界各国，也将为我国经济的发展带来新的机遇和挑战。
当前我国国有企业尽管也在积极改制转型，但依然存在许多问题，像企业的兼并就是一个十分重要的而又敏感的问题，必须合理快速解决，使企业兼并规范化，只有这样，加入WTO后，国有企业才能真正迎接挑战，发展自我。
一、当前国有企业兼并中存在的主要问题1.企业兼并并没有真正明确产权关系当前企业兼并中，尤其是国有企业兼并许多情况下都是名义上的兼并，而对产权并没有做出明确的规定。
由于兼并后企业的产权关系不十分明确，严重地制约着企业的经营决策，往往最终使企业的兼并失败，不仅没有合理的配置资源，反而会由此引来造成社会的浪费。
2.企业兼并存在一定的盲目性面对市场经济，一些领导人错误地认为，企业的实力取决于企业的规模，企业的规模就是企业摊子的大小。
因此，在企业的兼并风中，决策者往往对兼并后企业的整合缺乏认真的考虑，最终导致兼并后兼并方和被兼并方在管理上的不协调、不配套，形成内耗。
本来企业兼并的目的主要是为了解决社会资源的优化配置，但在实际操作中由于计划经济的长期影响，企业的生产经营往往要受到行政干预，出于地方保护主义的影响，导致一些毫不相干的企业被迫兼并，到头来不仅被兼并方没有搞活，连兼并方也一并拖垮。
决策的失误将直接导致兼并的失败，盲目的决策必然造成巨大的浪费。
3.企业兼并方式单一在实际经济生活中，兼并可采取的方式很多。
如直接兼并、间接兼并、企业并购以及通过资金市场，以认股的方式将企业并购。
而我国目前国有企业的兼并主要采取最后一种方式。
因此，在实际操作过程中，由于资金的原因，往往使企业的兼并丧失有利时机，而使被兼并企业失去喘息之机。
另一个方面，我国目前的国有企业兼并有很大一部分不是出于自愿，行政强制力量往往起着决定性作用。
企业兼并重组资本运作的注意事项
企业兼并重组资本运作的注意事项企业兼并重组资本运作的注意事项近年来企业的兼并重组活动日益频繁，而资本运作是否良好，直接关系到企业兼并重组的成功与否。
对于企业的兼并重组而言，必须充分重视前期调查工作、资产评估过程、融资过程、支付过程和整合过程的资本运作，从而确保兼并重组后企业的良性和可持续发展。
1.前期调查工作的资本运作作为企业兼并重组中资本运作的前提，前期调查工作的开展能够对目标企业的人员、资产分布、发展趋势和产业特点等情况进行深入了解，从而全面揭示企业的并购风险。
在开展前期调查工作时，重点要关注以下几个方面的内容：(1)充分了解目标企业的资产构成状况。
在企业进行兼并重组时，要对目标企业的资产构成状况进行重点调查，包括其注册资本构成、总资产情况、负债结构、净资产情况、负担情况和经营性资产状况，从而对目标企业的价值有个大概的评价;(2)充分把握目标企业的财务管理状况。
企业兼并重组是一项风险性很高的活动，因此需要对目标企业的财务管理状况进行充分调研，对企业的潜在危机进行充分评价，从而有效预防企业的`兼并重组风险。
2.资产评估过程的资本运作企业兼并重组是为了扩大其整合资源的界域，使企业能够在更为广阔的平台上配置资源，从而实现企业整体价值的最大化。
企业兼并重组中必须重点关注资产评估过程中的财务管理问题，结合目标企业的实际情况，制定科学合理的评估方法，对无形资产和有形资产、不可辨认资产和可辨认资产进行客观的评估。
其中有形资产评估包括建筑物、机器设备和长期投资等各类实体性资产的整体评估;无形资产评估包括目标企业的两权价款、土地使用权等资产的评估;不可辨认资产评估如商誉的评估等。
在对目标企业的各种资产进行评估时，要重视以下方面的问题：(1)聘请资信高的中介机构进行评估，使其有效地服务于评估目的;(2)根据资产评估基本方法的适用性，恰当地选择评估方法，客观公正地进行评估;(3)认真抓好账实核对，一旦发现资产质量与账面不符的，要立即进行认真的调查。
企业兼并方案
企业兼并方案企业兼并是指两个或多个企业合并，形成一个更大的企业。
这种形式的商业合作可以使企业实现一些好处，如增加市场份额、扩大产品线、提高效率等。
但是，企业兼并也存在风险和挑战。
因此，企业必须仔细考虑其兼并战略，并在实施前进行充分的尽职调查。
尽职调查在兼并过程中，进行尽职调查非常重要。
企业需要仔细评估另一家公司的财务状况、组织结构、运营状况、员工福利等方面，以确保可能存在的风险和关键问题的充分了解。
此外，尽职调查还包括评估另一方在市场中的地位和竞争对手的情况。
企业应该在决定兼并前，确定自己的目标和重点，以免被不必要的问题和风险所干扰。
制定兼并战略在进行企业兼并之前，企业必须仔细制定兼并战略。
每个合并可能需要不同的战略，具体取决于企业的目标和竞争环境。
以下是兼并战略的几个方面：合并原因企业进行兼并通常是希望实现更多的业务增长，利润和效率。
但是，企业的兼并战略也应清楚表明每个合并背后的具体原因。
这些原因可能包括高成长性、增加市场份额、效率提高和技术改进等。
合并目标和重点企业兼并的成功取决于所选目标。
企业应该为自己的兼并建立清晰的目标和优先事项，以确保所选的目标符合其战略计划。
这些目标和重点可能包括人才、技术、品牌和产品线等方面。
合并类型企业可以选择各种类型的兼并方式。
这些方式包括垂直兼并、水平兼并、对等兼并和收购等。
企业的选择取决于其目标、市场、财务和其他因素。
并购资金企业进行兼并的资产是一项昂贵的投资。
在安排资金时，企业必须考虑选择的兼并类型和目标，以及该投资可能需要的多少现金和债务。
企业必须确保其新资产能够增加其利润和收益，并与其目标相符。
兼并执行在兼并后，有几个关键因素对兼并的成功至关重要。
以下是企业在实施兼并时应注意的几个因素：组织结构和文化两个公司可能有非常不同的组织结构和文化。
在实施兼并时，企业必须强调处理这两个问题。
企业必须决定如何合并两家公司，使新公司能够更好地运营。
人才在合并之后，企业必须确保其新的人才组合合理。
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广问浅谈企业兼并应注意的问题
在一些经济发达的国家中，广问发现企业兼并的现象十分常见，是企业谋求进一步发展的一种手段，但在这之中也存在很大的风险。
在风险与机遇并存的当下，尽可能地防范风险尤为重要，以最小的损失来换取最大的利益，因此广问提醒在企业兼并的过程中应该格外注意这些问题，并加以改善。
在企业兼并之间需要对兼并对象企业以及自身进行环境分析与能力分析，要明确实施兼并的目的所在与想到达到的效果，预测在兼并后企业是否能顺利经营管理并得到进一步的发展，广问认为还需要对兼并对象的资产及资源进行评估并对兼并后亏损还是获益进行预算。
否则若是不进行彻底地分析，在工作中出现失误，都会使企业蒙受巨大的损失。
企业在实施兼并后，立即遇到的问题就是人事管理。
企业的员工人数增多，该如何合理安排这些员工的岗位以及薪酬待遇的分配问题，还有被兼并企业的核心人才如何有效使用，都对企业的发展产生很大的影响。
而且不同企业的企业文化也不同，广问发现在企业实施兼并后来自不同企业的员工之间需要很长一段的磨合时期，在这之后才能更好地进行工作上的配合，达成默契的合作关系。
企业需要分清楚企业兼并与企业集团之间的区别，企业兼并是企业集团结合度最高的表现形式。
企业集团虽然存在企业间的利益纠纷，决策无法快速下达，但企业间保持相对独立的状态，避免了人事管理上问题的产生，在人才、资源、竞争上具有优势。
广问建议企业要依据自身的实际情况选择合理的兼并方式，让企业得到更好的发展。