做一名出色的主管经理

丁的问题在哪？如何改进？
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绩效管理
绩效的因素 昨天 今天 绩效 态度 技能 内 条件 外
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目标与绩效的关联
绩效问题的三个原因 本人原因－我要做什么？我做了吗？ 上级原因－我的上级要做什么？他做了吗？ 环境原因－环境改变了吗？
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目标下达的过程
HP公司： 确定目标 持 续 改 进 建立共同的价值观和愿景 制定共同计划 领导行动 评估成果和过程
做一名出色的主管经理
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管理是“金”！
• 一个部门或一个公司的成功是偶然的吗？ 是运气好吗？是指标太低吗？ • 我们看到一个公司或一个部门的成功不 是偶然的，是依靠良好的管理才能达到 的！ • 成功者总在寻找成功的方法！ • 成功的方法来自于成功的管理！
乙的行为有什么问题？他错了吗？错在哪里？
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管理者如何组织好自己
时间管理 续材料P21－28页 讨论： 1、37项浪费时间的主要因素，从中我们学习 到什么？在日常管理工作中哪些方面经常发生 的？ 2、我们应该马上改善的地方是什么？
（见工作职责描述) 角色演练：观察出现的管理行为
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Case study- 角色认知
某乙，，25岁，主管工作一年。 由于业绩和沟通良好而提升。 同事们都说他是马屁精。 所有上面来的信息，他都全部传递下去， 他嘴里经常说的一句话是某某老板怎么说得，老板的话变成了 圣旨。当下属反对时，他为了贴近群众，经常说，其实我也不 想这样，但某某这样说了，你看我们都是打工的，我也不想为 难大家。 当下属有问题时，他经常给老板的汇报是，对此事我已经提醒 了他，可是他就是不改，我已经劲力了。 仿佛一切的事情他都没有责任。和他同级的人都很烦他。
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管理者如何组织好下属
目标管理 • 阅读材料P29－34页
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业务性
新经济与互联网时代
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管理者的夹板角色
管理层施压 目标 指标、纪律、约束 中层管理者将其分解 传递出去，目标下达 部下的问题困难，情绪混乱 员工反弹
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某丙，DSM，工作4年。是一个仁慈型的经理。 每年面对年终绩效评估时都非常痛苦，实在不想对销售团队 打分，害怕伤害了有些代表。所以就给每个人都打高分， 目的是好心，希望大家都拿奖金。获得皆大欢喜的结果。 为此花在评估过程的时间很少，代表进去的时候，只是大概的 谈几句，很少有严格的评估和建议。当然所有的代表很高兴。 几年下来，发现内部代表的能力提升很慢，有一些很有冲进的 代表开始想离开公司。 丙很困惑，我这样做不都是为大家好吗？难道我做错了吗？
目标管理
昨天
今天 目标
共同的责任 共同的价值 相互信任 不断发展 保障措施 资源保障 团队协作 人员素质 互动程度 赏罚分明 目标分解 评估与标准
明天
后天
环 境
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目标管理
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目标管理讨论
1、我们是如何制定目标、下达目标和看待目标 的？ 2、从以上学习中我们哪里可以改善？ 3、如何看待有挑战的目标？ 4、在目标下达中沟通时要注意些什么？ 5 、如何进行计划的管理？我们花多少时间与代 表过计划？如何制定有效计划？见吕雯的 Email, 关于POA的制定。
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目标制定的SMART原则
目标的三个原则：结果－what 时限－when 条件－where 什么时间，在什么条件下，达到什么结果 目标的标准与衡量
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明天
阅读与讨论
错误40，不了解评估绩效的重要性 P37－43，绩效评估 讨论：我们是如何看待绩效评估的？ 做的好与不好的原因是什么？ 如何改善绩效评估？
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Case study- 绩效管理
管理的职能
计划 投入资源 控制 人员 产出结果
领导
培训
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卓越的主管经理
管理者的角色认识 时间管理 目标管理 绩效管理 有效沟通
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中层
如何做一名出色的主管
组织自己
组织好部属
角色 认知
时间 管理
自我 认知
目标 管理
绩效 管理
人员 管理
团队 管理
计划 管理
在职辅导
激励
建立有效的 工作网络
解决问题 授 权
沟通 员工职业 生涯规划
年终绩效评估
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培训的区别
理论－－－－ 自我学习 技能－－－－ 练习，工作中的情景演练 思维方式－－－ 悟性，小组学习
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管理的三个层面
策略性
策略性
管理性 管理性
业务性
原有的经济模式
人 的 问 题 目标 冰 山 过程
结果
责 任
结果
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目标管理
目标的下达是为了结果，结果好坏做为目标制 定者、下达者要负责任 结果大小决定了责任的大小 对经理、主管考核的是结果，要对部门结果负 责任 对下属考核的是过程 方向和策略错了，下属再努力也无法完成目标， 上级要负责任 下属过程不好，执行不够，下属要负责任
对甲的使用，一直就有争议. 你认为原因是什么？如何改进？
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管理者如何组织好自己
自我认知 谈谈你对管理者角色的理解 在以往的工作你是如何看待这一角色的？ 在哪些地方我们还有待于改善和提高
管理者如何组织好自己
管理者的角色认识 阅读讲义P1－13 讨论： 1、你对目前管理角色的理解是什么？ 2、管理者的五大职能如何理解？ 3、我们工作中如何使用这五大职能? 哪些工作体现了这五大职能？ 我们应如何对其进行管理？
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Case study- 目标管理
某丁DSM，在公司五年，管理工作2年。同事们形象的称他是 三拍干部。每年分指标时，知道老板喜欢挑战，于是拍脑袋要 指标，老板问他能否完成，拍胸脯说没问题，到年底没有达到， 拍屁股说不关我的事，老板给的指标太高，不合理。 从来没有上过HIMS，不知道有哪些报表。问代表区域指标、 自己的目标客户数等均是模糊概念。每月做的销售预测也是 信手捻来，上报后就从来不问结果。和代表做辅导讲的都是大 道理，辅导完，代表一脸茫然。 俗话说，错误的假设，疯狂的执行，人类万劫不复的深渊！
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Case study- 时间管理
某甲，男，28岁，加入公司五年，DSM工作两年。 有热情，有冲进，因销售业绩较好被提拔。 最近在和他的代表交流时发现，他在一些方面让代表不够满意。 1，经常做事没有计划性，让代表垫付钱做活动的较多。有的代表 为此已三个月没有拿到工资。找他报帐，经常压帐单，财务到帐 时间又长，弄的代表感怒不感言。曾经有代表提出疑问，他把眼睛 一瞪，说急什么，我以前垫钱很正常。公司就是这样，不爱干走人。 2，他自己的报帐也很慢，经常说没有时间，不到最后一刻，决不 着急，为此他的经理已经做过辅导，但收效不大。 3，他的朋友很多，上班时间经常和朋友打电话，都是找他帮忙看病 或联系专家会诊，为此自己忙的团团转，还有时要求代表帮他办私事。 4，要求代表很严厉，但对自己很宽松。
• 一个组织系统管理的质量，直接影响了 产出的结果！ • 由于管理不当而不能达成组织的目标， 没有增长销售与利润，就是在浪费资源！ • 管理者的责任重大！
例：国有企业的改革就是管理的革命。
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A的问题出在哪里？A该怎么办？
Case study- 角色认知
反思以下几个问题：
主管的角色到底是什么？ 作为管理人员，我们要向谁负责？ 如何处理感情和工作的关系？ 如何提出工作的要求？ 如何理解工作职责？我们用了吗？
Case study- 角色认知
某A, 女，30岁。加入公司4年。 做MR优秀，于去年被提升做HS， 负责管理4个MR的区域。 工作认真，负责任，所有的工作都是自己做。 在代表中有一B比她来公司早，资历比她老，所以她经常不好 提意思要求，对B为了怕其不高兴，基本采取“授权”态度， 事实是其他代表认为放任不管。有代表反应最近B经常不上班。 在代表中还有一C，与A同时进公司，原来A还是代表时和其关系 甚好，亲如姐妹。现在A提拔后，感到关系有些疏远，为此A 内心有些痛苦。A希望C能好好工作，帮她尽快理顺一些市场， 为此也找C深谈过，但C的态度是反正你也不能把我怎样，工作 的责任心有些下降。每次都说，我会把我份内的工作做好，其它 的工作我没有时间。A发现B和C现在成了好朋友，经常一起逛商 场，一副悠闲自得的模样。而其他两位新代表看到现状又很不服 气，听说最近有跳槽的打算。A很苦恼，认为自己很辛苦，却得 不到理解，心情郁闷。A的主管对其现状已有不满。
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投入资源
产出结果：
人力
财力
组织系统
转化运作
•达成目标 •销售增长、利润增长 •客户满意
技术
信息
•效果、效率
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