项目进度管理 PPT课件
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项目管理-项目进度(超详细)PPT课件
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2023 WORK SUMMARY
THANKS
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REPORTING
引入项目管理软件
利用项目管理软件进行项目进度管理， 提高管理效率和准确性。
提高项目进度管理的有效性
明确项目目标和管理计划
确保项目目标明确，制定详细的项目管理计划，为项目进度管理提供 指导和依据。
强化项目监控和风险管理
在项目执行过程中，加强项目监控和风险管理，及时发现和解决潜在 问题，确保项目顺利进行。
报告改进建议
根据项目进度情况，提出改进建议，促进项 目顺利实施。
PART 04
项目进度风险管理
项目进度风险识别
识别潜在的项目进度风险
记录风险特征
通过分析项目计划、历史项目数据和 市场环境，识别可能影响项目进度的 风险因素。
详细记录每个风险的性质、影响范围 和潜在后果，为后续的风险评估和应 对提供依据。
02
03
04
制定详细的项目进度计 划，明确各项任务的时 间安排和先后顺序。
监控项目进度，及时发 现和解决进度偏差问题。
优化资源配置，确保项 目按计划进行。
协调内外部利益相关者， 确保项目顺利推进。
项目进度管理的重要性
01
02
03
04
确保项目按时完成，满足客户 需求和合同约定。
项目管理--项目进度(超详细)PPT课件
资源名称 工作量（工时） 资源数量（人） 工期（天）
工程师 工程师
工程师 工人 试验人员
工程师 工程师 工人 试验人员
工程师 工程师 工人 试验人员
工人 试验人员 .
1600 1600
1600 3200
800
2400 2000 4800 3200
1600 1600 3200 2400
1600 1600
.
18
2、项目工作间的逻辑Байду номын сангаас系
相关概念
1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工 作之前的工作；
2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工 作之后的工作；
3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同 时进行的工作；
4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至 本工作之前各条线路上的所有工作；
.
19
2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后 至终点节点各条线路上的所有工作；
6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作， 它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络
图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而 人为设置的，以虚箭线表示；
项目管理--项目进度(超详细)PPT课件
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
可编辑课件PPT
8
里程碑计划的编制
可编辑课件PPT
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
可编辑课件PPT
10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至 本工作之前各条线路上的所有工作；
可编辑课件PPT
19
2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后 至终点节点各条线路上的所有工作；
6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作， 它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络 图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而 人为设置的，以虚箭线表示；
可编辑课件PPT
38
4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
可编辑课件PPT
8
里程碑计划的编制
可编辑课件PPT
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
可编辑课件PPT
10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至 本工作之前各条线路上的所有工作；
可编辑课件PPT
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2、项目工作间的逻辑关系
相关概念
5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后 至终点节点各条线路上的所有工作；
6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作， 它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络 图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而 人为设置的，以虚箭线表示；
可编辑课件PPT
38
4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写
项目进度管理PPT课件
1）画出计划活动（详细工作任务）的网络图
－PDM图或者ADM图；
2）用前通法计算出各个活动的最早时间（最早 开始时间、最早结束时间），然后求得项目工期；
3）用倒序法计算最晚时间（最迟开始时间、最 迟结束时间）；
4）计算出各个活动的自由时差；找出所有自由 时差为零（或自由时差最大）的活动所组成的路线，
• 缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间， 不会影响工程的完工时间。
• 关键路径上活动是自由时差最大的活动，改 变其中某个活动的工期，可能使关键路径发 生变化。
• 可以存在多条关键路径，它们各自的时间总 量（完工的总工期）肯定相等。
37
第37页/共66页
8.6.2 制定进度计划－工具技术
寻找CPM的步骤：
9
第9页/共66页
8.3 活动排序
• 活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑 先后关系。
• 逻辑关系的表示，可分为3种： －－平行 －－顺序 －－搭接（两个活动只有一段时间是平行 进行的）
10
第10页/共66页
8.3 活动排序—工具与技术
1、紧前关系绘图法(单代号网络图) PDM
是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用 表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘 制法。
不确定项目 3个时间
计划方法
关键路径法
计划评审技术 波特图 PERT
－PDM图或者ADM图；
2）用前通法计算出各个活动的最早时间（最早 开始时间、最早结束时间），然后求得项目工期；
3）用倒序法计算最晚时间（最迟开始时间、最 迟结束时间）；
4）计算出各个活动的自由时差；找出所有自由 时差为零（或自由时差最大）的活动所组成的路线，
• 缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间， 不会影响工程的完工时间。
• 关键路径上活动是自由时差最大的活动，改 变其中某个活动的工期，可能使关键路径发 生变化。
• 可以存在多条关键路径，它们各自的时间总 量（完工的总工期）肯定相等。
37
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8.6.2 制定进度计划－工具技术
寻找CPM的步骤：
9
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8.3 活动排序
• 活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑 先后关系。
• 逻辑关系的表示，可分为3种： －－平行 －－顺序 －－搭接（两个活动只有一段时间是平行 进行的）
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8.3 活动排序—工具与技术
1、紧前关系绘图法(单代号网络图) PDM
是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用 表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘 制法。
不确定项目 3个时间
计划方法
关键路径法
计划评审技术 波特图 PERT
《项目管理》第5章 项目进度管理.ppt
项目计划目的
• 控制项目时间和节约时间 • 保证按时获利以补偿已经发生的费用支出 • 协调资源等
项目进度计划的种类
• 总体进度计划 - 工作量 - 时间 - 不同阶段
• 详细进度计划
项目的进度计划制定过程
（1）项目活动定义 （2）项目活动排序 （3）项目活动时间（历时）估算 （4）编制项目进度计划
项目进度计划的时间参数
（3）最迟开始和结束时间
• LF是指为了使项目在要求完工时间内完成，某 项活动必须完成的最迟时间。
• LS是为了使项目在要求完工的时间内完成，某 项活动必须开始的最迟时间，即LS=LF-D
项目进度计划的时间参数
（4）时差
• 时差=最迟开始时间－最早开始时间
• 时差为零的活动是关键活动。 时间差很大的活动是松驰活动 时差很小的活动是准关键活动
Gantt图（甘特图）
采用任务-时间二维图形表示适用小型项目管理
进度计划形式
1、带日期的工作任务分配表
• 在WBS给定级别上，一些活动的带有部分或全部工作日 期的列表。它能给出一个综合性的清单，但不够直观。 如
项目名称 公司局域网建设
编 活动名称 周期 最早 最早 时差
号
（天） 开始 结束 （天）
• 关键日期法，只列出一些关键活动和进行 的日期。
• 甘特图，Gantt 图最常用的一种工具。不 足于应付复杂项目
项目进度管理PPT课件
❖ 计划、基线时间
计划日期是在最早和最迟时间之间选择用 以完成工作的时间。项目开始时的计划日期 称为基线日期（Baseline Date），记录最 初的计划日期是很重要的，因为这是项目进
度控制的一个基准。
与活动相关的时间参数：
最早开始 周期 最早结束 最迟开始 时差 最迟结束 基线开始 基线时差 基线结束 计划开始 剩余时差 计划结束 实际开始 剩余周期 实际结束 此外： 计划周期=计划结束一计划开始 计划时差=最迟结束一计划结束
网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
带日期的工作任务分配表 甘特图 带日历的项目网络图 里程碑图
工作任务分配表
带日历的项目网络图
项目进度计划的时间参数
❖ 周期（持续时间） 这是完成工作所需的时间，人们常常把一个活 动的周期看作是一个不变的数字。在每个工作开 始之前，每个活动都有一个估算的周期，而在某 个活动开始之后且在完成之前，可以估算剩余周 期。剩余周期应该等于该活动的计划周期减去该 活动已经消耗的时间，或者可以根据目前承担该 工作所获得的经验来重新估算剩余的周期。一旦 工作已经完成，就应该记录实际周期。
项目进度管理.ppt195页PPT
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating
） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
本章要点
8.1 项目时间管理的意义和范畴 8.2 活动定义 8.3 活动排序 8.4 活动资源估算 8.5 活动历时估算 8.6 制定进度计划 8.7 进度控制
活动与活动定义√
活动：是实施项目时安排工作的最基本的 工作单元。
为了得到工作分解结构中最底层的交付物， 必须执行一系列的活动，对这些活动的识 别以及归档的过程叫活动定义。
滚动式规划
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式， 即对近期要完成的工作进行详细规划，而 对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上 进行粗略规划。例如，在早期的战略规划 阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能 分解到里程碑的水平；而后，随着了解到 更多的信息，近期即将实施的工作包就可 以分解成具体的活动。
本章要点
8.1 项目进度管理的意义和范畴 8.2 活动定义 8.3 活动排序 8.4 活动资源估算 8.5 活动历时估算 8.6 制定进度计划 8.7 进度控制
项目管理进度管理课件PPT(共76页)
Chapter 4 Project Time Management
Part1 Overview－Project Time Management
项目时间管理定义
Project Time Management includes the processes required to accomplish timely completion of the project.
涉及确保项目准时完成所必需的过程。
项目时间管理的工具
甘特图 网络图和关键路径分析
项目管理内容与过程
Time Management Process
Planning
Controlling
1 Activity Definition
2 Activity Sequencing
3 Activity Duration Estimating
~~~~~~~~~~~~~
F
H
6
4
3
与横道图相比，网络图具有如下优点：
网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体， 能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关 系（紧前紧后关系）；
能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的 关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要 矛盾，避免盲目抢工；
4 Schedule Development
5 Schedule Control
Part1 Overview－Project Time Management
项目时间管理定义
Project Time Management includes the processes required to accomplish timely completion of the project.
涉及确保项目准时完成所必需的过程。
项目时间管理的工具
甘特图 网络图和关键路径分析
项目管理内容与过程
Time Management Process
Planning
Controlling
1 Activity Definition
2 Activity Sequencing
3 Activity Duration Estimating
~~~~~~~~~~~~~
F
H
6
4
3
与横道图相比，网络图具有如下优点：
网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体， 能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关 系（紧前紧后关系）；
能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的 关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要 矛盾，避免盲目抢工；
4 Schedule Development
5 Schedule Control
工程项目进度管理教材PPT39页
2 单位工程施工进度计划
（1）单位工程施工进度计划概述
单位工程施工进度计划是以施工方案为基础，根据规定工期、技术及物资的供应条件，遵循个施工过程合理的工艺顺序，统筹安排各项施工活动进行编制，是针对单位工程的施工而编制，具有较强的作业指导性，通常由项目经理部在单位工程开工前编制完成。
（3）单位工程施工进度计划的编制步骤
2、香蕉曲线（香蕉图）比较法
作用： 合理安排工程进度计划 定期比较工程项目的实际进度与计划进度 预测后期工程进展趋势
若工程项目实施情况正常，实际进度曲线应落在香蕉曲线围成的区域内。
累计完成任务量
3、S曲线比较法
应用S曲线比较法，可以得出以下几种分析与判断结果： 1）实际进度与计划进度比较情况（同一时点） 2）实际进度比计划进度超前和滞后的时间（同一百分比） 3）实际比计划超出或拖欠的工作任务量（△） 4）预测工作进度（虚线）
3、网络计划 2）双代号网络计划（AOA Activity on Arrow）
4.1.5～６ 进度计划的表达方式
作业1：P97
作业2
5
E
9
K
2
I
1
2
6
A
B
D
4
M
3
3
5
4
8
5
H
4
4
C
2
7
（1）单位工程施工进度计划概述
单位工程施工进度计划是以施工方案为基础，根据规定工期、技术及物资的供应条件，遵循个施工过程合理的工艺顺序，统筹安排各项施工活动进行编制，是针对单位工程的施工而编制，具有较强的作业指导性，通常由项目经理部在单位工程开工前编制完成。
（3）单位工程施工进度计划的编制步骤
2、香蕉曲线（香蕉图）比较法
作用： 合理安排工程进度计划 定期比较工程项目的实际进度与计划进度 预测后期工程进展趋势
若工程项目实施情况正常，实际进度曲线应落在香蕉曲线围成的区域内。
累计完成任务量
3、S曲线比较法
应用S曲线比较法，可以得出以下几种分析与判断结果： 1）实际进度与计划进度比较情况（同一时点） 2）实际进度比计划进度超前和滞后的时间（同一百分比） 3）实际比计划超出或拖欠的工作任务量（△） 4）预测工作进度（虚线）
3、网络计划 2）双代号网络计划（AOA Activity on Arrow）
4.1.5～６ 进度计划的表达方式
作业1：P97
作业2
5
E
9
K
2
I
1
2
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A
B
D
4
M
3
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4
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H
4
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C
2
7
项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
础。
收集项目需求
通过与项目干系人沟通，收集项目 需求，了解项目的具体要求和期望， 确保项目范围与实际需求相符合。
制定项目章程
根据项目目标和范围，制定项目章 程，明确项目的组织、职责和总体 计划。
任务分解与工作量估算
任务分解
将项目目标细化为具体的任务和 活动，确保每个任务都与项目目 标相关联，并明确任务之间的逻 辑关系。
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
目标
项目进度管理的目标是确保项目按时完成，同时保证项目的质量和成本控制在 可接受的范围内。通过有效的进度管理，可以及时发现和解决项目实施过程中 的问题，确保项目顺利完成。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
础。
收集项目需求
通过与项目干系人沟通，收集项目 需求，了解项目的具体要求和期望， 确保项目范围与实际需求相符合。
制定项目章程
根据项目目标和范围，制定项目章 程，明确项目的组织、职责和总体 计划。
任务分解与工作量估算
任务分解
将项目目标细化为具体的任务和 活动，确保每个任务都与项目目 标相关联，并明确任务之间的逻 辑关系。
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
目标
项目进度管理的目标是确保项目按时完成，同时保证项目的质量和成本控制在 可接受的范围内。通过有效的进度管理，可以及时发现和解决项目实施过程中 的问题，确保项目顺利完成。
《项目进度管理》PPT课件
K
[实例F]
活动名称 A B C
DE F
G
H,I,J
紧后活动 B,C D, E G,F I H H
J
பைடு நூலகம்
K
43
5、网络图的形式
双代号网络图：箭A线图 P6B9例题 单代号网络图： 搭接网络：四种依存关系 P73
44
项目进度安排 1、目标：制定项目的详细安排计划 2、数据：项目网络图
工作延续时间 资源需求 资源安排描述 日历 限制和约束 3、工具和技术：关键线路法CPM，计划评审技术 PERT
53
计划评审技术
具体活动历时估算存在很大的不确定性 对关键线路法与计划评审法的评价
54
四、网络图的计算
1、关键路线法(CPM)
网络时间的计算
活动周期(持续时间): 确定型和不确定型 最早时间(开始和结束)和最迟时间(开始和结束): 定义
55
1。活动的最早开始时间（ES） 是指活动最早可能开始的时间，它等于代表该活动的箭线
9
0
穿衣 5
洗脸4 烧13开0 5水
取奶 15
热奶
20
25 吃饭
1
2
4
5
6
0
5
10
5
5
5
15
20
25
61
2、计划评审法(PERT)
项目进度管理PPT课件
项目进度管理ppt课件
• 项目进度管理概述 • 进度计划制定 • 进度监控与调整 • 进度风险管理 • 案例分析
01
项目进度管理概述
定义与特点
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按预定目标完成。
特点
项目进度管理具有系统性、动态性、复杂性和预测性等特点 ，需要综合考虑资源、成本、质量等多方面因素，确保项目 按时完成。
进度管理的重要性
01
02
03
04
确保项目按时完成
有效的进度管理能够确保项目 按照预定的时间节点完成，避
免延误和资源浪费。
提高项目成功率
科学合理的进度管理有助于提 高项目的成功率，降低失败风
险。
优化资源配置
通过有效的进度管理，可以合 理安排资源，实现资源的优化
配置和高效利用。
降低项目成本
合理的进度计划和控制能够降 低项目的成本，避免不必要的
浪费。
进度管理的历史与发展
历史回顾
项目进度管理起源于工业革命时期，随着项目管理理论和实践的发展，逐渐形 成了现代的项目进度管理体系。
发展趋势
随着信息技术和大数据的不断发展，项目进度管理正朝着智能化、精细化、标 准化的方向发展。未来，项目进度管理将更加注重数据分析和预测，提高管理 的科学性和有效性。
• 项目进度管理概述 • 进度计划制定 • 进度监控与调整 • 进度风险管理 • 案例分析
01
项目进度管理概述
定义与特点
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按预定目标完成。
特点
项目进度管理具有系统性、动态性、复杂性和预测性等特点 ，需要综合考虑资源、成本、质量等多方面因素，确保项目 按时完成。
进度管理的重要性
01
02
03
04
确保项目按时完成
有效的进度管理能够确保项目 按照预定的时间节点完成，避
免延误和资源浪费。
提高项目成功率
科学合理的进度管理有助于提 高项目的成功率，降低失败风
险。
优化资源配置
通过有效的进度管理，可以合 理安排资源，实现资源的优化
配置和高效利用。
降低项目成本
合理的进度计划和控制能够降 低项目的成本，避免不必要的
浪费。
进度管理的历史与发展
历史回顾
项目进度管理起源于工业革命时期，随着项目管理理论和实践的发展，逐渐形 成了现代的项目进度管理体系。
发展趋势
随着信息技术和大数据的不断发展，项目进度管理正朝着智能化、精细化、标 准化的方向发展。未来，项目进度管理将更加注重数据分析和预测，提高管理 的科学性和有效性。
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3
10.1.1 项目进度计划管理的过程
活动定义
项
目
活动排序
进 度
活动历时估算
管
制定进度计划
理
进度控制
4
活动定义—确定为产生项目各种可交付成果而必须进行 的具体计划活动。 活动排序—确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。 活动资源估算—估算完成各计划活动所需资源的种类与数 量。 活动持续时间估算—估算完成各计划活动所需工时单位数。 制定进度计划—分析活动顺序、活动持续时间、资源要求， 以及进度制约因素， 从而制定项目进度计划。 进度控制—控制项目进度计划变更。
最早开始时间 + 活动工期 = 最早完成时间
8
时差。时差(Float) 也称为“浮动时 间”, 表明项目活动或整个项目的机动时间。
时差＝最迟开始时间—最早开始时间 时差为0的活动是关键活动，关键活动的历时决定了项目的 总工期。具有很大时差的活动叫松弛活动或非关键活动， 时差很小的活动叫准关键活动。 3.计划、基线和计划安排时间 4.其他计划时间
工序时间＝工序的实物工程量÷每日完成量 有关承包和分包合同规定的时间
14
监理、设计和施工人员共同协商决定。
10.1 项目进度计划概述
10.1.5 项目活动的持续时间（历时）估算
3.三种时间估计法：计划评审技术采用此法
最乐观估计时间a、最可能估计时间m和最悲观估计时间b
项目活动的期望完成时间Te＝（a+4m+b）÷6 项目活动完成时间的方差： 2 ( b a )2
5
◘ 项目活动定义
所谓活动是指项目过程中实施的工作单元。 项目活动定义是确定计划活动需要和记载 计划完成的工作。
依据
项目工作分解结构 项目范围定义 历史资料 制约因素
工具和方法 分解技术 模板法
结果
更新WBS 活动清单 辅助性说明
6
10.1.2 项目进度计划的种类
1、关键日期法：只列出一些关键活动和进行的日期
活动 A 最可能完成时间 T=(15+4×20+28) /6 =20.5 天
活动 B 最可能完成时间 T=(16+4×18+30) /6 =19.7 天
活动 C 最可能完成时间 T=(20+4×24+36) /6=25.3 天
所以,整个项目最可能完成时间为20.5天 + 19.7天 +16 25.3天= 65.5天
项目进度管理
1
10.1 概述
项目时间管理又叫项目进度管理 或项目工期管理.
涵盖使项目按时完成必须实施的各项过程。
2
【引导案例】
为了在激烈的市场竞争中赢得优势，A公司决定要开发一 种新产品。然而，对于这类项目来说，工期是最关键的决 定因素。王军被任命为项目经理，公司给他的时间容量 （从市场调查到准备开工投产）只有6个月。
上任后，王军迅速组织项目团队，并开始对项目的主要工 作进行梳理。通过梳理，发现该项目应该完成的工作包括： 市场调查、资金筹备、产品需求分析、产品设计、产品研 制、制定费用计划、制定生产计划、筹备设备、筹备原材 料、安装设备、调集人员、准备开工生产等。
随后，对各项工作之间的逻辑关系和每项工作的时间进行 认真研究，项目团队运用关键路线分析技术对其中的关键 工作进行识别，并集中主要精力针对这些关键工作下功夫， 最后终于成功地在规定的时间内完成了该项目。
7
10.1.3 项目进度计划的时间参数
1.活动时间（历时）：完成项目活动所需要时间或持续时间 2.最早和最迟时间：
(l) 最早开始时间和最早完成时间 1) 最早开始时间 (Early Start Date, ES): 根据进 度网络逻辑、数据日期以及任何进度制约因素，某计 划活动尚未完成部分可能开始的最早时间点。 2) 最早完成时间 (Early Finish Date, EF): 根据进 度网络逻辑、数据日期以及任何进度制约因素，某计 划活动尚未完成部分可能完成的最早时间点。
案例：香港公共房屋项目管理
工序持续时间测算 由于缺乏历史资料，项目各工序持续时间采用
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10.1.4 项目进度计划的形式
1.带日期的工作任务分配表：在WBS的给定级别上，给出 一些活动的带有部分或全部时间日期的列表。
例：局域网建设工作任务分解表
活动 工序
周期
A 机房装修 30 B 房间布置 20 C 网络布线 30 D 硬件安装 20 E 软件测试 10
最早开始时 最早结束时 间（天） 间（天）
6
频率
a
m
持续时间
b
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【例】某项目包括三项活动 A、B、C，活动 A、B、C 在正常情况下的工作时间分别 20、18、24天 ,在最有 利的情况下工作时间分别是15、16、20天 , 在最不利 的情况下其工作时间分别是 28、 30、 36 天 , 那么 该项目各活动和整个项目的最可能完成时间是多少 ?
0
30
30
50
30
60
50
70
70
80
时差 （天） 0 0 10 0 0
10
来自百度文库
2.横道图（甘特图）：以一段横线表示一项活动， 通过横线在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项活 动的开始时间、结束时间和各工作的先后顺序。
机房装修
房间布置
网线布置 硬件安装
软件测试
10 20 30 40 50 60 70 80 11
2、甘特图：简单、明了，直观便于编制，不适于负责的项
目
3、关键路线法：CPM
4、计划评审技术：PERT
应该选用那种项目进度计划方法，主要考虑的因素有：
项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的时间性、对 项目的了解程度、项目中关键活动的作用、掌握相应技术的 人员和设备，根据情况不同，还需要考虑客户的要求，以及 能够用在进度计划上的预算等因素。
机房装修 房间布置 网线布置 硬件安装 软件测试
时差
10 20 30 40 50 60 70 80
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机房装修 房间布置 网线布置 硬件安装 软件测试
10 20 30 40 50 60 70 80
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10.1.5 项目活动的持续时间（历时）估算
1.项目活动持续时间估算的依据： 项目活动清单、项目的约束和假设条件、项目资源的数量要求、 项目资源的质量要求、项目产品的质量要求、项目工期的限制条 件、历史信息。 2.单一时间估计法：关键路线采用此法 一般参考的信息有： 同类或类似项目的有关经验数据； 有关额定资料： 每日完成量＝定额工作量*每天投入工时
10.1.1 项目进度计划管理的过程
活动定义
项
目
活动排序
进 度
活动历时估算
管
制定进度计划
理
进度控制
4
活动定义—确定为产生项目各种可交付成果而必须进行 的具体计划活动。 活动排序—确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。 活动资源估算—估算完成各计划活动所需资源的种类与数 量。 活动持续时间估算—估算完成各计划活动所需工时单位数。 制定进度计划—分析活动顺序、活动持续时间、资源要求， 以及进度制约因素， 从而制定项目进度计划。 进度控制—控制项目进度计划变更。
最早开始时间 + 活动工期 = 最早完成时间
8
时差。时差(Float) 也称为“浮动时 间”, 表明项目活动或整个项目的机动时间。
时差＝最迟开始时间—最早开始时间 时差为0的活动是关键活动，关键活动的历时决定了项目的 总工期。具有很大时差的活动叫松弛活动或非关键活动， 时差很小的活动叫准关键活动。 3.计划、基线和计划安排时间 4.其他计划时间
工序时间＝工序的实物工程量÷每日完成量 有关承包和分包合同规定的时间
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监理、设计和施工人员共同协商决定。
10.1 项目进度计划概述
10.1.5 项目活动的持续时间（历时）估算
3.三种时间估计法：计划评审技术采用此法
最乐观估计时间a、最可能估计时间m和最悲观估计时间b
项目活动的期望完成时间Te＝（a+4m+b）÷6 项目活动完成时间的方差： 2 ( b a )2
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◘ 项目活动定义
所谓活动是指项目过程中实施的工作单元。 项目活动定义是确定计划活动需要和记载 计划完成的工作。
依据
项目工作分解结构 项目范围定义 历史资料 制约因素
工具和方法 分解技术 模板法
结果
更新WBS 活动清单 辅助性说明
6
10.1.2 项目进度计划的种类
1、关键日期法：只列出一些关键活动和进行的日期
活动 A 最可能完成时间 T=(15+4×20+28) /6 =20.5 天
活动 B 最可能完成时间 T=(16+4×18+30) /6 =19.7 天
活动 C 最可能完成时间 T=(20+4×24+36) /6=25.3 天
所以,整个项目最可能完成时间为20.5天 + 19.7天 +16 25.3天= 65.5天
项目进度管理
1
10.1 概述
项目时间管理又叫项目进度管理 或项目工期管理.
涵盖使项目按时完成必须实施的各项过程。
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【引导案例】
为了在激烈的市场竞争中赢得优势，A公司决定要开发一 种新产品。然而，对于这类项目来说，工期是最关键的决 定因素。王军被任命为项目经理，公司给他的时间容量 （从市场调查到准备开工投产）只有6个月。
上任后，王军迅速组织项目团队，并开始对项目的主要工 作进行梳理。通过梳理，发现该项目应该完成的工作包括： 市场调查、资金筹备、产品需求分析、产品设计、产品研 制、制定费用计划、制定生产计划、筹备设备、筹备原材 料、安装设备、调集人员、准备开工生产等。
随后，对各项工作之间的逻辑关系和每项工作的时间进行 认真研究，项目团队运用关键路线分析技术对其中的关键 工作进行识别，并集中主要精力针对这些关键工作下功夫， 最后终于成功地在规定的时间内完成了该项目。
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10.1.3 项目进度计划的时间参数
1.活动时间（历时）：完成项目活动所需要时间或持续时间 2.最早和最迟时间：
(l) 最早开始时间和最早完成时间 1) 最早开始时间 (Early Start Date, ES): 根据进 度网络逻辑、数据日期以及任何进度制约因素，某计 划活动尚未完成部分可能开始的最早时间点。 2) 最早完成时间 (Early Finish Date, EF): 根据进 度网络逻辑、数据日期以及任何进度制约因素，某计 划活动尚未完成部分可能完成的最早时间点。
案例：香港公共房屋项目管理
工序持续时间测算 由于缺乏历史资料，项目各工序持续时间采用
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10.1.4 项目进度计划的形式
1.带日期的工作任务分配表：在WBS的给定级别上，给出 一些活动的带有部分或全部时间日期的列表。
例：局域网建设工作任务分解表
活动 工序
周期
A 机房装修 30 B 房间布置 20 C 网络布线 30 D 硬件安装 20 E 软件测试 10
最早开始时 最早结束时 间（天） 间（天）
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频率
a
m
持续时间
b
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【例】某项目包括三项活动 A、B、C，活动 A、B、C 在正常情况下的工作时间分别 20、18、24天 ,在最有 利的情况下工作时间分别是15、16、20天 , 在最不利 的情况下其工作时间分别是 28、 30、 36 天 , 那么 该项目各活动和整个项目的最可能完成时间是多少 ?
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50
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时差 （天） 0 0 10 0 0
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来自百度文库
2.横道图（甘特图）：以一段横线表示一项活动， 通过横线在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项活 动的开始时间、结束时间和各工作的先后顺序。
机房装修
房间布置
网线布置 硬件安装
软件测试
10 20 30 40 50 60 70 80 11
2、甘特图：简单、明了，直观便于编制，不适于负责的项
目
3、关键路线法：CPM
4、计划评审技术：PERT
应该选用那种项目进度计划方法，主要考虑的因素有：
项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的时间性、对 项目的了解程度、项目中关键活动的作用、掌握相应技术的 人员和设备，根据情况不同，还需要考虑客户的要求，以及 能够用在进度计划上的预算等因素。
机房装修 房间布置 网线布置 硬件安装 软件测试
时差
10 20 30 40 50 60 70 80
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机房装修 房间布置 网线布置 硬件安装 软件测试
10 20 30 40 50 60 70 80
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10.1.5 项目活动的持续时间（历时）估算
1.项目活动持续时间估算的依据： 项目活动清单、项目的约束和假设条件、项目资源的数量要求、 项目资源的质量要求、项目产品的质量要求、项目工期的限制条 件、历史信息。 2.单一时间估计法：关键路线采用此法 一般参考的信息有： 同类或类似项目的有关经验数据； 有关额定资料： 每日完成量＝定额工作量*每天投入工时