项目进度管理 PPT课件
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第六章 建设工程项目进度管理
第三节 建设工程项目进度计划控制
2.用网络反映工程进度状况
（1）直接利用网络图检查进度 直接将完成的工作或事件涂黑，将各工作实际完成的时间 标筑在“箭线”的下方“（）”内，见下图所示。 对网络计划总工期 的影响需要重新结算 求得，此时工作已完 成的要用实际时间代 替原计划时间。
第三节 建设工程项目进度计划控制
第三节 建设工程项目进度计划控制
2 ．边界条件的变化
（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、 业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。 （2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计 标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。 （3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实 施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。 （4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。
第三节 建设工程项目进度计划控制
第三节 建设工程项目进度计划控制
（3）前锋线比较法(P113)
是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进 行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时 标网络计划。 所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻 的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进展位置点 连接而成的折线。 前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中 各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的 偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一 种方法。
根据第5周、第10周末检查的工程实际进度绘制 的实际进度前锋线如图所示
第三节 建设工程项目进度计划控制
•第4周末检查时预计工期将延长1周 案例分析二：某分部工程时标网络计划如下图所示，当设计 •第8周末检查时工作G进度拖后并影响工期 执行到第4周末及第8周末时，检查实际进度如图中前锋 •第8周末检查时工作E实际进度不影响总工期 线所示，该图表明 ：
工程项目流程质量管理进度控制培训课件PPT(共 46张)
重大修改与业主磋商 并取得业主认可
（否）
根据合同条款核定、 承 包单位进行造价及工 期的增加
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合
格（质检工程师）
监理工程师发现不符
（申报）
合要求时退回承包单
监理工程师审查 （否） 位从新进行隐检
隐检记录并对现
场抽查
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
人员检查及记录] （申报）
专业监理工程师审查报告
监理工程师发现
疑问则承包单位
重新检验
（是）
批准报告、同意 材料进场
专业监理工程再 次审查
不批准承包单位用材料 指令并监督不合格材料运出现场
设计变更程序
提出设计变更（设计承包单位进行造 价及工期的估算
工程项目流程、质量管理进度控制
北京鑫峰建设投资有限公司
一、工程项目管理总流程
招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序
竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标
实施工程监理
1．审核、签署开工报告；
2． 对 施 工 单 位 报 送 的 施 工 测 量 放 线 成果 进行复验和确认；
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验；
4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制； 7．定期召开监理例会；
人工
熟练 工种
非熟练 工种
材料（主要材料由公司采购）
项目的进度管理ppt
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准备设备成本 估计
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准备材料成本
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编分配程序
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建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理
4
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子程 序软 件经 理
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子程 序硬 件经 理
4
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子程 序服 务经 理
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项目的进度管理ppt
案例讨论
n 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
工作分解结构（WBS）
n WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
项目的进度管理ppt
第五步：工作先后关系确定
n 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。
n 分类：工作的先后依赖关系有两种一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
n WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
第08章 全过程项目管理(进度管理)
单项工程进度计划编制： 单项工程进度计划编制依据： 项目实施计划及项目工作分解结构； 项目总进度计划； 单项工程进度计划编制目的： 单项工程进度计划是二级进度计划，用以控制单项工程设计、采购、 施工、试运行进度； 单项工程进度计划是分别编制设计、采购、施工进度计划的依据；
项目总进度计划应根据项目合同约定的工作范围和项目计划编制， 项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据细分的活动 内容、活动依赖关系、外部依赖关系和资源条件进行编制；
项目分进度计划在控制经理协调下，由设计经理、采购经理、施 工经理和试运行经理组织编制，项目经理审批；
项目进度计划是项目进度控制的依据，根据项目的大小和复杂程 度，可按不同的需要和用途，来构建项目的进度计划；
项目进度计划编制
项目总进度计划编制： 项目总进度计划编制人员： 项目经理提出项目总进度计划和编制的具体要求； 控制经理负责编制、实施、控制项目总进度计划，在项目没有设置 控制经理岗位时，此职责由项目经理兼任或者委托计划工程师实施； 项目经理负责审核项目总进度计划；
项目进度计划编制
项目部应建立以项目经理为责任主体，由项目总工程师、设计经理、采购经理、 施工经理、试运行经理、专业工程师及各层次的项目进度控制人员参加的项目进 度管理系统；
项目经理应组织项目部将项目的进度控制、费用控制、安全控制和质量控制相互 协调、统一决策，实现项目的总体目标；
项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控 制整个项目的进度，项目基本活动的进度控制宜采用工程网络计划技术；
项目进度计划编制
项目总进度计划编制： 项目总进度计划编制依据： 合同约定的工作范围及其对项目进度的要求； 项目管理计划及项目工作分解结构； 项目总进度计划编制目的和内容： 项目总进度计划是一级进度计划，控制项目建设总进度，保 证合同工期实现； 根据合同和项目计划要求，统筹安排各单项工程的进度，该 计划是编制单项工程计划的依据；
项目总进度计划应根据项目合同约定的工作范围和项目计划编制， 项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据细分的活动 内容、活动依赖关系、外部依赖关系和资源条件进行编制；
项目分进度计划在控制经理协调下，由设计经理、采购经理、施 工经理和试运行经理组织编制，项目经理审批；
项目进度计划是项目进度控制的依据，根据项目的大小和复杂程 度，可按不同的需要和用途，来构建项目的进度计划；
项目进度计划编制
项目总进度计划编制： 项目总进度计划编制人员： 项目经理提出项目总进度计划和编制的具体要求； 控制经理负责编制、实施、控制项目总进度计划，在项目没有设置 控制经理岗位时，此职责由项目经理兼任或者委托计划工程师实施； 项目经理负责审核项目总进度计划；
项目进度计划编制
项目部应建立以项目经理为责任主体，由项目总工程师、设计经理、采购经理、 施工经理、试运行经理、专业工程师及各层次的项目进度控制人员参加的项目进 度管理系统；
项目经理应组织项目部将项目的进度控制、费用控制、安全控制和质量控制相互 协调、统一决策，实现项目的总体目标；
项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控 制整个项目的进度，项目基本活动的进度控制宜采用工程网络计划技术；
项目进度计划编制
项目总进度计划编制： 项目总进度计划编制依据： 合同约定的工作范围及其对项目进度的要求； 项目管理计划及项目工作分解结构； 项目总进度计划编制目的和内容： 项目总进度计划是一级进度计划，控制项目建设总进度，保 证合同工期实现； 根据合同和项目计划要求，统筹安排各单项工程的进度，该 计划是编制单项工程计划的依据；
项目进度管理PPT课件
网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
工序最迟开始时间
一个工序，紧接其后也有一个或几个工序，在不影 响整个任务按期完成的条件下，本工序有一个最迟必须 开始的时刻，这个时刻称工序的最迟开始时间，以LS （i，j）表示。它的计算也和工序最早开始时间一样， 可以通过箭头事项的最迟结束时间减去本作业时间来求 得，也可以通过它紧后工序的最迟开始时间减去本工序 作业时间来求得。它是由右向左逐个计算的。
定对项目的成功实施至关重要。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图； 样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作
行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件
资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑 和人力资源相关的一些特殊因素，包括： 非项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作 ；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划） ，在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际 进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时 找出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修 改原计划，直至项目完成。
建筑工程项目进度管理(图文并茂)
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5.2 工程项目进度计划的编制
5.2.2 进度计划的表示方法
1．横道图法 （1）标出检查日期 （2）标出已经完成的工作 （3）将实际进度与计划进度进行对比，分析是否出现进度偏差 （4）分析偏差对后续工作及工期的影响 （5）分析是否需要做出进度调整 （6）采取进度调整措施 （7）实施调整后的进度计划
5.2.1 编制依据
1．经过审批的全套施工图及采用的各种标准图和技术资料。 2．工期要求及开、竣工日期。 3．工程难易程度。 4．工程条件的落实情况。 5．劳动定额及机械台班定额。 6．其它有关要求和资料，如工程合同。
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5.2 工程项目进度计划的编制
5.2.2 进度计划的表示方法 1．横道图法
5.2 工程项目进度计划的编制
5.2.3 流水施工原理 5.2.3.1 流水施工参数
1.工艺参数 (2) 流水强度 某施工过程在单位时间内所完成的工程量，称为该施
工过程的流水强度。可分为: 机械操作流水强度和人工操作流水强度。
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5.2 工程项目进度计划的编制
5.2.3 流水施工原理 5.2.3.1 流水施工参数
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5.2 工程项目进度计划的编制
5.2.3 流水施工原理 5.2.3.1 流水施工参数
在组织拟建工程项目流水施工时，用以表达流水施工 在工艺流程、空间布置和时间安排等方面开展状态的参数， 称为流水参数。
它主要包括工艺参数、空间参数和时间参数等三类。
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5.2 工程项目进度计划的编制
作用: 1.控制工程的施工进度，保证在规定工期内完成质量要求的工程任务； 2.确定工程的各个施工过程的施工顺序、施工持续时间以及相互衔接和合 理配合关系； 3.为编制月度、季度、年度生产作业计划提供依据； 4.是确定劳动力和各种资源需要量计划和编制施工准备工作计划的依据。
项目进度管理.ppt195页PPT
项目进度管理
项目管理
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
进度计划
进度√
进度：进度是对执行的活动和里程碑制定 的工作计划日期表。
进度管理√
进度管理是为了确保项目按期完成所需要 的管理过程。
进度安排的两种前提
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating
） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
里程碑√
检查点 checkpoint：规定时间间隔内对项目进行检查 ，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整 。 采样点
里程碑 milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管 理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作 中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进 行检查。
活动定义的工具和技术√
1、分解 2、模板 3、滚动式规划（详细层次） 4、专家判断 5、规划组成部分
控制账户 规划组合
分解
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包 分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动 ——为完成工作包而必须开展的工作。
定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成 果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出 。WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制， 也可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动 清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活 动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果 。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准 确的结果。
项目管理
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
进度计划
进度√
进度：进度是对执行的活动和里程碑制定 的工作计划日期表。
进度管理√
进度管理是为了确保项目按期完成所需要 的管理过程。
进度安排的两种前提
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating
） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
里程碑√
检查点 checkpoint：规定时间间隔内对项目进行检查 ，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整 。 采样点
里程碑 milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管 理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作 中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进 行检查。
活动定义的工具和技术√
1、分解 2、模板 3、滚动式规划（详细层次） 4、专家判断 5、规划组成部分
控制账户 规划组合
分解
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包 分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动 ——为完成工作包而必须开展的工作。
定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成 果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出 。WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制， 也可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动 清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活 动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果 。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准 确的结果。
5. 项目进度管理
网络图绘制案例讨论
—某软件系统开发网络图绘制
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
工作名称 问题界定 研究现有系统 确定用户需求 逻辑系统设计 实体系统设计 系统开发 系统测试 转换数据库 系统转换
紧前工作
— 1
1 3 2 4,5 6 4,5 7,8
4. 活动历时估算
1. 活动工期估算的依据 活动清单 约束和假设条件
定义 ：
活动：是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动。
活动定义的依据：
项目范围界定，包括项目目标、项目范围 工作分解结构(WBS) 历史信息 项目的约束条件 项目的假设前提
活动定义的结果
项目活动清单：项目活动清单是对项目工作分解结构
细化和扩展的结果，活动清单必须达到：
约束条件是指项目工期所面临的各种限制因素 假设条件是指项目工期估算所假定的各种存在风险以及可 能发生的情况
活动的工作量、可以得到的资源数量和质量 历史信息
类似项目的实际活动工期文件 商业性项目工期估算数据库 项目团队有关项目工期的知识积累
历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评 估有关的约束条件和假设、历史信息资料。
① 甘特图
通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结 束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格 式。
活动A 活动B 活动C 活动D 6月 7月 8月 9月 10月 11月
甘特图的示意图
甘特图的两种表示方法
图解： 任务1 任务2 任务3 任务4 现在时间 图解： 任务1 =计划中的里程碑事件 任务2 =实际中的里程碑事件 时间 =计划 =实际
活动排序的依据：
工程进度管理PPT课件42页
概念内涵
（3）工程项目进度管理以计划为中心管理职能，体现为不断编制、执 行、检查、分析和调整的动态循环过程。始终遵循系统原理与动态 原理。
（4）密切结合不同的进度影响因素，充分协调工程建设过程中的各种 复杂关系。 ● 影响因素可按产生根源、引起理由、责任区分处理办法等不 同作多种形式的分类。 ● 关系协调指着眼于工程进度管理目标的达成而进行的各种人 际关系、工作关系、资源关系，现场关系的有效协调。
概念内涵
（5）管理方法和措施。 ●方法包括：行政方法；经济方法；管理技术方法。 ●措施包括：组织措施；技术措施；合同措施；经济措施；信
息管理措施。
（6）工程进度管理必须满足工程质量、成本目标的约束条件要求，做 到在兼顾质量、成本目标要、与质量和投资并列的三大管理目标，相互影响和相互制约 （1）加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前 提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预 期收益创造了可能性。 （2）进度加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极 有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控 制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资 费用。
2、重视其他因素。如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、 协作单位等。
影响进度因素
1、影响因素 人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、
气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素 。人 的因素影响最多也最严重 。
影响进度因素
2、影响因素分析
（1）来源于开发商的因素 提供勘察资料不准确，引起的未能预料的技术障碍。 提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。 临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。 办理临时占道、施工占地手续不及时。 地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交
项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
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项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
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项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
项目进度管理PPT课件
析。
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
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- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
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10.1.4 项目进度计划的形式
1.带日期的工作任务分配表：在WBS的给定级别上，给出 一些活动的带有部分或全部时间日期的列表。
例：局域网建设工作任务分解表
活动 工序
周期
A 机房装修 30 B 房间布置 20 C 网络布线 30 D 硬件安装 20 E 软件测试 10
最早开始时 最早结束时 间（天） 间（天）
最早开始时间 + 活动工期 = 最早完成时间
8
时差。时差(Float) 也称为“浮动时 间”, 表明项目活动或整个项目的机动时间。
时差＝最迟开始时间—最早开始时间 时差为0的活动是关键活动，关键活动的历时决定了项目的 总工期。具有很大时差的活动叫松弛活动或非关键活动， 时差很小的活动叫准关键活动。 3.计划、基线和计划安排时间 4.其他计划时间
案例：香港公共房屋项目管理
工序持续时间测算 由于缺乏历史资料，项目各工序持续时间采用
3
10.1.1 项目进度计划管理的过程
活动定义
项
目
活动排序
进 度
活动历时估算
管
制定进度计划
理
进度控制
4
活动定义—确定为产生项目各种可交付成果而必须进行 的具体计划活动。 活动排序—确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。 活动资源估算—估算完成各计划活动所需资源的种类与数 量。 活动持续时间估算—估算完成各计划活动所需工时单位数。 制定进度计划—分析活动顺序、活动持续时间、资源要求， 以及进度制约因素， 从而制定项目进度计划。 进度控制—控制项目进度计划变更。
项目进度管理
1
10.1 概述
项目时间管理又叫项目进度管理 或项目工期管理.
涵盖使项目按时完成必须实施的各项过程。
2
【引导案例】
为了在激烈的市场竞争中赢得优势，A公司决定要开发一 种新产品。然而，对于这类项目来说，工期是最关键的决 定因素。王军被任命为项目经理，公司给他的时间容量 （从市场调查到准备开工投产）只有6个月。
2、甘特图：简单、明了，直观便于编制，不适于负责的项
目
3、关键路线法：CPM
4、计划评审技术：PERT
应该选用那种项目进度计划方法，主要考虑的因素有：
项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的时间性、对 项目的了解程度、项目中关键活动的作用、掌握相应技术的 人员和设备，根据情况不同，还需要考虑客户的要求，以及 能够用在进度计划上的预算等因素。
工序时间＝工序的实物工程量÷每日完成量 有关承包和分包合同规定的时间
14
监理、设计和施工人员共同协商决定。
10.1 项目进度计划概述
10.1.5 项目活动的持续时间（历时）估算
3.三种时间估计法：计划评审技术采用此法
最乐观估计时间a、最可能估计时间m和最悲观估计时间b
项目活动的期望完成时间Te＝（a+4m+b）÷6 项目活动完成时间的方差： 2 ( b a )2
0
30
50
30
60
50
70
70
80
时差 （天） 0 0 10 0 0
10
2.横道图（甘特图）：以一段横线表示一项活动， 通过横线在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项活 动的开始时间、结束时间和各工作的先后顺序。
机房装修
房间布置
网线布置 硬件安装
软件测试
10 20 30 40 50 60 70 80 11
6
频率
a
m
持续时间
b
15
【例】某项目包括三项活动 A、B、C，活动 A、B、C 在正常情况下的工作时间分别 20、18、24天 ,在最有 利的情况下工作时间分别是15、16、20天 , 在最不利 的情况下其工作时间分别是 28、 30、 36 天 , 那么 该项目各活动和整个项目的最可能完成时间是多少 ?
5
◘ 项目活动定义
所谓活动是指项目过程中实施的工作单元。 项目活动定义是确定计划活动需要和记载 计划完成的工作。
依据
项目工作分解结构 项目范围定义 历史资料 制约因素
工具和方法 分解技术 模板法
结果
更新WBS 活动清单 辅助性说明
6
10.1.2 项目进度计划的种类
1、关键日期法：只列出一些关键活动和进行的日期
活动 A 最可能完成时间 T=(15+4×20+28) /6 =20.5 天
活动 B 最可能完成时间 T=(16+4×18+30) /6 =19.7 天
活动 C 最可能完成时间 T=(20+4×24+36) /6=25.3 天
所以,整个项目最可能完成时间为20.5天 + 19.7天 +16 25.3天= 65.5天
7
10.1.3 项目进度计划的时间参数
1.活动时间（历时）：完成项目活动所需要时间或持续时间 2.最早和最迟时间：
(l) 最早开始时间和最早完成时间 1) 最早开始时间 (Early Start Date, ES): 根据进 度网络逻辑、数据日期以及任何进度制约因素，某计 划活动尚未完成部分可能开始的最早时间点。 2) 最早完成时间 (Early Finish Date, EF): 根据进 度网络逻辑、数据日期以及任何进度制约因素，某计 划活动尚未完成部分可能完成的最早时间点。
上任后，王军迅速组织项目团队，并开始对项目的主要工 作进行梳理。通过梳理，发现该项目应该完成的工作包括： 市场调查、资金筹备、产品需求分析、产品设计、产品研 制、制定费用计划、制定生产计划、筹备设备、筹备原材 料、安装设备、调集人员、准备开工生产等。
随后，对各项工作之间的逻辑关系和每项工作的时间进行 认真研究，项目团队运用关键路线分析技术对其中的关键 工作进行识别，并集中主要精力针对这些关键工作下功夫， 最后终于成功地在规定的时间内完成了该项目。
机房装修 房间布置 网线布置 硬件安装 软件测试
时差
10 20 30 40 50 60 70 80
12
机房装修 房间布置 网线布置 硬件安装 软件测试
10 20 30 40 50 60 70 80
13
10.1.5 项目活动的持续时间（历时）估算
1.项目活动持续时间估算的依据： 项目活动清单、项目的约束和假设条件、项目资源的数量要求、 项目资源的质量要求、项目产品的质量要求、项目工期的限制条 件、历史信息。 2.单一时间估计法：关键路线采用此法 一般参考的信息有： 同类或类似项目的有关经验数据； 有关额定资料： 每日完成量＝定额工作量*每天投入工时
10.1.4 项目进度计划的形式
1.带日期的工作任务分配表：在WBS的给定级别上，给出 一些活动的带有部分或全部时间日期的列表。
例：局域网建设工作任务分解表
活动 工序
周期
A 机房装修 30 B 房间布置 20 C 网络布线 30 D 硬件安装 20 E 软件测试 10
最早开始时 最早结束时 间（天） 间（天）
最早开始时间 + 活动工期 = 最早完成时间
8
时差。时差(Float) 也称为“浮动时 间”, 表明项目活动或整个项目的机动时间。
时差＝最迟开始时间—最早开始时间 时差为0的活动是关键活动，关键活动的历时决定了项目的 总工期。具有很大时差的活动叫松弛活动或非关键活动， 时差很小的活动叫准关键活动。 3.计划、基线和计划安排时间 4.其他计划时间
案例：香港公共房屋项目管理
工序持续时间测算 由于缺乏历史资料，项目各工序持续时间采用
3
10.1.1 项目进度计划管理的过程
活动定义
项
目
活动排序
进 度
活动历时估算
管
制定进度计划
理
进度控制
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活动定义—确定为产生项目各种可交付成果而必须进行 的具体计划活动。 活动排序—确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。 活动资源估算—估算完成各计划活动所需资源的种类与数 量。 活动持续时间估算—估算完成各计划活动所需工时单位数。 制定进度计划—分析活动顺序、活动持续时间、资源要求， 以及进度制约因素， 从而制定项目进度计划。 进度控制—控制项目进度计划变更。
项目进度管理
1
10.1 概述
项目时间管理又叫项目进度管理 或项目工期管理.
涵盖使项目按时完成必须实施的各项过程。
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【引导案例】
为了在激烈的市场竞争中赢得优势，A公司决定要开发一 种新产品。然而，对于这类项目来说，工期是最关键的决 定因素。王军被任命为项目经理，公司给他的时间容量 （从市场调查到准备开工投产）只有6个月。
2、甘特图：简单、明了，直观便于编制，不适于负责的项
目
3、关键路线法：CPM
4、计划评审技术：PERT
应该选用那种项目进度计划方法，主要考虑的因素有：
项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的时间性、对 项目的了解程度、项目中关键活动的作用、掌握相应技术的 人员和设备，根据情况不同，还需要考虑客户的要求，以及 能够用在进度计划上的预算等因素。
工序时间＝工序的实物工程量÷每日完成量 有关承包和分包合同规定的时间
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监理、设计和施工人员共同协商决定。
10.1 项目进度计划概述
10.1.5 项目活动的持续时间（历时）估算
3.三种时间估计法：计划评审技术采用此法
最乐观估计时间a、最可能估计时间m和最悲观估计时间b
项目活动的期望完成时间Te＝（a+4m+b）÷6 项目活动完成时间的方差： 2 ( b a )2
0
30
50
30
60
50
70
70
80
时差 （天） 0 0 10 0 0
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2.横道图（甘特图）：以一段横线表示一项活动， 通过横线在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项活 动的开始时间、结束时间和各工作的先后顺序。
机房装修
房间布置
网线布置 硬件安装
软件测试
10 20 30 40 50 60 70 80 11
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频率
a
m
持续时间
b
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【例】某项目包括三项活动 A、B、C，活动 A、B、C 在正常情况下的工作时间分别 20、18、24天 ,在最有 利的情况下工作时间分别是15、16、20天 , 在最不利 的情况下其工作时间分别是 28、 30、 36 天 , 那么 该项目各活动和整个项目的最可能完成时间是多少 ?
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◘ 项目活动定义
所谓活动是指项目过程中实施的工作单元。 项目活动定义是确定计划活动需要和记载 计划完成的工作。
依据
项目工作分解结构 项目范围定义 历史资料 制约因素
工具和方法 分解技术 模板法
结果
更新WBS 活动清单 辅助性说明
6
10.1.2 项目进度计划的种类
1、关键日期法：只列出一些关键活动和进行的日期
活动 A 最可能完成时间 T=(15+4×20+28) /6 =20.5 天
活动 B 最可能完成时间 T=(16+4×18+30) /6 =19.7 天
活动 C 最可能完成时间 T=(20+4×24+36) /6=25.3 天
所以,整个项目最可能完成时间为20.5天 + 19.7天 +16 25.3天= 65.5天
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10.1.3 项目进度计划的时间参数
1.活动时间（历时）：完成项目活动所需要时间或持续时间 2.最早和最迟时间：
(l) 最早开始时间和最早完成时间 1) 最早开始时间 (Early Start Date, ES): 根据进 度网络逻辑、数据日期以及任何进度制约因素，某计 划活动尚未完成部分可能开始的最早时间点。 2) 最早完成时间 (Early Finish Date, EF): 根据进 度网络逻辑、数据日期以及任何进度制约因素，某计 划活动尚未完成部分可能完成的最早时间点。
上任后，王军迅速组织项目团队，并开始对项目的主要工 作进行梳理。通过梳理，发现该项目应该完成的工作包括： 市场调查、资金筹备、产品需求分析、产品设计、产品研 制、制定费用计划、制定生产计划、筹备设备、筹备原材 料、安装设备、调集人员、准备开工生产等。
随后，对各项工作之间的逻辑关系和每项工作的时间进行 认真研究，项目团队运用关键路线分析技术对其中的关键 工作进行识别，并集中主要精力针对这些关键工作下功夫， 最后终于成功地在规定的时间内完成了该项目。
机房装修 房间布置 网线布置 硬件安装 软件测试
时差
10 20 30 40 50 60 70 80
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机房装修 房间布置 网线布置 硬件安装 软件测试
10 20 30 40 50 60 70 80
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10.1.5 项目活动的持续时间（历时）估算
1.项目活动持续时间估算的依据： 项目活动清单、项目的约束和假设条件、项目资源的数量要求、 项目资源的质量要求、项目产品的质量要求、项目工期的限制条 件、历史信息。 2.单一时间估计法：关键路线采用此法 一般参考的信息有： 同类或类似项目的有关经验数据； 有关额定资料： 每日完成量＝定额工作量*每天投入工时