第三章 六大市场模型
第三章--六大市场模型课件
推荐人给了准客户间接体验的优势
推荐生意能增强推荐人对你的忠诚度
推荐使你更有效地使用时间
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推荐的客户类型
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供应商和战 略伙伴市场
:供应商市场在价值链的上游源源不断地向 其客户的企业提供原材料、零部件、产品 或其他有形资源的企业。
战略伙伴市场：企业的供应商，主要提供以 知识为基础的竞争力和生产经营能力，而不 是某件具体的产品。
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推荐者市场 推荐者市场
客户推荐
拥护者推荐
主动开发客户推 荐的渠道
第三方推荐
一般式推荐:专业人士\专家 特别推荐\补充替代品推荐
互惠式推荐 奖励式推荐
员工推荐
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推荐的客户有七大好处
推荐的准客户更容易约见
对推荐的客户，价格要适当优惠
易与推荐的客户谈成生意
你自动把自己树立为基于推荐的销售人员
• 条件：如果企业顾客少，且边际利润很高，比
较
•
适合采用伙伴式的营销关系
• 具体表现：顾客化营销
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企业情况与关系水平的选择
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客户市场——关系发展的过程
认知
探测
扩大
承诺
解除
双方 没有 互动 关系 发生
双方关系 投资少 但会作出明确市场范围 列出潜在客户的基本需求 分析潜在客户的不同要求 找出影响产品市场销售的关键因素
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5
客户市场——客户识别
• 识别单个客户的信息 • 客户识别过程 • 对客户数据信息库的要求 • 保证客户数据的准确性
收集客户信息 评估客户信息
市场营销全套分析模型(PPT62页)
统一、相互联系、一致的交流沟通 同代理机构共同承担责任 单独、互不相联的活动 将责任全部推给代理机构
最佳做法
NCPC980929BJ(GB)
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*
关键活动
目标
制定具有竞争力的价值和价格定位
通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值
清楚地宣传这一价值
系统地研究消费者 按关键特点将消费者细分 精心设计公司/产品对消费者的价值定位
根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序 管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值
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*
1. 选择价值
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*
价值组合实例
公司
产品系列
价值细分
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
采购 用严格的绩效矩阵选择供应商. 生产 采用严格的控制和检验以保证产品的质量和一致性 以消费者的经验来定义和衡量质量及一致性
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*
最佳做法
常见错误
采购 凭关系选择供货商 生产 让每个生产地点自行制订标准 用技术标准来衡量产品的质量和一致性，而不能反映消费者的看法
数理经济学的基本方法第三章(经济学中的均衡分析)
3.3局部市场均衡--非线性模型
解法三：另一图解法
图3.3
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3.3局部市场均衡--非线性模型
*离次多项式方程
定理一：给定一个多项式方程
xn+an-1xn-1+……+a1x+a0=0 这里所有系数都是整数，并且xn的系数是1。如 果存在整数根，那么每一个都必须是a0的除数。
不适用情况：x4+5/2x3-11/2x2-10x+6=0
3.3局部市场均衡--非线性模型
P*1=1 P*2=-5(舍） 无忧PPT整理发布
3.3局部市场均衡--非线性模型
解法二：代数法（利用二次公式）
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3.3局部市场均衡--非线性模型
或
同理应用于.3.7可得 P*1= 1, P*2= -5(舍） 再利用3.6求出Q*=3
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3.2局部市场均衡—线性模型
模型的构建
假设条件：当且仅当超额需求为零（Qd-Qs=0），
即市场出清时，市场实现均衡。
建模：Qd=Qs,
Qd=a-bP, (a,b>0) Qs=-c+dP, (c,d>0)
(3.1)
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3.2局部市场均衡—线性模型
图3.1
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3.1均衡的含义
缺乏依据的结论：均衡是事物的一种理想的或合意的状态， 因为只有理想状态才会缺乏变化动力。（利润最大化、非充 分就业的国民收入均衡水平）
唯一合理的解释是：均衡是这样一种状态，其一旦达到且外 力不发生变化时，就有维持不变的倾向。
本章--非目标均衡：不是由于对特定目标的刻意追求，而是 由于非个人的或超个人的经济力量相互作用与调节所致。 （给定供求条件下的市场均衡、给定消费与投资方式下的国 民收入均衡）
《产业组织理论》课程教学大纲
《产业组织理论》课程教学大纲一、课程基本信息课程代码：课程名称：产业组织理论英文名称：Industrial Organization课程类别：学科基础课学时：32学分：2适用对象: 2020经济学（拔尖创新人才培养实验区）考核方式：考试先修课程：产业经济学二、课程简介产业组织理论主要是对不完全竞争市场的分析，主要内容是市场的组织和结构、市场策略行为和市场绩效，基本的政策导向是反垄断政策。
目前，产业组织理论已经成为经济学领域以及公司理财、组织战略、经济法学等相关领域的重要理论基础之一，产业组织理论是目前国际经济学领域发展最快和最活跃的领域之一。
三、课程性质与教学目的通过本课程的学习，掌握产业组织的基本理论和以博弈论为主的分析工具，熟用产业组织理论的分析框架和主要分析方法，能对现实经济中存在的大量产业组织现象进行较深入的经济学分析。
学生除了掌握产业经济学的理论框架和分析范式之外，还需要及时关注重大的产业组织现象、问题和产业组织政策变化，能从专业的角度解释并且评价现实产业组织的实践问题，有能力提出假说，建立理论模型或实证检验，并设计符合可行的产业组织政策。
因此，需要学生及时完成课后作业、阅读每章的经典文献和参与课堂案例讨论。
在教学过程中，既照顾理论的系统性，又突出教学重点。
系统总结我国政府在推动经济转型、促进经济增长方面做出的努力，展示中国近年来在经济发展中取得的成绩，培养学生爱国情怀。
思考我国政府在鼓励竞争，促进企业创新，改善社会福利水平等方面采取的措施与取得的成绩，让学生深刻体会社会主义制度的优越性。
针对一些难度较大的模型推导和前沿专题，教师可课外单独辅导，以满足部分素养较好学生的求知欲望。
教师的教学进度参考本大纲规定的教学时间安排，具体内容可酌情调整。
四、教学内容及要求第一章导论（一）目的与要求使学生了解掌握产业的分类，了解产业组织理论的发展进程，理解产业组织理论与政策的中国意义（二）教学内容第一节产业组织研究的对象第二节产业组织理论的产生和发展第三节产业组织与微观经济学第四节中国经济转型与产业经济学（三）思考与实践总结我国政府在推动经济转型、促进经济增长方面做出的努力，展示中国近年来在经济发展中取得的成绩，培养学生爱国情怀。
00058市场营销学-新版课件
主讲老师：赵鹏目录市场市场市场营销和营销哲学关系营销：顾客价值、满意与忠诚市场营销调研市场营销策划目录市场营销环境扫描市场竞争战略市场与购买者行为目标市场分析与选择目录产品策略价格策略渠道策略整合营销传播策略目录市场营销组织市场营销控制自考题型分值分布（一）单项选择题20×1'=20'（二）多项选择题5×2'=10'（三）简答题5×6'=30'（四）案例分析题共两题，其中第31题10分，32题15分（五）论述题1×15'=15'共100分。
3第一章市场营销和营销哲学PART 014内容精讲•市场营销的核心概念营销者、预期顾客、相互营销需要、欲望和需求交换与交易市场、关系和网络市场营销的核心概念4内容精讲•市场营销哲学的概念市场营销哲学也称市场营销导向，是企业在进行市场营销管理的过程中，处理企业、顾客和社会三者利益关系所持的态度、思想和观念。
4内容精讲123456生产导向产品导向推销导向营销导向顾客导向社会营销导向市场营销哲学•市场营销哲学的类型4内容精讲•市场营销哲学的类型—传统市场营销哲学传统市场营销哲学生产导向产品导向推销导向•市场营销哲学的类型—传统市场营销哲学—生产导向u 生产导向生产导向是最为古老的一种市场营销哲学，持这种观念的生产者认为： 消费者喜欢那些可以随处买到且价格低廉的产品。
•市场营销哲学的类型—传统市场营销哲学—产品导向u 产品导向产品导向观念认为：消费者喜欢高质量、多功能且具备某些创新特色的产品。
因此，在这种观念的指引下，企业开始关注产品的品质，致力于提高产品的质量，强调对产品的性能进行持续改进，同时不断发掘产品的新特色。
•市场营销哲学的类型—传统市场营销哲学—推销导向u推销导向推销导向的一个基本假设是消费者都具有购买惰性，即如果企业不做出积极努力，消费者就不会主动大量购买某种产品。
第三章区域经济均衡发展理论
3 行资本为其他工业产业部门造成了投资机会，其发展必 须先于那些收益来得较快的直接生产性投资。由于基础设施的最低规模是巨大的，因此，在 经济发展初期，其生产能力的过剩将是不可避免的。
由于供给和需求两个不可分性的作用，使得经济发展道路以及投资格局一定要使不同经 济部门保持平衡，不要因一个部门的发展不足阻碍其它部门的发展，不同经济部门保持平衡 就是为了克服不可分性的作用。这里“不同经济部门保持平衡”并不是说所有部门都要以同 样的比率增长，而是说各部门产出的增长要与各种产品的需求收入弹性相一致，从而使供给 和需求相符。这就暗含着“均衡思想”，即不存在短缺或瓶颈。这是均衡增长的扩展含义。
为使不同经济部门发展保持平衡，势必要对这些不同部门同时进行投资，而这就需要大 量资金，对资金缺乏的落后地区来讲，实施经济均衡增长的战略有很大的难度。但是经济学 家认为这种大规模投资计划是无法避免的，其经济依据来源于著名的“斯密定理”，即专业化 或劳动分工受到市场范围的限制。如果市场受到限制，一些经济活动就会失去经济上的可行 性。如果很多活动同时开展，每一项活动就会为其他活动的产品提供市场，因而处于孤立状 态下缺乏显著盈利性的活动在大规模发展规划范围内就会呈现出显著的盈利性
本章课前思考
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市场研究模型
市场研究模型（10）——商圈研究模型
商圈研究基本由 4 个方面构成：商圈范围确定、商圈调查、资料分析和商圈结论。 具体而言，商圈研究指的是运用具有针对性的市场调研方法，对商圈的人口构成、竞争环境、消费特征、购买力等进行分析 研究。具体的研究项目包括： －确定项目选址及商圈的范围，确定商圈型态； －商圈所在区域商贸状况、环境的优劣势、道路交通状况； －行业调查、经营业种业态、物业管理、经营模式； －人口数量、人口结构及常住 / 外来人口、消费特征、购买力和人文特征； －锁定竞争对手，了解竞争对手的经营情况及经营策略； －影响商圈的其他市场因素，政策、法规、城市规划等； －评估商圈的市场机会和发展潜力； －确定商业项目的战略规划方向及业务方向。
一、 渠道定义
所谓的渠道是指产品从制造商到批发商再到零售商，最后到用户手中的这个过程。按照商品流通的次序， 渠道研究可以分为流通市场调查和零售市场调查两部分。
流通市场调查一般是围绕最高一级经销商的选择而进行的。零售市场调查是围绕选择重点终端和终端组成 结构进行的。
决定渠道时要从以下两项来考虑：
1、 某类商品之全体渠道； 2、 从某制造商产品的个别品牌来考虑。
市场调查中的细分市场研究可以帮助企业更清楚地了解不同层次消费者的需求特点与消费或使用特性，能帮助企业更好地锁 定目标群体，更有效地针对不同层次用户进行推广宣传。 具体体现在： a) 自动合并差异不显著或规模过小的市场； b) 依据差异的显著程度来判断各因素在划分细分市场时的层级； c) 在变量差异不显著或细分市场规模过小时停止细分。 诺氏市场细分研究步骤： 第一步：了解项目背景、确定基本变量 这是市场细分过程中非常重要的一步，对基本变量的选择、建立变量间联系的方法成为细分研究成败的关键。这些变量包括：
市场调研市场分析模型
市场调研市场分析模型市场调研是商业活动的基础，它对企业的发展至关重要。
而市场分析模型是市场调研的重要工具。
本文将从市场调研的定义入手，深入探讨市场分析模型的使用方法和相关理论。
一、市场调研的定义和意义市场调研是对市场进行全面、系统的调查和分析，旨在了解市场的需求、竞争、趋势、规模等信息，为企业决策提供必要的依据。
市场调研可以帮助企业实现以下目标：1.了解市场的需求和趋势，制定更精准的产品定位和销售策略；2.分析竞争对手的强弱点，指导企业的竞争战略；3.为企业未来的发展规划提供数据支持。
二、市场分析模型的使用方法市场分析模型是市场调研的重要工具之一，可以对市场进行分析和预测。
常用的市场分析模型有以下几种。
1. SWOT分析：SWOT分析模型将市场分析为四个方面，分别为Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，即企业的优势、劣势、机会、威胁。
通过SWOT分析，企业可以明确自身的优劣势，以及外部环境的机会和威胁。
2. PEST分析：PEST分析模型主要分析宏观环境对市场的影响，包括政治、经济、社会和技术四个方面。
通过PEST分析，企业可以了解宏观环境的变化趋势，制定相应的策略。
3. 5C分析：5C分析模型将市场分析为五个方面，分别为Company、Customers、Competitors、Collaborators、Context，即企业本身、顾客、竞争对手、合作伙伴和环境。
通过5C分析，企业可以全面了解市场各个方面，制定相应的策略。
以上三种市场分析模型，可以单独使用，也可以结合使用，具体使用方法要根据企业的实际情况进行选择。
三、市场分析模型相关理论市场分析模型的使用方法是建立在相应理论基础之上的。
以下几种理论是市场分析模型的核心。
1. 竞争优势理论：竞争优势是企业在市场竞争中，获得市场份额的能力。
竞争优势理论认为，企业可以通过提高产品品质、降低成本、创新等方式，获得竞争优势。
市场模型ppt课件
14
非均衡市场模型：经验表述
假定已知剩余需求的符号，将上述三个方程与均衡约 束条件组合在一起，得出简化形式方程：
式中：
Qt
1 Pt
1 ' X1t
1
Pt u1t
Qt
2 Pt
2 ' X 2t
1
Pt u2t
Pt max(0, Pt Pt 1)
Pt min(0, Pt Pt 1) 模型中价格内生隐含了决策者掌握完全信息、价格可
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非均衡市场模型：理论基础
非均衡（持续性短缺）是传统计划经济的一 个重要特怔。
科尔奈指出，非均衡主要表现在对消费品的 定量分配制度、消费者面临的强制储蓄、生 产环节要素的计划分配及强制替代等。
就建立模型而言，除模型依据的理论不同于 市场经济外，一个主要问题是官方统计没有 反映短缺程度的指标。
例：消费者价格=f(生产者价格)
– 反映市场价格调节的一种常用方法是将价 格（变化）表示为该商品前期库存量（R） 的函数。
例：Pit=fi(Pit-1,Rit-1)
6
单一商品市场模型：估计方法
由于市场均衡同时决定价格和数量，因 此需要采用联立方程组模型估计方法。
国际市场价格通常作为外生变量处理。
建立联代商品市场模型可以更全面和更准确 地反映市场运行，从而为决策提供更有效的 支持。
9
联代商品市场模型：经验表述
不同农作物对土地资源的竞争的联系。
在市场经济中，土地资源配置主要由比较利 益所决定。
反映土地资源竞争关系的一种表达式是：
购量 – ADU=国外粮食援助
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案例分析：印度粮食市场模型
上述6个方程组成联立方程组。
模型中的内生变量包括：
第三章--六大市场模型
32
波音公司供应商关系(四)
这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家：日本 人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商 用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改 进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范 围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有 很大的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计能 力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来 从它们手里夺走行业的控制权。
推荐者市场
供应商/战略 伙伴市场
客户市场
财务方面 股东 分析师 金融/研究机构
政府
环保主义者 客户市场
用户群体
招聘市场
商业媒体
信用评估机构
影响者市场的主要构成
49
企业如何为政府创造价值？ 政府符合为企业创造价值？
50
招聘市场 对如今的企业来说，最稀缺的已经不再是资金和原材料，而 是拥有特定技能的员工
29
波音公司供应商关系(一)
该公司多年来重点放在性能卓越的喷气机系列747、 757、 767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音 公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作 出了重要的贡献。
长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：三 菱重工业公司，川崎重工业公司,石川岛播磨重工业公司 和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。
•考察合作伙伴的诚意 •考察双方是否能够专长互补 •战略合作伙伴应该具有一致性 •注重战略联盟伙伴的选择 •先试行，然后确定联盟战略重点
第三章 六大市场模型
10
如何评估企业在六大市场中的表现 ：确认六大市场对企业的重要性
客户市场
潜在客户
现有客户
2
供应商市场
4
6
8
10
推荐者市场
招聘市场
影响者市场
内部市场
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六大市场模型网络示意图
如何评估企业在六大市场中的表现 ：案例分析
客户市场
潜在客户
现有客户
2
供应商市场
4
6
8
10
影响者市场
推荐者市场
内部市场
招聘市场
影响者市场
股东 城市规划师/股票经纪 商业媒体 大众新闻媒体 政策法规的制定机构 政府 地方主管部门
内部市场
在BAA集团内部宣传物业部门的 服务
推荐者市场
目前对BAA的服务感到满意的客 户 其他机场服务业的人群 商业顾问/调查机构 物业管理顾问/调查机构
构 成 六 大 市 场 的 主 要 成 员 ： B A A 集 团 案 例 分 析
招聘市场
消费者市场
5
影响者市场
影响者市场的构成通常更为复杂和多元化
内部市场
推荐者市场
供应商/战略 伙伴市场
客户市场
财务方面 股东 分析师 金融/研究机构
政府
环保主义者
客户市场
用户群体
招聘市场
商业媒体
信用评估机构
影响者市场的主要构成
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招聘市场 对如今的企业来说，最稀缺的已经不再是资金和原材料，而 是拥有特定技能的员工
主动开发客户推 荐的渠道
供应商/战略 伙伴市场
客户市场
客户市场 奖励式推荐 互惠式推荐
第三方推荐
招聘市场
市场营销战略全套分析模型
市场营销战略全套分析模型市场营销战略全套分析模型是一种综合性的分析工具，可帮助企业全面了解市场环境、竞争对手和消费者需求，为制定有效的市场营销战略提供指导。
以下是一个常用的市场营销战略全套分析模型：1. PESTEL分析模型：这个模型用于分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等宏观环境因素对企业市场营销策略的影响。
通过了解这些因素，企业可以及时调整自己的策略以适应市场环境的变化。
2. Porter的五力模型：这个模型可以帮助企业评估竞争对手的实力和市场竞争力。
通过分析竞争对手的威胁、新进入者的潜力、替代品的可替代程度、供应商的议价能力和消费者的议价能力等因素，企业可以制定有效的竞争策略。
3. SWOT分析模型：这个模型用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析企业内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，企业可以确定自己的核心竞争力，并制定战略以利用市场机会和应对市场威胁。
4. BCG矩阵：这个模型通过将产品或业务划分为不同的类别，帮助企业评估其产品组合的绩效和潜力。
通过将产品划分为明星、现金奶牛、问题儿童和狗的四个类别，企业可以确定自己的投资和发展重点，以实现最佳的产品组合。
5. 7P营销混合模型：这个模型包括产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）、人员（People）、过程（Process）和物理证据（Physical Evidence）七个要素。
通过综合考虑这些要素，企业可以制定全面的市场营销策略，以满足客户需求并实现市场目标。
综上所述，市场营销战略全套分析模型可以帮助企业全面了解市场环境、竞争对手和消费者需求，并根据这些信息制定有效的营销策略。
企业可以根据自身需要选择适合的模型或多个模型相结合，以达到最佳的市场营销效果。
市场营销战略全套分析模型对企业的营销战略制定起到非常重要的指导作用。
下面将继续介绍这些模型的相关内容。
6. PESTEL分析模型：a. 政治因素：政府政策、法律法规、政治稳定性等对企业市场营销策略的影响。
运营人必须掌握的6大类26个基本模型
运营人必须掌握的6大类26个基本模型问题分析5W2H分析法概念5W：Who、When、Where、What、Why2H：How、How MuchWHAT：是什么？目的是什么？做什么工作？WHY：为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？WHO：谁？由谁来做？WHEN：何时？什么时间做？什么时机最适宜？WHERE：何处？在哪里做？HOW ：怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？HOW MUCH：多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？使用场景对场景和业务流程进行全面梳理,有助于完善用户故事的描述,弥补考虑问题时的疏漏STAR分析法概念按照4个维度，对任务或者场景状态去思考及总结。
S：环境（Situation）T：目标（Task）A：行动（Action）R：成果（Result）使用场景对于场景和业务流程进行梳理,有助于需求调研收集、完善用户故事的描述,规划和明确产品的关键功能SMART分析法概念按照5个维度，对去任务或者项目进考核目标和考核标准的思考。
S：具体项（Specific）M：可度量（Measurable）A：可实现（Attainable）R：关联情况（Relevant）T：时限（Time-based）使用场景明确任务的边界范围,确定产品功能的需求实现效果,参考制定工作任务项规划。
SWOT分析法概念态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部的优势（Strengths）、劣势（Weakness）和外部的机会（Opportunities）、威胁（Threats）等，依照矩阵形式排列列出，然后用系统地把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。
SO（优势－机会）：利用起来，增长性战略WO（弱点－机会）：需要改进，扭转型战略ST（优势－威胁）：监视起来，多种经营战略WT（弱点－威胁）：需要消除，防御型战略使用场景竞品分析，自身产品的战略规划，制定核心功能方向麦肯斯MECE分解法概念全称Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思“相互独立，完全穷尽”。
市场营销全套战略模型
市场营销全套战略模型一、本文概述在当今的商业环境中，有效的市场营销战略是推动业务增长和成功的重要因素。
本文将详细介绍一套完整的市场营销战略模型，包括六个关键部分，帮助企业更好地理解并应用市场营销策略。
二、市场分析市场分析是制定有效市场营销战略的基础。
这一部分将探讨市场分析的重要性以及如何收集和分析数据，了解目标市场的需求、竞争态势和趋势。
1、目标市场分析在市场营销全套战略模型中，目标市场分析是至关重要的第一步。
只有了解目标市场的特点、需求和趋势，才能有针对性地制定营销策略，实现市场占有率和企业盈利的提升。
首先，需要进行市场调研，收集目标市场的相关数据。
包括市场规模、消费者需求、竞争态势、市场趋势等信息。
通过数据分析，了解目标市场的购买行为、消费心理和市场竞争状况。
在此基础上，确定目标市场的需求和定位，明确产品的优势和劣势。
其次，需要分析目标市场的特点和趋势。
通过对市场环境的充分了解，为后续的营销策略制定提供依据。
需要了解目标市场的消费者群体、行业发展和竞争格局，以及市场趋势和未来发展方向。
针对不同的市场特点，制定相应的营销策略，提高市场占有率和竞争力。
最后，需要根据目标市场的需求和趋势，制定相应的产品策略和价格策略。
针对不同的消费者群体和市场需求，设计适合的产品和价格，提高消费者的购买意愿和忠诚度。
需要根据市场趋势和未来发展方向，制定相应的品牌推广和销售策略，提高品牌知名度和市场占有率。
总之，目标市场分析是市场营销全套战略模型中的重要环节，是制定有效营销策略的基础。
只有深入了解目标市场的特点和需求，才能为后续的营销策略制定提供有力的支持。
2、竞争对手分析在市场营销全套战略模型中，竞争对手分析是至关重要的一环。
了解竞争对手的优势和劣势，掌握他们的市场策略，有助于为企业制定出更具有针对性和有效性的营销策略。
首先，我们需要对竞争对手进行全面的调查。
这包括了解他们的产品、定位、渠道、价格策略以及市场宣传方式等方面。
市场营销全套分析模型
市场营销全套分析模型首先是市场环境分析。
市场环境分析需要对宏观环境和微观环境进行全面深入的研究。
宏观环境分析包括政治、经济、社会、技术和法律等因素，通过对这些因素的研究，企业可以了解宏观环境对市场的影响。
微观环境分析主要包括供应商、分销渠道和顾客等因素，通过对这些因素的研究，企业可以了解企业在市场中的竞争力和商业模式。
其次是竞争对手分析。
竞争对手分析是通过研究竞争对手的产品、定价、分销渠道和促销活动等方面，了解竞争对手的竞争策略和优势劣势。
通过分析竞争对手，企业可以发现自身的差距和潜在的威胁，从而制定相应的策略来保持或提升竞争力。
第三是消费者行为分析。
消费者行为是市场营销的核心。
通过对消费者的需求、购买决策过程和行为特征等方面的研究，企业可以了解消费者的真实需求和购买意愿。
消费者行为分析可以帮助企业了解市场的细分，确定目标市场，并制定市场营销策略。
最后是SWOT分析。
SWOT分析主要针对企业自身进行。
通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），企业可以制定出针对自身情况的市场营销策略。
SWOT分析可以帮助企业发现自身的优势和劣势，抓住市场机会，应对市场威胁，提供战略指导。
在实际运用中，企业可以结合这些分析模型，进行市场调研和数据分析，从而得出合理的结论和决策。
同时，随着市场环境的变化，企业也需要不断更新和调整分析模型，以适应市场的需求。
综上所述，市场营销全套分析模型是企业进行市场分析和制定市场营销策略的重要工具，能帮助企业全面了解市场环境、竞争对手和消费者需求，从而更好地应对市场挑战，提升市场竞争力。
市场营销管理一理论与模型
市场营销管理一理论与模型Introduction市场营销管理是企业实施和优化市场营销活动的过程，旨在提高销售、市场份额和客户满意度。
为了实现这些目标，市场营销管理需要基于一些理论和模型来指导决策和行动。
本文将介绍市场营销管理中的一些常用理论和模型，并解释它们在实际运用中的意义。
1. 六个P（六个市场营销要素）市场营销管理的基本框架可以通过“六个P”模型来描述，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、推广（Promotion）、人员（People）和过程（Process）。
•产品：指的是企业提供给市场的产品或服务。
市场营销管理需要关注产品的特点、品质以及与竞争对手的差异化。
•价格：决定了企业产品或服务的定价策略。
市场营销管理需要考虑成本、需求和竞争情况等因素来确定最佳的定价。
•渠道：指产品和服务从生产者到消费者的流通路径。
市场营销管理需要选择适合的渠道来传达产品的信息，提供便利的销售和分销。
•推广：包括广告、促销、公关和销售等活动，旨在增加产品的知名度、吸引顾客和提升销量。
•人员：指企业员工和相关利益相关者。
市场营销管理需要培训和管理员工，确保他们能够有效地推销产品，并提供良好的客户服务。
•过程：涉及到市场营销管理中的各种流程和活动。
优化这些过程可以提高市场营销的效率和效果。
综合考虑六个P可以帮助企业制定全面而有效的市场营销策略，加强与顾客的互动和沟通，从而提高企业的市场竞争力。
2. 客户价值与顾客满意度通过了解和满足顾客的需求和期望，企业可以提供高质量的产品和服务，并增加顾客的满意度。
市场营销管理需要关注客户价值和顾客满意度，以建立稳固的顾客关系，并吸引更多的潜在客户。
•客户价值：企业需要明确其产品或服务对于顾客的价值。
客户价值可以包括产品质量、功能、性能、服务和价格等方面的特点。
•顾客满意度：顾客满意度可以通过顾客反馈、调查和评估等方式来衡量。
企业可以通过提供个性化的产品、快速响应顾客需求和提供良好的售后服务等方式来提高顾客满意度。
市场营销分析模型
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4P营销理论
4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品(Product )、价格(Price )、宣传 (Promotion)、渠道（Place)，杰瑞·麦卡锡（JerryMcCarthy）教授在其《营销学》 （Marketing，第一版，出版于1960年左右）最早提出了这个理论。
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4P营销理论
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SWOT矩阵分析
S优势：是组织机构的内部因素 具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济； 产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 W劣势：组织机构的内部因素 具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善； 产品积压；竞争力差等。 O机会：是组织机构的外部因素 具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 T威胁：是组织机构的外部因素 具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏 好改变；突发事件等。
营销4P理论：指的是产品（Product）、价格（Price）、宣传（Promotion）、渠道（Place），以及它们 的组合，各部分具体内容如下：
产品：产品是营销组合中第一个和最重要的要素。产品是品牌的载体，是满足消费者需求与欲望的东西，离开了产品，任
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客户市场——客户识别
收集客户信息
识别单个客户的信息
评估客户信息 定义客户信息 连接客户信息
客户识别过程
对客户数据信息库的要求 保证客户数据的准确性
整合客户信息
认识客户
6
客户市场——客户关系层次定位
基本交易关系
被动式关系
负责式关系
主动式关系 伙伴式关系
事业层次
与英特尔和微软的战略联盟 （事业扩展型联盟）
公司层次
与时代华纳的战略联盟（整合 型联盟）
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战略联盟的注意问题
•考察合作伙伴的诚意
•考察双方是否能够专长互补
•战略合作伙伴应该具有一致性 •注重战略联盟伙伴的选择 •先试行，然后确定联盟战略重点
•注重联盟伙伴之间企业文化的一致
性和差异协调能力 •加强沟通
34
松散型关系 松散型关系即由各个相互独立的成员组成，没有哪
个成员拥有足以支配其他成员的能力。
优点：
缺点：
进退灵活
激励企业创新
缺乏长期合作基础
渠道安全系数小
适于中小企业
缺乏激励机制
缺乏明确的分工协作关系
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共生型关系 共生型关系是指两家或两家以上公司通过联合开 发新的市场机会而形成的关系，目的是通过联合发挥资源 的协同作用而规避风险。 动机： 形成并巩固的基础：
营销 目标
建立关系网
推荐新客户
（80/20原则）
一流 二流 三流 二流 三流
乙
努力转化
丙
联系销售技 巧
三流
24
25
:供应商市场在价值链的上游源源不断地向 其客户的企业提供原材料、零部件、产品 或其他有形资源的企业。
供应商和战 略伙伴市场
战略伙伴市场：企业的供应商，主要提供以 知识为基础的竞争力和生产经营能力，而不 是某件具体的产品。
持续地为顾客服务，共同发现可帮顾客节省成本的有效途径， 或帮顾 客提高绩效，彼此以互惠的方式建立长期合作关系。
条件：如果企业顾客少，且边际利润很高，比较
适合采用伙伴式的营销关系
具体表现：顾客化营销
12
企业情况与关系水平的选择 顾客数目 高边际利润 中等边际利润 低边际利润
大量
适量 少量
负责式关系
主动式关系 伙伴式关系
高技术含量的低价值产品 风险采购_保证供应
•预警系统的安全库存计划 •在供应商处寄售存货 •特别强调与供应商保持良好关系
低
低
采购风险
高
40
采购商与供应商力量关系对比 采购商谈判力量 高
采购商处于优势地位 (第二象限)
供求双方势均力敌 相互依存度高 (第一象限)
供求双方对彼此无足轻重 关系极不稳定 (第三象限)
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采购策略管理矩阵
用量很大的标准化产品 高科技含量的高价值产品 战略采购_技术合作
•与供应商保持紧密关系 •长期合同 •实现标准化和技术转让 •集中与制造过程和质量保证程序
高 价值影响
杠杆采购_寻求最优成本
•全球寻找供货源 •选择有国际经验的采购人员
低价值的标准产品 交易采购_保证高效
•通过电子系统减少采购成本 •准时制采购 •努力减少供应商数目
易与推荐的客户谈成生意
你自动把自己树立为基于推荐的销售人员
推荐人给了准客户间接体验的优势
推荐生意能增强推荐人对你的忠诚度
推荐使你更有效地使用时间
23
推荐的客户类型
类型
甲
表现
准备相当充分 只要展示满意 就会购买 并非一定要购买 需要努力才能销 售 利润并不大 需要多次展示 才有可能销售
理想 指标
50
招聘市场 对如今的企业来说，最稀缺的已经不再是资金和原材料，而 是拥有特定技能的员工
内部市场
供应商/战略 伙伴市场
推荐者市场
客户市场
影响者市场
董事会成员
猎头 顾问 招聘 代理 广告
管理层员工
企业的员工
主管级员工
7
基本交易关系（Basic Level）：销售人员推销产品给顾客，
但未做进 一步的接触，交易完成即中止彼此关系。
•基本交易关系大多发生在技术含量不高的产品上
•基本交易关系客户最明显的特征就是其与多个供应商
保持联系和业务往来
•基本交易关系客户的流失率较高,客户考虑的重点是 供货及时\产品\价格和利益等因素.
这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，
最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年
代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。
事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体
中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工
具在许多方面都是全球最领先的。
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波音公司供应商关系(四) 这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家：日 本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导 的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造
•控制技术信息
•建立合理的组织结构和组织关系 “共同管理，平等协商”原则
•加强成员之间的沟通
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东芝公司的战略联盟组合
战略层次
预期资源 明示资源（数 混合型资源（技术 据、市场份额） 和工程） 暗示型资源（诀窍、经验） 与富士通在半导体方面的战略 联盟（产品扩展型联盟）
产品层次
OEM贸易和其他 64MDRAM （市场型联盟） /256MDRAM战略联 盟（产品开发型联 盟） LCD方面的战略联 盟（事业开发型联 盟）
厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音
和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对
其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们
的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干 供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。
33
供应商成员关系构建
松散型关系 共生型关系 管理型关系 公司型关系 契约型关系
30
波音公司供应商关系(二)
为了解波音公司与上述日本供应商的关系，需要
退回几十年时。当时，波音公司在日本第一次试销，
为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件 是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日 本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管 理者接受了这种条件。
31
波音公司供应商关系(三)
推荐者 市场
招聘 市场
影响者 市场
3
客户市场六大市场模型的核心
内部市场
供应商／战略 伙伴市场 客户
推荐者市场
中间商
消费者
雇员市场
影响者市场
客户市场的构成
4
客户市场——客户需求分析
客户需求的差异化
把握客户的真实需求
客户需求分析方法
要明确市场范围
列出潜在客户的基本需求
通过建立相互 关系创造价值
处理利益相关 者之间的关系
执行关系 营销策略 将产品质量\ 客户服务与 市场营销 融为一体
为客户 创造价值
建立营销关系
为企业 创造价值
处理经营 网络中各方 之间的关系
制定和实施 关系营销 策略
1
第三章
建立营销关系：六大市场模型
2
六大市场模型1991年，英国Cranfield管理学院的Adrian Payne教授
供应商处于优势地位 (第四象限)
低
低
供应商谈判力量
高
41
战略联盟策略
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实
现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通 过一定的方式组成的网络式的联合体。 战略联盟的特点 战略联盟的前提条件 战略联盟的运作形式 战略联盟运营策略
战略联盟的注意问题
42
战略联盟的特点：
29
波音公司供应商关系(一)
该公司多年来重点放在性能卓越的喷气机系列747、
757、 767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公
司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出
了重要的贡献。 长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司： 三菱重工业公司，川崎重工业公司,石川岛播磨重工业 公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。
边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效
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战略联盟的前提条件： 战略方向一致 优势互补 利益公平分享 坚实的互信基础 应变能力强 价值取向相近
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战略联盟的运作形式
共同研究与开发 定牌生产 合资经营 特许经营 战略外包
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战略联盟运营策略
原则：兼容性；能力性；投入性 “有分寸的过渡”原则
•选择合作伙伴
被动式关系
负责式关系 主动式关系
基本交易或被动式
被动式关系 负责式关系
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客户市场——关系发展的过程
认知
探测
扩大
承诺
解除
双方 没有 互动 关系 发生
双方关系 投资少 但会作出 承诺 本阶段重要 但也脆弱
双方增大 关系建立 中已经 得到的利益 相互之间 的依赖性
承诺 一致性 持久性
随时发生 双方均可 提出
实际上， SRM是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开
拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系 统工程。
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关注供应商关系的三大理由
效率与规模经济
新市场价值
客户需求
评价指标 平均资产回报率 总资产周转率 运营费用节约 业绩最好的公司 40% 9.8 倍 27% 总体平均水平 18% 2.9倍 6%
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被动式关系（Reactive）：销售人员推销产品给顾客，并鼓励
顾客 有问题时可随时找他。此种关系属于被动的。
•企业人力、财力的限制，暂时不具备实施更进一步关 系的能力； •产品性质决定了实施被动关系