第三章 六大市场模型
市场竞争战略模型
市场竞争战略模型
市场竞争战略模型是指企业在市场竞争中采取的策略和方法的框架或模型。这些模型通常考虑市场结构、竞争对手行为、消费者需求等因素，并通过分析与预测市场趋势和竞争环境来制定战略。
以下是几种常见的市场竞争战略模型：
1. 波特五力模型：由麦克·波特提出，包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力。通过分析这五个方面，企业可以评估其所处市场的竞争力，并制定相应的战略。
2. SWOT分析：SWOT是指企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses），以及外部环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）。通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以确定自身的核心竞争优势，并制定相应的战略。
3. 成本领先战略：企业通过降低生产成本、提高运营效率等手段，以实现产品或服务的低价优势。这种战略模型适用于规模经济效应明显的行业，如制造业。
4. 差异化战略：企业通过提供独特、高品质或创新的产品或服务，与竞争对手区分开来，以获得市场份额和更高的利润率。这种战略模型适用于追求高附加值和品牌认知度的行业，如奢侈品、科技等。
5. 市场细分战略：企业将市场划分为不同的细分市场，并根据每个细分市场的需求特点、竞争情况等因素，针对性地制定营销策略。这种战略模型适用于市场需求多样化、竞争激烈的行业。
市场竞争战略模型并非固定不变，企业需要根据市场变化和自身情况灵活调整和优化战略，以保持竞争力和可持续发展。
市场营销全套分析模型
市场营销全套分析模型
市场营销是企业实施的一种经营活动，旨在促进产品或服务的销售，
并满足消费者需求。为了帮助企业了解市场并制定有效的营销策略，市场
营销分析模型应运而生。以下将介绍几种常用的市场营销分析模型：
1.SWOT分析模型：
SWOT分析模型是一种常用的市场营销分析工具，旨在帮助企业理解
自身的优势、劣势、机会和威胁。优势和劣势是企业内部的因素，可以通
过分析企业的资源、能力、品牌声誉等进行评估。机会和威胁是外部环境
的因素，可以通过研究市场趋势、竞争对手、法律法规等进行评估。SWOT
分析可以帮助企业了解自身的竞争优势，并发现潜在的机会和威胁。
2.市场细分模型：
市场细分是将市场划分为若干个具有相似需求和特征的消费者群体。
市场细分模型可以帮助企业了解不同细分市场的消费者需求、购买习惯、
偏好等。常用的市场细分模型包括地理、人口统计、行为和心理等因素。
通过市场细分，企业可以更好地满足消费者需求，并开展有针对性的营销
活动。
3.五力模型：
五力模型是由波特提出的一种市场竞争分析工具，用于评估一个行业
的竞争激烈程度。五力模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜
在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争。通过分析这
些力量，企业可以了解自身在行业中的竞争地位，并制定相应的营销策略。
4.4P营销模型：
4P营销模型是由麦卡锡提出的一种市场营销工具，旨在帮助企业制
定产品、价格、渠道和推广策略。产品指的是企业提供的产品或服务本身；价格指的是产品或服务的定价策略；渠道指的是产品或服务的销售渠道；
推广指的是企业通过广告、促销、公关等手段来宣传和推广产品或服务。
第三章 市场
2、进入壁垒的构成要素 （1）绝对成本优势：现有企业比潜在进入企业以 较低成本进行生产的能力。贝恩和曼恩通过案例 研究认为绝对成本优势的成因与现有企业对原材 料的控制有关。施蒂格勒认为绝对成本优势的成 因包括：现有企业拥有主要生产技术；现有企业 可以优先获得管理等高级稀缺资源；现有企业能 够以更优惠的价格得到批量投入的要素。 （2）规模经济。规模经济的形成需要达到一定的 市场份额。 （3）产品差异化。消费者对产品的忠诚度。 （4）政策法律制度。
2、产品差异化的类别：垂直差异和水平差异。垂直 差异是指比竞争对手更好的产品；水平差异是与竞争 对手不同的产品。 3、产品差异化的原因：①质量或设计方面的原因； ②信息闭塞或不完整的原因。即消费者对所要购买的 产品的基本性能和质量不了解引起的差异；③由销售 者推销行为引起的差异；④同类企业地理位置的差异。 霍特林 （Hotelling，1929）模型 4、产品差异化对市场结构产生的影响：影响市场集 中度、形成市场进入壁垒。 5、产品差异化的基本度量方法：需求的交叉价格弹 性；广告密度。
三、市场协调行为 1、定义：同一市场上的企业为了某些共同的目标 而采取相互协调的市场行为。市场协调行为分为 价格协调和非价格协调。非价格协调以产品共谋 为主。价格协调是企业间关于价格调整的协定和 共同行为。分卡特尔和价格领导着两种形式。 2、卡特尔 生产或销售某一同类商品的企业，为垄断市场， 获取高额利润，通过在商品价格、产量和销售等 方面订立协定而形成的同盟。
第三章--六大市场模型课件
PPT学习交流
27
关注供应商关系的三大理由
• 效率与规模经济 • 新市场价值 • 客户需求
• 条件：如果企业顾客少，且边际利润很高，比
较
•
适合采用伙伴式的营销关系
• 具体表现：顾客化营销
PPT学习交流
12
企业情况与关系水平的选择
PPT学习交流
13
客户市场——关系发展的过程
认知
探测
扩大
承诺
解除
双方 没有 互动 关系 发生
双方关系 投资少 但会作出
承诺 本阶段重要
但也脆弱
双方增大 关系建立
价格优势
信息引导
经济利益
其他利益
实现购买
重复购买
转换成本
成本代价
PPT学习交流
19
经济内容
资源内容
社会内容
顾客忠诚
顾客信任
顾客保留
顾客推荐
PPT学习交流
成本代价
20
客户市场——顾客近距离接触
• 接近顾客的益处： • 接近顾客有利于了解顾客需求 • 近距离沟通有利于拉近与顾客的距离 • 近距离基础进行互动 • 保留顾客
平
意
任
互不关联
所有市场模型
IS：Y=C（Y-T）+I（Y，i）+G 总需 求关 系
在前几章的讨论 中没有详细考察 价格变化的影响 如果价格变化， 那么
LM：M/P=YL（i）
价格水平上升（下降）与减少（增加）货币供给具有 同样的效果。
因此
推导过程及经济含义： 利率，i
对于一个给定的货币供 给水平M（没有货币政 策的影响），P上升 实际货币存量M/P减少 LM向上移动，i上升 投资减少 新的均衡在A`处形成， 此时产出降低
（2）产出等于自 然水平的时候，价 格等于预期价格。
A Pe
Yn
产出，Y
2、关于总供给曲线的两个推论
（1）当产出大于自然水平 时，价格水平高于预期 值，即P>Pe；当产出小 于自然水平时，价格水 平低于预期值，P<Pe。 请思考：内在的过程是什 么？ 以自然产出为基点，当产 出增加失业减少工 人谈判能力增强要求 更高的名义工资价格 增加 · · · · ·
均衡产出的决定： 由AS曲线和AD曲线决定。 AS关系： P=Pe(1+μ)F(1-Y/L,z) AD关系：Y=Y（M/P，G，T） 思考：AS关系和AD关系分别代表了什么含义？ AS——劳动力市场均衡的点 AD——物品市场和金融市场均衡的点
wenku.baidu.com
图形：
AD
市场分析常用模型
市场分析常用模型
1、PEST分析——从外部宏观角度分析。PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治）， Economic（经济）, Social（社会） and Technological （科技）. 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”PEST要求高级管理层具备相关的能力及素养。
2、SWOT分析——从企业自身角度分析。SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
3、SLEPT分析——企业对于国际环境的检测。SLEPT分析，即对影响企业的社会的（Social）、法律的（Legal）、经济的（Economic）、政治的（Political）和技术的（Technology）外部环境因素进行分析。
PEST分析与外部总体环境的因素互相结合就可归纳出SWOT分析中的机会与威胁。PEST/PESTLE、SWOT 与 SLEPT 可以作为企业与环境分析的基础工具。
竞争分析
4、波特五力模型——用于企业竞争战略规划。波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
【人资战略】人力资源战略规划定(六大模块精讲)
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正文 . 第一章
第4 页
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人 力 资 源 战 略 概 述
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正文 . 第一章
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人 力 资 源 战 略 概 述
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正文 . 第一章
第6 页
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人 力 资 源 战 略 概 述
企业战略的特征
全局性 长远性 系统性 竞争性 稳定性 风险性 社会性
三个关键点
高层管理 整体管理 动态应对
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正文 . 第三章
趋势分析法
第 30 页
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人 力 资 源 战 略 规 划 及 案 例
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正文 . 第三章
比率分析法
第 31 页
绩 效 考 评 的 办 法
薪 酬 管 理
福 利 管 理
社 会 保 险 管 理
劳 动 合 同 管 理
员 工 档 案 管 理
劳 动 争 议 处 理
员 工 沟 通
职 业 安 全 卫 生 管 理
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目录页
第 11 页
人力资源战略概述
人力资源战略来源及制定
人力资源战略规划及案例
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正文 . 第二章
明确工作职责； 确保各部门、 各岗位之间协 调配合，明确 岗位人员素质 符合要求
绩效评估与 报酬
各级领导有责任发 保留优秀人才 现和培养下属，并 制定发展计划。挑 发展优秀人才 选人才并为其提供 特别培养或生涯计 划；公司培训应该 更具计划性和针对 性，以发展所需技 全面规范地建立绩效评估和报酬 能 培训和发展 体系；有效的绩效评估及报酬系 统能公平、公正地评价和奖励员 工，也能为员工指出明确的发展 方向，使激励体制得到更好的体 现
产业经济学3章_寡头市场中的竞争与战略[1]
![产业经济学3章_寡头市场中的竞争与战略[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/ca029b1759fb770bf78a6529647d27284b73372e.png)
因而，从社会福利来说，伯川德模型的均衡结果优于 古诺模型。
伯川德模型和古诺模型都是对现实经济关系的解释。 如果企业的生产能力和产出不能轻易加以改变，那么 伯川德竞争均衡是合适的；如果企业的生产能力和产 出能够比较容易的加以改变，则古诺竞争均衡是合适 的。
9b
如果市场上有多于2的n家完全相同的古诺型企业：
此时，企业1的利润函数为： π1=q1p(q1+q2+q3,+…+qn)-cq1
p均(q衡1 条件可qn以) 写q1为p：(q1
qn )(1
q2 q1
qn q1
)
c
MR=a-bQ-bq1=MC=c
同理可得关于其他n-1家企业的均衡条件公式，将所
第三章 寡头市场中的竞争与战略
学习目标 读完本章，你需要了解和掌握以下内容：
1、决定寡占均衡的因素 2、厂商数目、厂商行为的类型、厂商行动次 序等，如何影响寡占均衡 3、卡特尔的稳定性与促成合谋的因素
第一节 寡头市场模型 第二节 合谋 第三节 动态竞争的领导模型
第一节 寡头市场模型
寡头垄断市场的特征决定了，寡头企业 在决策时必须事先考虑其竞争对手的可 能反应，因而它们决策行为之间存在互 动性。
应该看到超额利润； 无论在竞争市场、垄断市场还是垄断竞争市场，厂商选择的原则
《产业经济学》第三章：寡头市场
战略替代和战略补充
返回
第二节 合谋
现实经济中，寡头会意识到相互之间的依赖性，在决 策时就会考虑到对方的反应，从而会意识到如果它们 协调生产与定价，通过限制产出和提高市场价格来增 加共同利润以及单个利润。这种行为我们称为合谋。
寡头企业通过合谋形成的联盟叫卡特尔，即经济上和 法律上相互独立的企业为了共同的目的，相互达成限 制竞争的协议或者在市场行为方面搞协调。
市场结构
第一节 寡头市场模型
寡头垄断市场的特征决定了，寡头企业 在决策时必须事先考虑其竞争对手的可 能反应，因而它们决策行为之间存在互 动性。
多种解释寡头行为的模型,假定不同,模 型的结论也就不同.介绍两种经典的理论 模型：
伯川德模型 古诺模型
一、伯川德模型
假定：
（1）某产业市场上仅有两家企业，高进入壁垒阻止了 其他企业进入；
第三章 寡头市场
学习目标 读完本章，你需要了解和掌握以下内容：
1、决定寡占均衡的因素 2、厂商数目、厂商行为的类型、厂商行动次 序等，如何影响寡占均衡 3、战略替代与战略补充 4、卡特尔的稳定性与促成合谋的因素 5、经济全球化对市场结构的影响
第一节 寡头市场模型 第二节 合谋 第三节 经济全球化条件下的
卡特尔面对的是向下倾斜的需求曲线，因此它 要提高价格就必须限制各成员寡头的产量。
在垄断价格下，如果某一个寡头多生产一些产 品，就可以获得更多的垄断利润，结果是，大 多数的卡特尔都会被成员企业的“欺骗”行为 所破坏。
第3章宏观经济基础模型
（二）交易方程式 交易方程式是由费雪提出的用于解释价格与货币供给量之间 关系的数量模型。如果假定V是货币流通速度（k的到数），且 在短期内不变。则费雪的交易方程式可以表示为：
二、模型的基本框架
（一）假设在三部门经济中：
1、y为均衡收入，yd为居民可支配收入，c为居民消费，i为 投资，g为政府购买支出，s为储蓄，t为政府净税收，L1为交易 动机和谨慎动机所产生的货币需求，L2为投机动机所产生的货币 需求，M为名义货币供给量，P为价格指数，m实际货币供给量
2、消费函数为： c yd yd y t
MV=PY 价格水平的决定过程如下图所示：
（三）费雪效应 费雪效应是指货币扩张会使名义利率提高。其理论依据是： 1、真实利率的调节使信贷资金市场上的储蓄和投资相等； 2、真实利率等于名义利率减去通货膨胀率，并由生产率和 节俭等真实因素决定。 3、名义利率水平反映了真实利率和通货膨胀两方面因素的 影响。 4、货币扩张通过提高通货膨胀率使名义利率上升。 5、货币扩张的最终结果是价格水平、名义工资和名义利率 上涨，但系统内的所有真实变量都不受影响。
市场营销的六大板块
市场营销的六大板块
市场营销的六大板块是市场分析、市场定位、市场目标、市场细分、市场策略、市场推广。这六个板块共同构成了市场营销的基本框架，对于企业的市场推广活动具有重要的指导意义。
市场分析是市场营销的第一步，它是指通过对市场环境、竞争对手、消费者需求等方面的调研和分析，了解市场的情况，为后续的市场营销活动提供有力的支持。市场分析可以帮助企业了解市场的规模、增长趋势、竞争态势等信息，为企业制定合理的市场策略提供依据。
市场定位是指企业根据自身的产品特点和竞争优势，选择一个适合自己的市场定位，从而在市场中找到自己的定位和竞争优势。市场定位需要考虑企业的目标客户群体、产品特点、竞争对手等因素，通过差异化竞争来实现市场份额的增长。
第三，市场目标是企业在市场营销活动中希望达到的目标，如销售额目标、市场份额目标、品牌知名度目标等。市场目标应该是具体、可衡量的，能够在一定时间内实现，并且与企业的整体战略目标相一致。
第四，市场细分是指将整个市场按照一定的特征和需求进行划分，将市场分成若干个相对独立的细分市场，以便企业能够更好地满足不同细分市场的需求。市场细分可以帮助企业更准确地了解目标客户的需求、习惯和购买行为，从而更精确地制定市场策略。
第五，市场策略是企业为实现市场目标而采取的具体行动方案。市场策略包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等，这些策略需要与市场目标和市场细分相一致，能够有效地满足目标客户的需求，并且具有竞争优势。
市场推广是企业将市场策略转化为实际行动的过程，通过各种营销手段和渠道，向目标客户传递产品信息，引起他们的兴趣并促使其购买。市场推广可以通过广告、促销、公关等方式进行，需要根据目标客户的特点和喜好选择合适的推广方式。
第三章--六大市场模型
•企业人力、财力的限制，暂时不具备实施更进一步关 系的能力； •产品性质决定了实施被动关系
9
负责式关系（Accountable）：销售人员在销售产品后不
久即主动 打电话给顾客，询问产品是否符合顾客期望。销售人 员亦请 求顾客提供任何改善产品的建议，以及任何怠慢之处， 可作 为公司持续改善产品的参考。
通过建立相互 关系创造价值
为客户 创造价值
处理利益相关 者之间的关系
建立营销关系
为企业 创造价值
处理经营 网络中各方 之间的关系
执行关系 营销策略
将产品质量\ 客户服务与 市场营销 融为一体
制定和实施 关系营销
策略
1
第三章
建立营销关系：六大市场模型
2
六大市场模型1991年，英国Cranfield管理学院的Adrian Payne教授
OEM贸易和其 他（市场型联 盟）
64MDRAM /256MDRAM战 略联盟（产品开发 型联盟）
LCD方面的战略联 盟（事业开发型联 盟）
暗示型资源（诀窍、经验）
与富士通在半导体方面的战略 联盟（产品扩展型联盟）
与英特尔和微软的战略联盟 （事业扩展型联盟）
与时代华纳的战略联盟（整合 型联盟）
47
战Biblioteka Baidu联盟的注意问题
第三章 六大市场模型
RSPB的关系营销网络示意图
10
如何评估企业在六大市场中的表现 ：确认六大市场对企业的重要性
客户市场
潜在客户
现有客户
2
供应商市场
4
6
8
10
推荐者市场
招聘市场
影响者市场
内部市场
11
六大市场模型网络示意图
如何评估企业在六大市场中的表现 ：案例分析
客户市场
潜在客户
现有客户
2
供应商市场
4
6
8
10
影响者市场
推荐者市场
内部市场
招聘市场
主动开发客户推 荐的渠道
供应商/战略 伙伴市场
客户市场
客户市场 奖励式推荐 互惠式推荐
第三方推荐
招聘市场
影响者市场
推荐者市场的主要构成
4
供应商和战略伙伴市场：企业应该将其与供应商和战略联盟企业之间的关系都视
为合作伙伴关系。 内部市场 战略伙伴市场
供应商市场
企业 客户市场
供应商/战略伙伴市场
推荐者市场
企业可以采用下面的几个步骤，来帮助自己确认应该对哪一个市场投入更多的精力和资源 确认每个市场中的主要成员，或是分类市场； 通过调查活动，了解市场主要成员的愿望和需求； 了解企业目前和将来对每一个市场和市场中的主要成员的关注程度； 制定一个理想的关系营销策略，并决定是否有必要针对某个特定的市场制定正式的市场营 销计划。
宏经第三章(曼昆)
slide 28
分配的新古典理论
每种生产要素的报酬都等于边际产品 大部分经济学者接受这种观点
slide 29
收入如何分配
总劳动收入 = 总资本收入 =
W L = MPL × L P R K = MPK × K P
如果生产函数是规模收益不变的生产函数
Y = MPL × L + MPK × K
国民收入 劳动收入 资本收入
供给方面 要素市场 产出和收入的决定 需求方面 C，I和G的决定 均衡
产品市场 可贷资金市场
slide 2
要素生产
K = 资本 工具，机器，厂房等。 L = 劳动 工人的体力和脑力付出。
slide 3
生产函数
表示为 Y = F(K, L) 表明经济中如何通过资本K和劳动L生产产出Y。 反映了经济中的技术水平 规模收益不变的生产函数
constant returns to scale for any z > 0
slide 11
模型的假设条件
1. 技术是不变的 2. 资本和劳动的供给是固定的
K =K
and
L=L
slide 12
国内生产总值决定
产出有固定的要素供给和技术决定
Y = F (K , L)
slide 13
国民收入的分配
= z F (K , L)
微观经济学模型的构建与分析
微观经济学模型的构建与分析微观经济学是经济学中最基础的分支之一，其研究的是个体经济行为，如何做出最优决策来获得最大利益。在这一领域中，构建和分析经济学模型是非常重要的工具。以下将分别从需求、供给和市场三个方面简要介绍微观经济学模型的构建与分析。
一、需求模型
需求模型是描述消费者购买某种商品或服务的数量与价格之间的关系的模型。经济学家通常使用价格弹性来表示消费者对价格变化的反应程度。价格弹性越高，消费者对价格变化的反应越敏感，负价格弹性则表示需求量与价格成反比例变化。
利用价格弹性，我们可以构建消费者需求曲线，这条曲线表示在某一时期内消费者愿意支付多少货币单位来购买特定数量的一种商品。需求曲线的斜率可以告诉我们价格弹性，而需求曲线自身则反映了市场需求的总体水平。
以上是静态需求模型，如果要对需求进行动态模拟，则需要考虑消费者对商品价格的长期反应。在长期内，消费者可能会改变购买习惯，这种购买模式的改变会影响需求曲线的形状。因此，我们要根据市场的特点和消费者的行为来选择适当的动态需求模型。
二、供给模型
供给模型用于描述生产者愿意提供某种商品或服务的数量与价
格之间的关系。这种模型通常采用价格弹性来描述供给量对价格
变化的反应程度。一般来说，当商品价格上涨时，生产者提供的
商品或服务的数量也会增加，从而形成逐渐上升的供给曲线。供
给曲线的斜率则表示价格弹性，越陡峭的曲线代表价格弹性越低。
在考虑供给时，我们还需要考虑生产成本的变化对供给量的影响。产成本的变化可能是由于生产成本、资源成本或其它因素的
变化所引起的。因此，我们需要将成本因素纳入供给模型中，从
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5
客户市场——客户识别
收集客户信息
识别单个客户的信息
评估客户信息 定义客户信息 连接客户信息
客户识别过程
对客户数据信息库的要求 保证客户数据的准确性
整合客户信息
认识客户
6
客户市场——客户关系层次定位
基本交易关系
被动式关系
负责式关系
主动式关系 伙伴式关系
7
基本交易关系（Basic Level）：销售人员推销产品给顾客，
但未做进 一步的接触，交易完成即中止彼此关系。
•基本交易关系大多发生在技术含量不高的产品上
•基本交易关系客户最明显的特征就是其与多个供应商
保持联系和业务往来
•基本交易关系客户的流失率较高,客户考虑的重点是 供货及时\产品\价格和利益等因素.
14
客户市场——实施关系营销的步骤
•筛选出值得和必须建立关系的合作伙伴 •由专人负责与顾客联系 •制定工作计划，与关系对象保持联系 •进行反馈和追踪
15
客户市场——关系结构图
公 平
满
信 任
意 依
赖
互不关联
对 称
有关系
保
证
16
客户市场——关系营销基本思路
区别而非粗暴 管理客户的有效思路 对客户的不同需求进行分类 利用客户需求差异提升客户价值
建立顾客数据库 制定接触计划：
倾听顾客意见，从中捕捉企业发展的机会 善于处理顾客投诉
10
主动式关系（Proactive）：公司销售人员与顾客持续 保持联络，并 向其推荐新改良的产品或用途更广的产 品，使消费者认为公司对其充满兴趣。
11
伙伴式关系（Partnership）：为关系营销最终型态，公司
被动式关系
负责式关系 主动式关系
基本交易或被动式
被动式关系 负责式关系
13
客户市场——关系发展的过程
认知
探测
扩大
承诺
解除
双方 没有 互动 关系 发生
双方关系 投资少 但会作出 承诺 本阶段重要 但也脆弱
双方增大 关系建立 中已经 得到的利益 相互之间 的依赖性
承诺 一致性 持久性
随时发生 双方均可 提出
•切忌独断专行
•从共同利益出发 •减少在核心竞争领域的联盟
48
影响者市场构成复杂和多元化
内部市场
推荐者市场
供应商/战略 伙伴市场
客户市场
财务方面 股东 分析师 金融/研究机构
政府
环保主义者
客户市场
用户群体
招聘市场
商业媒体
信用评估机构
影响者市场的主要构成
49
企业如何为政府创造价值？ 政府符合为企业创造价值？
厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音
和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对
其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们
的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干 供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。
33
供应商成员关系构建
松散型关系 共生型关系 管理型关系 公司型关系 契约型关系
这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，
最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年
代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。
事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体
中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工
具在许多方面都是全球最领先的。
32
波音公司供应商关系(四) 这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家：日 本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导 的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造
持续地为顾客服务，共同发现可帮顾客节省成本的有效途径， 或帮顾 客提高绩效，彼此以互惠的方式建立长期合作关系。
条件：如果企业顾客少，且边际利润很高，比较
适合采用伙伴式的营销关系
具体表现：顾客化营销
12
企业情况与关系水平的选择 顾客数目 高边际利润 中等边际利润 低边际利润
大量
适量 少量
负责式关系
主动式关系 伙伴式关系
事业层次
与英特尔和微软的战略联盟 （事业扩展型联盟）
公司层次
与时代华纳的战略联盟（整合 型联盟）
47
战略联盟的注意问题
•考察合作伙伴的诚意
•考察双方是否能够专长互补
•战略合作伙伴应该具有一致性 •注重战略联盟伙伴的选择 •先试行，然后确定联盟战略重点
•注重联盟伙伴之间企业文化的一致
性和差异协调能力 •加强沟通
29
波音公司供应商关系(一)
该公司多年来重点放在性能卓越的喷气机系列747、
757、 767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公
司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出
了重要的贡献。 长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司： 三菱重工业公司，川崎重工业公司,石川岛播磨重工业 公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。
易与推荐的客户谈成生意
你自动把自己树立为基于推荐的销售人员
推荐人给了准客户间接体验的优势
推荐生意能增强推荐人对你的忠诚度
推荐使你更有效地使用时间
23
推荐的客户类型
类型
甲
表现
准备相当充分 只要展示满意 就会购买 并非一定要购买 需要努力才能销 售 利润并不大 需要多次展示 才有可能销售
理想 指标
在资源共享方面前进了一步
管理者的胁迫
贡献与收益不对等
37
公司型关系 公司型关系是指通过建立自己的销售分公司、办
事处或通过实施产供销一体化战略而形成的关系。 优点：
强大的控制力 缺点： 内部管理 渠道覆盖范围窄
统一化
接近终端用户 肥水不流外人田 摆脱大零售商的控制
38
契约型关系
契约型关系是指各成员通过不同形式的契约来 确定彼此的分工协作与权利义务关系而形成的关系。
•控制技术信息
•建立合理的组织结构和组织关系 “共同管理，平等协商”原则
•加强成员之间的沟通
46
东芝公司的战略联盟组合
战略层次
预期资源 明示资源（数 混合型资源（技术 据、市场份额） 和工程） 暗示型资源（诀窍、经验） 与富士通在半导体方面的战略 联盟（产品扩展型联盟）
产品层次
OEM贸易和其他 64MDRAM （市场型联盟） /256MDRAM战略联 盟（产品开发型联 盟） LCD方面的战略联 盟（事业开发型联 盟）
17
惠顾客户与顾客保留项目
获取可持续竞争优势 顾客保留项目的传统模型
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顾客保留项目的传统模型
价格优势
信息引导
经济利益
其他利益
实现购买
重复购买
转换成本
成本代价
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经济内容
资源内容
社会内容
顾客忠诚
顾客信任
Biblioteka Baidu顾客保留
顾客推荐
成本代价
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客户市场——顾客近距离接触
接近顾客的益处：
•接近顾客有利于了解顾客需求
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采购策略管理矩阵
用量很大的标准化产品 高科技含量的高价值产品 战略采购_技术合作
•与供应商保持紧密关系 •长期合同 •实现标准化和技术转让 •集中与制造过程和质量保证程序
高 价值影响
杠杆采购_寻求最优成本
•全球寻找供货源 •选择有国际经验的采购人员
低价值的标准产品 交易采购_保证高效
•通过电子系统减少采购成本 •准时制采购 •努力减少供应商数目
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供应商市场
供应商关系管理
供应商成员关系构建 采购策略管理矩阵
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供应商关系管理（Supplier
Relationship Management,SRM）
SRM是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关
系的管理思想和软件技术的解决方案，是以多种信息技术为支持
和手段的一套先进的管理软件和技术，围绕企业采购业务相关的 领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过 对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和 份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。
通过建立相互 关系创造价值
处理利益相关 者之间的关系
执行关系 营销策略 将产品质量\ 客户服务与 市场营销 融为一体
为客户 创造价值
建立营销关系
为企业 创造价值
处理经营 网络中各方 之间的关系
制定和实施 关系营销 策略
1
第三章
建立营销关系：六大市场模型
2
六大市场模型1991年，英国Cranfield管理学院的Adrian Payne教授
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松散型关系 松散型关系即由各个相互独立的成员组成，没有哪
个成员拥有足以支配其他成员的能力。
优点：
缺点：
进退灵活
激励企业创新
缺乏长期合作基础
渠道安全系数小
适于中小企业
缺乏激励机制
缺乏明确的分工协作关系
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共生型关系 共生型关系是指两家或两家以上公司通过联合开 发新的市场机会而形成的关系，目的是通过联合发挥资源 的协同作用而规避风险。 动机： 形成并巩固的基础：
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招聘市场 对如今的企业来说，最稀缺的已经不再是资金和原材料，而 是拥有特定技能的员工
内部市场
供应商/战略 伙伴市场
推荐者市场
客户市场
影响者市场
董事会成员
猎头 顾问 招聘 代理 广告
管理层员工
企业的员工
主管级员工
边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效
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战略联盟的前提条件： 战略方向一致 优势互补 利益公平分享 坚实的互信基础 应变能力强 价值取向相近
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战略联盟的运作形式
共同研究与开发 定牌生产 合资经营 特许经营 战略外包
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战略联盟运营策略
原则：兼容性；能力性；投入性 “有分寸的过渡”原则
•选择合作伙伴
实际上， SRM是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开
拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系 统工程。
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关注供应商关系的三大理由
效率与规模经济
新市场价值
客户需求
评价指标 平均资产回报率 总资产周转率 运营费用节约 业绩最好的公司 40% 9.8 倍 27% 总体平均水平 18% 2.9倍 6%
•近距离沟通有利于拉近与顾客的距离
•近距离基础进行互动
•保留顾客
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推荐者市场
拥护者推荐
客户推荐
主动开发客户推 荐的渠道
推荐者市场
一般式推荐:专业人士\专家 特别推荐\补充替代品推荐
第三方推荐
互惠式推荐 奖励式推荐 员工推荐
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推荐的客户有七大好处
推荐的准客户更容易约见
对推荐的客户，价格要适当优惠
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被动式关系（Reactive）：销售人员推销产品给顾客，并鼓励
顾客 有问题时可随时找他。此种关系属于被动的。
•企业人力、财力的限制，暂时不具备实施更进一步关 系的能力； •产品性质决定了实施被动关系
9
负责式关系（Accountable）：销售人员在销售产品后不久
即主动 打电话给顾客，询问产品是否符合顾客期望。销售人员 亦请 求顾客提供任何改善产品的建议，以及任何怠慢之处，可 作 为公司持续改善产品的参考。
高技术含量的低价值产品 风险采购_保证供应
•预警系统的安全库存计划 •在供应商处寄售存货 •特别强调与供应商保持良好关系
低
低
采购风险
高
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采购商与供应商力量关系对比 采购商谈判力量 高
采购商处于优势地位 (第二象限)
供求双方势均力敌 相互依存度高 (第一象限)
供求双方对彼此无足轻重 关系极不稳定 (第三象限)
内部 市场
供应商／战略 伙伴市场
客户 市场
推荐者 市场
招聘 市场
影响者 市场
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客户市场六大市场模型的核心
内部市场
供应商／战略 伙伴市场 客户
推荐者市场
中间商
消费者
雇员市场
影响者市场
客户市场的构成
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客户市场——客户需求分析
客户需求的差异化
把握客户的真实需求
客户需求分析方法
要明确市场范围
列出潜在客户的基本需求
节省开支
协同效应
优势互补
地位平等
规避风险
共同的需求/利益
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管理型关系 管理型关系是指由一家或少数几家实力强大、具有良 好品牌声望的大公司依靠自身影响，通过强有力的管理而 将众多分销商聚集在一起而形成的关系。 优点：
核心企业担负“管理者”职能
缺点：
管理者的拖累
狼烟四起的威胁
成员关系稳定 合作基础牢固 利益的协调性
营销 目标
建立关系网
推荐新客户
（80/20原则）
一流 二流 三流 二流 三流
乙
努力转化
丙
联系销售技 巧
三流
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:供应商市场在价值链的上游源源不断地向 其客户的企业提供原材料、零部件、产品 或其他有形资源的企业。
供应商和战 略伙伴市场
战略伙伴市场：企业的供应商，主要提供以 知识为基础的竞争力和生产经营能力，而不 是某件具体的产品。
供应商处于优势地位 (第四象限)
低
低
供应商谈判力量
高
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战略联盟策略
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实
现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通 过一定的方式组成的网络式的联合体。 战略联盟的特点 战略联盟的前提条件 战略联盟的运作形式 战略联盟运营策略
战略联盟的注意问题
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战略联盟的特点：
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波音公司供应商关系(二)
为了解波音公司与上述日本供应商的关系，需要
退回几十年时。当时，波音公司在日本第一次试销，
为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件 是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日 本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管 理者接受了这种条件。
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波音公司供应商关系(三)