扁平化话组织架构的使用条件
扁平化组织结构的介绍
扁平化组织结构的介绍
扁平化组织结构是一种极具创新性、灵活性和高效性的组织结构，它在管理上更接近“一个人一个职位”的原则，以提高整体效率，实现管理改革。
它用责任主体负责统筹全局，以达到快速反应、快速响应的目的。
扁平化组织结构的特点：
一、低层次：以直线管理模式代替多层次的层级式结构，配合以小组分工，降低管理层级，以提高效率；
二、快速反应：低层次的组织结构可以使决策更快捷，可以更有效的运用资源，更快速的响应市场变化；
三、灵活性：在扁平化组织结构中，全员参与管理，既可以提高灵活性，又可以减少复杂性，更有利于发挥细微优势；
四、提高效率：简化管理结构，缩短决策途径，可以更有效地完成管理任务，改善组织效率，提高运营效率；
五、解决职位分解问题：扁平化组织结构可以实现员工的自主能力，而不是内部管理者的主导能力，同时可以更好的解决职位分解和分工问题。
总之，扁平化组织结构是以小组为单位，将分工降低层级，提高灵活性、效率，以达到快速反应、快速响应的管理模式，是一种非常先进的组织管理模式。
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(完整)现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势举例说明
现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势举例说明【篇一：现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明】扁平化管理(flat management）扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾.扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式.当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩"成扁平状的组织形式。
扁平化管理的内涵“扁平化管理"是相对于传统的等级结构管理模式而言的。
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构.董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言.金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。
在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词,是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢,为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理,使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化"。
特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效,从另一方面加速了企业组织机构“扁平化"的趋势。
组织结构扁平化
组织结构扁平化第一篇：组织结构扁平化组织结构扁平化随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。
就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。
第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。
第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。
阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。
扁平化的组织结构有以下几方面的优点：第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。
第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。
扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。
学校管理制度的扁平化管理要求
学校管理制度的扁平化管理要求学校是培养未来社会栋梁的地方，管理制度的扁平化是一种管理模式，强调的是授权、沟通和促进工作效率的机制。
在现代学校管理中，扁平化管理要求逐渐受到重视。
本文将从领导机制、决策方式、信息沟通等方面探讨学校管理制度的扁平化管理要求。
一、领导机制学校管理制度的扁平化管理要求具备开放、民主和透明的领导机制。
传统的学校管理模式中，校长和高级领导拥有绝对的权力和决策权，而下级教师和员工往往没有参与管理的机会。
然而，在扁平化管理要求下，学校领导应该搭建一个平台，允许教师和员工参与决策和管理过程。
这样可以提高员工的积极性和创造力，促进学校的发展。
二、决策方式扁平化管理要求决策方式更加注重团队合作和共同决策。
在传统模式中，决策往往由高级领导单独做出，下级只负责执行。
而扁平化管理要求，决策应该充分发挥由多个参与者共同协商、讨论和决策的优势。
通过团队合作，可以整合不同人的智慧，提高决策的质量和效率。
三、信息沟通扁平化管理要求注重畅通的信息沟通渠道。
传统的学校管理模式中，信息传递通常是单向的，由领导向下级传达，而下级很少有机会进行反馈。
然而，在扁平化管理要求下，信息沟通应该是全方位的、多元化的。
学校应该建立一套完善的信息反馈机制，鼓励教师和员工提供意见和建议，并及时回应和解决问题，以提高信息共享和员工的参与感。
四、权责明确扁平化管理要求明确各级工作人员的权责，避免权力滥用和责任不明的问题。
在传统的学校管理模式中，由于权力高度集中，可能导致不恰当的权力运作和不负责任的行为。
扁平化管理要求通过明确、规范和透明的管理流程，确保各级工作人员的权责明确，以提高管理的效率和公正性。
五、赋能与培训扁平化管理要求通过赋能和培训，提升教师和员工的能力和素质。
学校应该提供培训机会，帮助教师和员工提升专业知识和管理技能。
此外，学校还应该鼓励员工参与各种专业交流和学习活动，提高员工的自我学习和发展能力。
赋能和培训可以激发教师和员工创新和进步的动力，推动学校管理的不断优化。
扁平化组织结构讲解
优化资源配置
扁平化组织结构有助于企业更加合 理地配置资源，提高资源利用效率。
提升员工参与度
增强员工自主性
扁平化组织为员工提供了更多参 与决策和管理的机会。
提高工作满意度
员工在扁平化组织中有更多发展 空间和机会，从而提高工作满意
度。
培养领导力
案例三：某跨国公司的扁平化管理实践
总结词
提升创新能力
详细描述
某跨国公司通过实施扁平化管理，鼓 励员工积极参与创新和决策，激发了 员工的创造力和工作热情，从而提高 了企业的创新能力和市场适应性。
06
总结与展望
扁平化组织结构的未来发展趋势
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，扁平化组织结构将更加注重数字化转 型，通过数据驱动决策和流程优化，提高组织效率和灵活性。
减少管理层级
总结词
精简管理层级，提高管理效率
详细描述
扁平化组织结构通过减少中间管理层级，缩短决策层与执行层之间的距离，提 高信息传递速度和决策效率。同时，减少管理层级也有助于降低管理成本，提 高组织灵活性。
优化组织流程
总结词
简化流程，提高工作效率
详细描述
扁平化组织结构要求对组织流程进行全面梳理和优化，去除冗余环节，提高工作 效率。通过简化流程，降低内部摩擦，增强组织整体协同能力。
扁平化组织为员工提供了更多领 导机会，有助于培养未来的领导
者。
优化管理成本
减少管理层级
简化管理流程
扁平化组织减少了管理层级，从而减 少了管理成本。
扁平化组织结构使管理流程更加简洁 高效，降低了管理成本。
提高人力资源效率
扁平化组织能够更好地发挥员工的潜 力，提高人力资源效率。
扁平化组织机构结构
目录摘要 (3)一、绪论 (4)（一）课题的应用背景 (4)（二）研究意义和目的 (4)二、扁平组织的优势 (5)（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 (5)（二）扁平组织的优势特点 (5)1、结构上非严格的等级排列 (5)2、结构中的角色不固定 (5)3、权力地位不取决于职位 (6)4、管理者的管理技能更丰富 (6)三、扁平化改革的必要性和紧迫性 (6)（一）扁平化改革的必要性 (6)（二）扁平化改革的紧迫性 (7)四、实现扁平化组织结构的意义及途径 (7)（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义 (7)（二）进行扁平化改造的途径 (8)五、组织扁平化的风险 (9)（一）管理控制的风险 (9)（二）人才流失的风险 (9)（三）企业核心竞争力被消弱的风险 (10)（四）技术风险 (10)六、扁平化组织应用实例分析及启示 (10)（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用 (10)（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革 (11)（三）扁平化组织结构实际利用启示 (12)1、选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性 .. 122.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件12七、总结 (13)参考文献 (14)摘要在现今这个企业外部环境快速变化的时代，一种通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效的组织结构形式应运而生，这就是偏平化。
扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。
最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。
本文在论述了扁平化的应用背景及研究意义及目的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改革的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本文进行了总结。
关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制一、绪论（一）课题的应用背景传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。
组织结构扁平化
组织结构扁平化目录：1、组织结构扁平化2、部门组织架构及职责组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。
于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。
扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为：1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。
各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。
核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。
2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。
企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。
3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。
简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。
扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。
决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。
使授权赋能更加深入。
企业组织结构扁平化的条件
织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。
同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。
推行扁平化，是需要有前提条件的。
扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。
一、管理制度化扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。
也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。
通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。
由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。
在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。
可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。
如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。
二、组织信息化信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。
全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。
它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。
一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。
当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。
在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。
如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。
没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。
集团公司组织架构设立原则及要求
集团公司组织架构设立原则及要求1. 引言本文档旨在阐述集团公司组织架构设立的原则和要求。
集团公司作为一个庞大的组织体系，其组织架构的设立对于公司的运营和管理具有重要意义。
2. 设立原则集团公司组织架构的设立应遵循以下原则：2.1 适应业务需求组织架构设计应与集团公司的业务需求相适应，确保能够高效地完成各项业务活动。
各部门之间的职能划分应明确，各岗位的职责应清晰明确，以便实现业务的协同和协调。
2.2 可持续发展组织架构的设立应考虑集团公司的可持续发展。
它应该有足够的弹性，能够适应市场变化、业务扩展和组织调整。
同时，应确保资源分配合理，以提高效率和竞争力。
2.3 简明扁平化组织架构应尽量保持简明扁平化，避免过多的层级和冗余的职能部门。
这样可以加强沟通和决策效率，提高工作效率和员工满意度。
3. 设立要求集团公司组织架构的设立应满足以下要求：3.1 合规性要求组织架构的设立必须遵守相关法律法规和公司内部规章制度，确保合规经营。
在设立过程中，应特别关注公司治理的规范性和透明度。
3.2 职能协调要求各部门在组织架构中的职能划分应相互协调，确保能够形成有机的整体。
各部门之间应建立良好的协作机制，促进信息共享和协同工作。
3.3 人才培养要求组织架构的设立应注重人才培养和激励机制。
应根据岗位要求和职责设定相应的培训计划和晋升机制，激发员工的工作动力和创造力。
3.4 绩效评估要求组织架构的设立应与绩效评估相结合，建立科学合理的绩效评估体系。
通过对各部门和岗位的绩效评估，提高员工的工作积极性和工作质量。
4. 结论集团公司组织架构的设立必须符合适应业务需求、可持续发展和简明扁平化的原则。
同时，还要满足合规性、职能协调、人才培养和绩效评估的要求。
通过科学合理的设计和运营，集团公司能够更好地实现业务目标并达到可持续发展的目标。
以上为集团公司组织架构设立原则及要求的简要介绍。
扁平化管理的优势与实施条件
相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势.首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。
金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶.传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少.这样的情况下,最高层管理者的意图传递到底层时已经变样;反之,底层的信息动态传递到最高层时也会变样。
据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。
但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。
美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症,也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链".如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”-—顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
其次是企业适应市场变化的能力大大提高。
金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行.如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后,曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。
第三是分权管理成为一种流行趋势。
金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。
如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真.而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移,各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率.第四是优秀的人才资源更容易成长。
如何建立一个扁平化的组织结构
如何建立一个扁平化的组织结构随着信息技术和新型商业模式的发展，越来越多的企业开始尝试扁平化的组织架构。
相比传统的层级结构，扁平化组织架构更加开放、协同、快速和灵活。
在此背景下，如何建立一个扁平化的组织结构，已成为企业管理者探索的一个重要问题。
一、理解扁平化组织结构的核心概念扁平化组织结构是指在少量管理层和大量员工的情况下，实现更加轻型化、自主化和灵活化的组织形式。
扁平化组织结构的核心概念包括以下几点：1. 少量的管理层：掌控全局、制定战略、协调各部门间的工作，确保企业的整体发展方向。
2. 多个自主决策的小组：每个小组由3-5人组成，可以自主地进行决策，完成相关任务。
3. 开放的组织文化：企业内部强调交流、合作、相互信任，鼓励员工自主创新。
二、制定合适的企业规模扁平化组织结构最适合的企业规模是小型或中型企业，通常员工总数不要超过150人。
在此人数范围内，员工可以相互认识，方便交流协作，管理层也可以更有效地掌控企业的全局情况。
对于大型企业，如果想要实现扁平化组织结构，可以考虑将企业分为多个小型或中型的部门进行管理。
三、营造开放的组织文化为了建立一种开放的组织文化，企业管理者需要注重以下几点：1. 建立信任：管理者应该与员工建立起信任关系，让员工感受到与领导之间的互动是基于合作和共同目标的。
2. 给员工自主权：企业应该给员工一定的自主权，让他们能够在工作中自主思考、自主决策，进而提高工作效率和工作质量。
3. 倡导跨部门协作：扁平化组织架构中，各小组之间的协作是非常重要的。
而这种协作需要更加开放和自由的组织文化的支持。
四、制定适当的工作流程在建立扁平化组织结构时，一定要制定适当的工作流程。
否则，会出现混乱和决策无法制定的问题。
要制定适当的工作流程，需要进行以下几个步骤：1. 确定每个小组的职责和权利。
2. 制定每个小组的工作流程和标准操作流程。
3. 整合各部门之间的工作流程。
4. 确定异常情况的处理流程。
组织架构设计原则
组织架构设计原则组织架构设计是指在一个组织中，根据其目标和需求，合理安排各个部门、岗位和人员之间的关系，以实现组织的高效运作和良好的协作。
在进行组织架构设计时，需要遵循一些原则，以确保设计的合理性和可行性。
本文将详细介绍几个常见的组织架构设计原则。
1. 目标导向性：组织架构设计应该以组织的目标为导向，确保各个部门和岗位的设置与组织的战略目标和业务需求相一致。
通过明确目标，可以确保组织的各个部门和岗位在工作中都能够朝着同一个方向努力，实现协同合作。
2. 分工协作：组织架构设计应该合理划分各个部门和岗位的职责和权限，实现工作的分工和协作。
不同部门和岗位之间应该有明确的责任边界和协作机制，确保工作流程的顺畅和高效。
3. 扁平化原则：组织架构设计应该尽量保持扁平化，避免层级过多和冗杂的管理层。
扁平化的组织架构可以提高信息传递的效率，减少决策层级，增强组织的灵便性和快速反应能力。
4. 资源优化：组织架构设计应该合理配置和优化组织的资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
通过合理配置资源，可以提高组织的生产效率和竞争力。
5. 弹性适应性：组织架构设计应该具有一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化和内部需求的变化。
组织架构应该具备一定的调整和变革的能力，以应对市场的挑战和机遇。
6. 信息流畅性：组织架构设计应该保证信息在组织内部的流动畅通，避免信息孤岛和信息壁垒。
信息的流通可以促进部门之间的沟通和协作，提高组织的效率和创新能力。
7. 人材发展：组织架构设计应该注重人材的培养和发展，为组织的长远发展提供人材储备。
通过合理的岗位设置和晋升机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
综上所述，组织架构设计原则是在组织设计过程中需要遵循的一些基本规则。
通过遵循这些原则，可以设计出合理、高效的组织架构，提高组织的绩效和竞争力。
固然，在实际的组织架构设计过程中，还需要根据具体的组织情况进行灵便调整和优化，以适应不同的业务需求和环境变化。
技术型企业中如何应用扁平化组织结构？
导读据中国产业信息网发布的《2014-2018年中国软件行业市场深度调研与发展战略咨询报告》的数据显示，我国软件行业的销售收入以年均30%以上的速度持续增长，远高于同期的GDP的增长速度，在软件行业如此好的发展前景下，也出现了越来越多的管理问题，而对软件企业来说，实行何种的组织结构成为现下众多企业管理者比较头疼的问题。
随着分权管理趋势的出现，扁平化一词也在新一代的管理学大师的著作中频繁出现，扁平化组织结构这一短语也在企业管理界中风行一时，几乎每位管理者都在谈及扁平化组织结构的优缺点，企业是否该实行以及该如何实行的问题。
那么何谓扁平化的组织结构，即指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，通俗的理解为，当企业的下级需要向上级反映问题时，他无需通过一级一级的上达，可以直接而有效的找到负责的上级主管，避免使得问题大到无法解决时才被决策者知道。
扁平化的组织结构主要分为矩阵制、团队型组织和网络型组织（虚拟组织）三种形式，依据项目特点，华恒智信研究团队根据企业具体实践研究又将矩阵制结构具体分为弱矩阵型组织、平衡型矩阵组织以及强矩阵组织三种。
根据扁平化组织的内涵，我们可以知道并不是所有的企业都适用扁平化的组织结构，它有着一定的适用条件和范围。
如：（1）扁平化组织结构需要与企业的发展阶段相匹配，它更适用于企业精细化阶段和合作阶段，即适用于通过精简管理层，以实现企业快速对外界环境作出反应的发展阶段。
（2）需要企业管理者的素质较高。
由于管理层人员的减少，管理幅度的增加，扁平化的组织结构需要管理人员具备较高的素质，以避免管理效率的降低。
（3）需要技术支持。
在扁平化组织实现人才利用效率的提高时，往往需要企业信息技术的支持，以更好实现企业的业务流程再造，实现跨团队的合作模式。
那么针对软件行业，在探讨其是否适合实行扁平化的组织结构时，我们在嵌入扁平化组织结构适用的范围条件时，更需要了解软件行业面临的企业现状是什么。
根据相关的调查研究显示，人才依旧是软件行业发展的根本，对于一些软件企业，尤其是中小型软件企业来说，人才仍旧存在巨大的缺口，该类行业对人才的依赖性远远超过其他行业，因而现下越来越多的企业期望通过实行扁平化的组织结构来实现人才的高利用，那么针对软件行业的这种现状，实行扁平化的组织结构是否真的合适呢？经过华恒智信多年的企业咨询实践与研究发现，软件行业自身具有特殊性，即是以技术为导向的行业，该行业组织结构多以项目制为导向，所以软件行业采用以项目管理平台模式的组织结构会是比较好的。
扁平化组织的组织模式架构
扁平化组织的组织模式架构本文通过对扁平化组织起因及其对企业管理的影响分析，提出了扁平化组织的内部组织应以知识团队为主，外部组织应以企业间的知识合作，特别是知识联盟作为主要的模式架构。
一、知识经济和扁平化组织的兴起近年来，随着信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用，知识在社会经济生活中作用的不断提升和加强，人类社会正在步入知识经济时代。
正如德鲁克(Drucker)于60年代在《后资本主义社会》中指出的，我们正在进入“知识社会”，在这个社会中最“基本的经济资源”不再是资本、自然资源和劳动力，而是知识。
“知识是一种能够改变某些人或者事物的信息(information)，这既包括使信息成为行动基础的方式，也包括通过对信息的使用使某个个体(或机构)有能力进行改变或进行更为有效的行为的方式”(Drucker，1993)。
知识经济是一个宏观层面的范畴，而构成知识经济微观主体的企业的性质也在发生变化. 90年代以来，伴随着社会经济的重大变化，曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。
1．扁平化组织的特征所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。
在知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。
因此，扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。
其典型特征是：(1)围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；(2)纵向管理层次简化；(3)企业资源和权力侧重于基层；(4)顾客需求驱动。
扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。
如何打造扁平化的组织结构？
如何打造扁平化的组织结构？一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。
一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。
因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。
未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的问题。
国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验。
随着新经济时代的到来，面对激烈的竞争环境，企业的管理权呈现岀从集中走向分散的趋势，而企业的组织结构也从以往的金字塔型走向现在的扁平型。
所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。
而扁平型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，形成横向体系。
扁平化是当今企业组织结构变革的趋势当今组织结构变革呈现如下儿种趋势：1、由纵向金字塔结构向横向扁平结构转变传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，所以纵向层级链较长，从而导致管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。
而现在，通信技术的快速发展和员丄素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，这样可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度，从而使得整个组织的结构呈现扁平化，组织的适应能力和协同战斗力也大为增强。
2、由刚性组织向柔性组织转变“刚性组织”实际上是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”是以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。
而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天却显得颇为迟钝。
因而，组织结构需要柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。
这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式以增进组织的柔性。
3、由清晰向模糊化的转变组织边界山清晰向模糊化的转变，即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中企业的经营，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的□的。
扁平化组织结构
扁平化组织的内部组织模式
知识团队运作 的基础
建立支持 结构
内部组 织模式
设定团 队目标
团队成员色 的专家化
扁平化组织的外部组织模式
1、企业的知识合作机制 扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可视为一条知识链，团队对 内外部知识选择、吸收、记忆、转化、创新和产出，形成一条无限循环知识流 动的链条。
扁平化组织的分类——矩阵式组织架构
矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线—职能 制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。 又可称之为“非长期固定性组织”
特点： 1、围绕某项专门任务成立跨职 能部门的专门机构上，例如组成 一个专门的产品（项目）小组去 从事新产品开发工作，在研究、 设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加。 2、这种组织结构非常适用于横 向协作和攻关项目。
2、知识联盟的管理
第一，建立互动学习的模式，有效促进隐性知识的转换。 第二，加强有关知识的学习和积累，不断提高吸收能力。 第三，选择合适的知识联盟的方式，保证联盟的时效性。 第四，加强人力资源配置。
扁平化组织的条件与步骤
企业实行扁平化一般应遵循以下几个程序： 1.实行危机管理，塑造紧迫感 2.分析现在的组织与工作流程，诊断组织的症结，提出合理化方案。 3.选择变革的方案，并推进组织变革。 4.教育培训。
扁平化组织的优势及应用条件
扁平化管理的优势 首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。
其次是企业适应市场变化的能力大大提高。
第三是分权管理成为一种流行趋势。 第四是优秀的人才资源更容易成长。 第五是有利于节约管理费用的开支。 扁平化管理的应用条件 1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。 2、管理流程能较好地实现扁平化设计。 3、分权与集权能较好地融合。 4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。
人力资源管理技巧：用扁平模式打造组织结构
人力资源管理技巧：用扁平模式打造组织结构在知识经济时代，商业银行培育和提升核心竞争能力，就是及时捕获银行内外有价值的知识和信息进行效能的利用，以实现商业银行目标的过程。
组织结构是商业银行对工作任务进行分工、分组和协调合作的方式，组织结构合理与否，直接影响着组织功能的发挥。
核心竞争力强弱取决于商业银行组织结构是否能根据知识、信息和管理的要求作出适当的调整，应考虑的条件变量主要在于战略、技术、人力资源用环境四个方面。
（1）战略：和其它资源相比，知识作为一种资源的特殊之处在于人们很难独占它。
它可以存在于人的头脑中，也可以以出版物或数据库的形式出现，被传播和分享。
因此关键不在于获得和保存知识，而在于开发和获得新知识的速度及运用知识的方式和效率。
不难理解，核心竞争能力的核心就是创新，由于“结构跟随战略而定”，所以组织结构的有效性首先取决于它与创新战略之间的协调性。
（2）技术：每个商业银行都至少拥有一种以上的技术，从而把资源顺利转化为产品或服务。
普及了的标准化技术不会带给商业银行多少竞争优势，只有人无我有的非常规的专利或不同寻常的高新技术才值得受到特别关注。
另外，技术的常规性和新旧程度是相对而言的。
现代技术更新的速度很快，当商业银行刚刚应用了一项新技术，并迅速走向常规化的同时，另一项准备取代它的更新的技术就已经在酝酿和推出之中了。
由此可见，在核心竞争能力强的商业银行里，永远存在着非常规技术，这种技术对商业银行组织结构的要求是高度的包容性和快速的适应能力。
3、人力资源：获取和利用人才的知识是保持核心竞争优势的主要途径。
人才管理的关键问题不是如何提高员工的工作速度，而是怎样鼓励员工不断学习、发挥其现有的以及潜在创造力；反过来从知识员工的角度看，他们最看重的是个体成长、工作自主、业务成就及财富的公平分配。
因此，商业银行必须创建一种结构制度和组织氛围以满足员工的激励需要，为他们提供挑战性的工作和继续学习的机会，并保证他们在商业银行里享有相当的身份和地位。
扁平化组织机构结构
目录摘要 (3)一、绪论 (4)（一）课题的应用背景 (4)（二）研究意义和目的 (4)二、扁平组织的优势 (5)（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 (5)（二）扁平组织的优势特点 (5)1、结构上非严格的等级排列 (5)2、结构中的角色不固定 (5)3、权力地位不取决于职位 (6)4、管理者的管理技能更丰富 (6)三、扁平化改革的必要性和紧迫性 (6)（一）扁平化改革的必要性 (6)（二）扁平化改革的紧迫性 (7)四、实现扁平化组织结构的意义及途径 (7)（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义 (7)（二）进行扁平化改造的途径 (8)五、组织扁平化的风险 (9)（一）管理控制的风险 (9)（二）人才流失的风险 (9)（三）企业核心竞争力被消弱的风险 (10)（四）技术风险 (10)六、扁平化组织应用实例分析及启示 (10)（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用 (10)（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革 (11)（三）扁平化组织结构实际利用启示 (12)1、选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性 .. 122.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件12七、总结 (13)参考文献 (14)摘要在现今这个企业外部环境快速变化的时代，一种通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效的组织结构形式应运而生，这就是偏平化。
扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。
最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。
本文在论述了扁平化的应用背景及研究意义及目的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改革的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本文进行了总结。
关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制一、绪论（一）课题的应用背景传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。
XX公司组织扁平化管理准则2020年
XX公司(集团) 组织扁平化管理准则（版本：V1.0）一、目的随着公司的发展壮大，部门不断增加、人数不断上涨，组织结构设置是否合理、是否高效将直接影响到公司的进一步发展。
1、为了促进公司的快速运转，须保持组织的扁平与高效。
2、通过组织结构及岗位的合理设置，精简管理层级，打破层级间的壁垒、团队间的壁垒、部门间的壁垒。
3、明确管理岗位与专业岗位的职责分工，公司鼓励管理人员在进行团队管理的同时，不断加强自身的专业修养，专注专业工作助力管理工作，做好队伍的建设。
4、大力推进专业（P 线）员工的培养发展，做好公司的专业人才积累，扩大专业人才的上升空间。
二、适用范围适用于XX公司（中国）有限公司及其关联企业。
三、组织结构与管理1、架构设置公司分业务片及职能片进行集团管理，基本结构例图如下：CEO 下设一级部门，一级部门下设二级部门，二级部门下设三级部门，三级部门下设小组，三级部门为底层部门。
由于业务的需要在部门内需要再进行分类或分工的，但又未达到设部门的条件的，可设工作小组。
物流中心目前由于行业特质与发展需要建议部门设置到五级部门，往下只设小组；但如果由于业务发展，五级部门管理的人数过多，可按需增设六级部门，六级部门往下只设小组。
2、岗位设置公司目前岗位主要分为管理岗位与专业岗位，还有部分基础岗位。
部门的组织架构中应明确且合理区分管理岗位与专业岗位的工作职责、分布比例。
管理岗位作为公司管理的主要承载与执行者，管理人员越精锐、结构越扁平，才能越快速响应市场的变化，在电商的激烈竞争中生存。
同时，专业人士是我们创新与发展的有力支柱，我们需要专业能力水平高的人员来提升团队总体专业水平。
专业岗与管理岗位各司其职，互补合作。
同时，管理岗位与 P3 以上专业岗位都需要同时兼顾管理与专业的工作，只是所占比例有所不同，因此建议各职级人员的管理工作与专业工作的参考比例范围如下：2.1管理岗位的设置：组织中的管理人员，同时兼顾专业技术导师与团队管理的责任，主要职责如下：➢负责团队的搭建、团队成员的选用育留，辅导团队成员完成工作及个人成长；➢负责本部门的资源规划、分配与监控管理（包括各项费用、资产及其他资源）并协调跨部门的资源，以推动工作的开展；➢负责对权限范围内的工作做出决策与指导，主导或推动跨部门的流程优化及工作协同，带领团队高效的完成工作。
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扁平化话组织架构的使用条件
织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。
同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。
推行扁平化，是需要有前提条件的。
扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。
一、组织信息化
信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。
全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。
它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。
一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。
当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。
在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。
如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。
没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。
二、管理制度化
扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。
也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。
通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。
由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。
在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。
可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。
如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。
三、较高的管理者及员工的素质
扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。
每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。
当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。
在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。
如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。
由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。
反之，扁平化的组织由于精简了层
级，减少了管理人员，就对管理者提供了较高的要求。
首先是管理幅度的增大，例如以前某中层领导需要管理2,3个部门，现在突然增加到6,7个。
自然加大了管理者的压力。
另外，其下属的减少，也直接加重了管理者的压力。
这对管理者来说是一个极大的挑战，意味着管理者需要具备更高的素质与能力，才能够良好运行扁平化组织。
除此之外，扁平化的组织对员工的素质也提出了较高的要求。
员工需要有较强的自主管理能力以及信息接收，领悟能力。
在很多情形下，员工获得了更大的授权以便于完成工作。
因此，扁平化组织对员工的能力素质亦提出了较高的要求。
综上所述我们可以看出，企业实行扁平化是需要现实的基础与实际的，并不是每一个企业都能够实行扁平化而且带来效益。
一个企业只有在制度、信息化、人员素质都齐备的时候，才能够开展扁平化的组织架构改变。
在扁平化的探索上，切莫跟风而为之，需要脚踏实地，一步一个脚印的去做。
过于超前的组织结构设计，很有可能对组织，对公司造成灾难性的后果。
组织目标的特点
⑴差异性
不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。
⑵多元性
不同组织有不同的组织目标，同一组织也会有不同性质的多个目标；另外，不同类型的公众会对同一组织提出不同的要求。
组织在外部环境的制约下，必须适合外部环境的多方面的要求，所以组织目标具有多样性和综合性。
⑶层次性
组织目标按重要性可分为总目标、战略目标和行动目标三个层次；按组织等级可分为总体目标、部分目标和岗位目标。
有人认为企业目标可以概括为三个层次：即环境层、企业层、个人层。
环境层，即社会加于企业的目标；企业层，即企业做为一个利益共同体和一个系统的整体目标；
个人层，即企业成员的目标。
将企业目标划分为三个层次，能够有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对企业目标制定的影响。
美国著名的管理学家哈罗德•孔茨将企业的目标自上而下地划分为七个层次：①社会经济总目标；②使命；
③一定时期的全部目标，包括长期目标和战略目标；④更具专业性的全部目标；⑤分公司目标；⑥部门或单位目标；⑦组织成员的个人目标，包括成就，个人培养目标等。
⑷时间性
组织目标按时间跨度不同可分为长远目标、中期目标和近期目标。
差异性
•不同的组织具有不同的组织目标,不同类型的组织，组织宗旨不同，组织目标也不同。
同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其具体的目标值也常表现出很大的差异性。
多元性
•在同一个组织中，有不同性质的多个目标
–股东红利利润
–员工待遇人均收入
–消费者功能、质量销售量、质量、品种
–竞争者市场、资源占有率
–社区环境、贡献捐赠、环保
–政府税收、守法税款、计划生育
–新闻机构公开、形象企业形象
•组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。