IPD产品开发流程图
华为集成产品开发(IPD)流程(图)
IPD -ghh-20010801
阶段 IPMT/PDT 决策评审点 & 主要里程碑 PDT
制定业务方案 项目管理
准备项目任务书 任务书
概念
组建
概念
PDT
制定业务计划
制定项目计划 （ WBS1/2级）
华为集成产品开发(IPD)流程V1.1
计划
计划
开发
验证
可获得性
合同
提前采购决 优化业务计
策
制定客户服务支持 计划
制定制造计划
设计制造 流程
装备总体方案和工艺 总体方案设计
准备客户服务&支持 进行安装和可服务性测试
支持 Beta 测
试
准 备 ESP客户支持
准备生产初始产品 制造工艺开发
生产初始产品
开 发 “制造”测试装备
制造系统验证
支 持 ESP客户
切换到制造操作 发 运 ESP产品
产量逐步提升
划
制定项目计划
（ WBS 3/4级）
可获得性DCP材料
评估发布准 备就绪情况 监控和管理项目
发布
发布
G A
经验教训总结 材料
交付 / 更新 决策检查点
里程碑
生命周期
生命周期终止
财务
系统工程 （ 包 括 QA/ 可靠性）
研发 硬件开发 软件开发 结构开发 工 业 设 计/UCD（以用户为中心的设计 ）
初步财务评估
优化财务评估
优化财务评估
需求更改受
控 技术评审1
规格更改 配置更改
受改
受控
EC发布管理开 始
技术评审 2 技术评审 3
技术评审4
技术评审4A 技术评审 5
IPD流程概念ppt课件
2019/6/1
24
IPD流程总览
内容提要：
• 体系和流程框架 • 流程的表达形式 • 流程角色及组织结构 • 流程 层次结构
内容提要
IPD——集成产品开发
2019/6/1
25
IPD流程层次结构
指导PDT对项目进行计划 和管理，体现所有任务， 描述任务间的依赖关系。
阶段流程： 概念阶段流程 计划阶段流程 开发阶段流程 验证阶段流程 发布阶段流程
6 概念阶段详细计划 7 《概念阶段文档移交计划》
9 持续接收项目文档
10 组织召开项目例会 11 收集市场需求 12 分析验证市场需求 13 确定目标成本 14 组织需求评审
项目例会会议纪要模板
产品市场需求说明书模板 产品目标成本分析报表模板
8 《项目例会会议纪要》 新产品市场需求记录
9 产品市场需求说明书 10 《产品目标成本分析报表》
2 接受项目背景资料
3 组建项目核心团队
项目核心团队成员名单
4 组织概念阶段流程培训 培训记录模板
2 培训记录
5 项目启动会议
启动会议议程模板，会议纪要 模板
3、4
启动会议议程，会议纪要
6 建立项目环境
《项目环境建设检查单》模板 5 《项目环境建设检查单》、人员权限表
7 制定概念阶段详细计划 概念阶段WBS模板 8 制划定概念阶段文档移交计项目文档移交计划模板
活动的其中一种交付件，作为输 入、输出
为规范设计活动而将文档制定对 应的模板，评审后用来指导设计
6
流程的表达形式
流程的表达形式ຫໍສະໝຸດ 2019/6/17
流程的表达形式
流程图袖珍卡——《特尔佳集成产品开发（IPD）流程图袖珍卡》
IPD产品开发流程-01
西安恒星产品开发二级流程图v1.0 （流程责任人：产品经理）ASE)售后支持工程师（客(CM)户经理市(MKTPDT场经理)专(ME)业工艺师系(SME)统工艺师外(OS)协专员PROPD 采购专员（T）可(RE)靠性工程师测(TE)试工程师工(SPE)专业设计程师工(SE)系统设计程师权(SS)标准化专员（情报档案知识产专员）质(PQA)量代表财(FPDT)务代表PPDT计划经理（）产(LPDT)品经理技术评审团队高(IPMT)管决策团队立项阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布及量产SS-3计划阶段标准化及档案工作PROPDT-4外购样件采购OS-4外协样件采购SS-5验证阶段标准化及档案工作SS-4开发阶段标准化及档案工作FPDT-2进行方案的财务评估市场需求说明书PQA-1明确质量要求SE-1明确系统技术指标及需求LPDT-1制定本阶段工作计划LPDT-2确定产品需求方案论证报告项目任务书下发任务书MKTPDT-1确认和验证客户需求LPDT-3多方案论证和选择FPDT-1确定目标成本PQA-2制定产品质量目标和计划SS-2进行情报支持SE-2多系统方案论证及选择TE-1多测试方案论证及选择RE-2制定可靠性策略OS-1制定外协策略SME-1多方案工艺论证及选择MKTPDT-2进行市场分析制定初步市场策略DCP1立项决策评审TR2技术方案评审项目终止LPDT-4编制业务计划书初稿，制定产品开发一级计划业务计划书（初稿）否是IPMT-1项目启动LPDT-5制定本阶段工作计划LPDT-6组织方案设计产品设计规格说明书SME-3工艺总方案设计FPDT-3分解目标成本SE-3.5系统和设计规格设计SE-4系统及各专业方案设计LPDT-7.5进行前置工作计划FPDT-4优化财务评估TE-3编制测试及验证三级计划SE-5编制各专业开发三级计划OS-3编制关键外协件计划TR3方案设计评审PROPDT-3编制关键采购件采购计划MKTPDT-3编制市场计划业务计划书（三级计划）否项目终止DCP2计划决策评审SE-3协助编制业务计划书初稿，制定产品开发一级计划LPDT-8优化业务计划书PROPDT-9试样机生产准备DCP3发布决策评审SS-6项目文件归档审查TR6技术总结报告评审SE-11修订图纸TR4详细设计评审试验样机技术总结报告TR5技术总结报告评审PROPDT-6原理（模样）机生产准备(采购外购件）FPDT-6损益评估SE-6系统/整机详细设计（平台/捷联）RE-6可靠性评估SE-8原理样机调试SPE-1单机（陀螺）、单板（元件）详细设计客户方验证设计定型报告SE-21产品制造支持（问题解决）MKTPDT-7发布准备LPDT-11开发项目总结及关闭PROPDT-10确定供应定额SME-6原理样机生产及装配RE-4可靠性分配PROPDT-8试验机生产准备ASE-1制定早期用户支持策略MKTPDT-4优化市场计划CM-3制定发布计划CM-4开发销售工具包MKTPDT-5培训和渠道准备SE-9原理样机测试及试验SE-10开发阶段总结开发阶段技术总结报告(修订元器件选用清单）TE-4开发测试装备及验证资料SE-14试验样机总结SE-13试验样机测试及试验SE-18客户方验证支持SE-19设计定型SPE-2单机、单板调试综合方案论证技术方案论证明确需求方案设计三级计划编制SE-17验证样机测试及试验SE-20修订图纸RE-3编制可靠性计划PROPDT-1制定采购策略PQA-6验证阶段质量保证（检查质量大纲完成情况、质量改进）PQA-3编制质量保证计划PQA-5修订质量保证大纲完善后的质量保证大纲ME-1编制工艺规程SME-9试验样机生产及装配SME-13验证样机生产及装配LPDT-9项目实施管理PPDT-1项目计划监控FPDT-5跟踪目标成本 PQA-4开发阶段质量保证（检查质量大纲完成情况）PPDT-2组织客户验证质量分析报告详细设计原理样机制造试验（初样）样机制造验证（正）样机制造设计定型LPDT-10准备发布评审IPMT-2启动量产结束PQA-7生产阶段质量保证（检查质量保证大纲完成情况、质量改进、质量问题归零评审）各专业技术任务书（经批准）TE-2制定测试及设备开发策略ME-3单机、单板调试SME-10试验样机调试ME-5单机、单板调试SME-14验证样机调试SE-15修订图纸SE-12调试支持SE-16调试支持修订后的任务书修订后任务书（根据客户需求）SME-15工艺定型SME-16试产产品制造、装配、调试试产产品包需求说明测试大纲（说明）原理样机测试报告测试大纲（修订）试验样机测试报告验证样机测试报告测试大纲（修订）发布评审材料SME-17生产定型R1SME-2工艺策略（生产风险分析、工艺攻关需求）SME-4编制工艺及工装开发计划SME-5编制工艺管理文件(工艺路线等）SME-8修订工艺管理文件(工艺路线等）ME-2修订工艺规程SME-7开发阶段总结SME-11试验样机总结ME-4修订工艺规程SME-12修订工艺管理文件(工艺路线等）工艺定型报告工艺定型评审报告SME-5.5工装及非标设备设计SME-8.5工装及非标设备改进SME-12.5工装及非标设备改进SE-7图纸归档和下发TR1需求评审MKTPDT-6发布销售工具包CM-5制定定价策略MKTPDT-8产品发布PQA-6.5产品出厂质量评审质量大纲完成报告归零评审报告产品质量综合分析报告验证阶段质量分析报告开发阶段质量分析报告PROPDT-2关键采购件供应商的初步选择PROPDT-5确认外购技术协议PROPDT-7确认外购技术协议OS-4确认外协技术协议OS-5确认外协技术协议工艺文件PROPDT-11编制原材料采购计划原材料采购计划开发阶段标准化审查报告验证阶段标准化审查报告CM-1选择早期试点客户、了解客户需求CM-2确定早期试点客户及客户需求R1R1产品开放合同书发布活动方案ASE-2制定早期样板点客户支持方案ASE-3提供早期客户支持早期客户支持方案LPDT-9.5根据客户方需求修订任务书RE-5可靠性评估研制大纲客户试验总结报告系统及各专业方案设计报告（整机及关键部件，其余在设计规格说明书中细化）质量保证大纲标准化大纲可靠性保证大纲工艺总方案TE-2.5协助方案设计PQA-2.5修订质量保证大纲RE-2.5编制可靠性保证大纲销售工具包LPDT-7组织制定产品开发三级计划CM-4.5参与客户验收风险分析报告标准选用范围详细设计报告设计图纸设计文件元器件选用清单测试大纲OS-2关键外协件合作商的初步选择工艺材料消耗定额明细工艺材料消耗定额明细工艺材料消耗定额明细ss -1明确标准化要求设计文件完整性要求。
华为IPD流程指南第3.0版
前言华为已经开始了业务变革的旅程。
华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。
华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。
千里之行，始于足下。
已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD 之路前进。
并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。
不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程版。
我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。
我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。
我们已经学了不少，但是学无止境。
在IPD之旅的前进道路上，我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。
要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。
我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD 有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。
下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。
事实：IPD非常灵活。
IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。
事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。
IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。
针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。
不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
疑虑：走IPD流程用的时间太长了。
事实：IPD会将产品上市时间提前。
不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。
如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。
IPD产品开发管理流程
产品销售价格 供方批量生产评
审批
审
下批量预测订单
制定生产计划 质量监控
批量零件交付
☉P4阶段工作计划 ☉上市发布计划 ☉渠道备货计划 ☉市推广活动方案 ☉产品销售价格表 ☉供方批量生产评审表 ☉量产文件发布包 ☉新品发布包 ☉新品出样销售单 ☉TR7批量评审会 批量生产 ☉开发遗留问题整改（非关键因素）单 ☉量产移交报告 ☉项目资料存档包 ☉开发项目结报告
PDT 产品管理部
销售部 市场部 财务部 品质部
PDT 产品管理部
销售部 SPDT SPDT SPDT PDT PDT
现场技术支持
☉P5阶段工作计划
产品品质数据收 批量生产管理 评估利润成本 集、分析与改善
批量物质采购
批量生产
☉产品月度、半年度、年度绩效报告 ☉月度质量报告 ☉产品退市申请 ☉LDCP产品退市决策评审 ☉项目经验教训总结
☉供应商清单
☉采购计划
☉供应商初物确认
☉样机
☉测试计划 ☉用户手册 ☉样机测试 ☉包装规范 ☉印刷品设计 ☉市场培训资料确定 ☉TR5样机评审报告 ☉P2阶段工作总结报告
文件编号
责任部门／组织
SPDT SPDT 研发本部 研发本部 研发本部 研发本部 SPDT 研发本部 研发本部 生产技术部 生产技术部 生管部 生产技术部 生产技术部 生产技术部 品质部 品质部 品质部 品质部
产品管理部
产品管理部 品质部
产品管理部 IPMT
产品管理部
关闭采购
关闭生产
编制
审核
批准
标记 版本
修改内容
修改人
确认人
第5页,共5页
产品送检
认证确定(第三 方认证、市场准 入审核：安全、
3华为IPD流程指南第3.0版
前言华为已经开始了业务变革的旅程。
华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。
华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。
千里之行，始于足下。
已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD 之路前进。
并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。
不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程版。
我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。
我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。
我们已经学了不少，但是学无止境。
在IPD之旅的前进道路上，我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。
要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。
我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD 有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。
下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。
事实：IPD非常灵活。
IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。
事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。
IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。
针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。
不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
疑虑：走IPD流程用的时间太长了。
事实：IPD会将产品上市时间提前。
不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。
如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。
IPD产品开发流程图
RDPDT-30 参与 知识产权/智力资产 分析和评估技术可选方案
技术概念开发
RDPDT-40
产生和评估产品包
概念并选择概念
SE-20
定义RAS及其他需求
SE-30
进行知识产权/智力
资产分析和评估技术
可选方案
EE-10
探索可选概念和提
供技术可选方案 SWE-10
探索可选概念和提 供技术可选方案
ME-10 探索可选概念和提
EE-40
硬件和电缆概要设计
SWE-50 软件概要设计
ME-40 结构和线缆概要设计
IDE-30 工业设计概要设计
TE-40 制定测试及验证计划
TD-10
制定资料开发计划
T SS -20
制定客户服务/支持计划
AME-20
制定制造计划
AME-30
生产测试和工艺
总体方案设计
第2页，共5页。
FF-20 制定订单履行计划
FPDT-10 制定概念阶段项目计 划（WBS1/2/3/4级）
RDPDT-10 制定概念阶段项目计
划（WBS1/2/3/4级）
T SPDT -10
制定概念阶段项目计 划（WBS1/2/3/4级） MNFPDT-10
制定概念阶段项目计
划（WBS1/2/3/4级）
PROPDT -10
制定概念阶段项目计
采购人员 (PRO)
营销工程师 (MKTE)
订单履行人员 (FF) 销售专员 (S)
开始监控项目
执行
LPDT-160 开始监控 项目执行
FPDT-70
开始监控
财务活动
RDPDT -80
开始监控 研发活动
产品开发流程(IPD-CMMI) 流程文件
产品开发流程（IPD-CMMI）
流程文件
文件编号 :版本 : 保密等级：发出部门 : 发布日期 : 发送：
抄送：
总页数：16页
附件：14页
主题词：产品开发流程 IPD CMMI
文件类别
跨部门
部门内
编制人:
责任人:
审核 :
批准 :
文件变更纪录
变更日期版本变更条款变更内容责任人
1，
文件分发清单
分发部门/人数量签收人签收日期分发部门/人数量签收人签收日期
1.目的
2.范围
3.定义
参见：《产品开发流程数据字典》
4.职责
参见：《产品开发流程角色与职责定义》
5.工作程序
5.1与其他流程的接口关系
5.2输入
5.3输出
5.4流程图
参见附件一：产品开发流程总览图
5.5流程说明 见各阶段的流程说明
5.6衡量指标 暂无
5.7补充说明 暂无
6. 参考文件 暂无
7. 附件
附件一： 产品开发流程（IPD-CMMI ）数据字典 附件二： 产品开发流程（IPD-CMMI ）角色与职责定义
附件三： 产品开发流程（IPD-CMMI ）总览图
附件一 产品开发流程数据字典附件二 产品开发流程角色与职产品开发流程（IP D-CMMI）流程总览图。
华为IPD流程指南第3.0版
前言华为已经开始了业务变革的旅程。
华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。
华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。
千里之行，始于足下。
已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD 之路前进。
并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。
不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程版。
我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。
我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。
我们已经学了不少，但是学无止境。
在IPD之旅的前进道路上，我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。
要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。
我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD 有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。
下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。
事实：IPD非常灵活。
IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。
事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。
IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。
针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。
不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
疑虑：走IPD流程用的时间太长了。
事实：IPD会将产品上市时间提前。
不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。
如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。
ipd各阶段详细操作流程、表单和模板
ipd各阶段详细操作流程、表单和模板下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor.I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是一种结构化的产品开发方法，强调跨部门协作，从市场到最终产品的全过程管理。
IPD产品开发流程图
PROPDT-120
执行提前采购
MKTPDT-100
优化采购项目计划
制定发布策略
PDT市场代表（MKTPDT）
制定计划阶段项目计 划（WBS3/4级)
计划阶段 WBS3/4级计划 模板
开始监控 市场活动
SE-120
需求分解与分配
SE-130
SE-150
技术评审2
SE-170 SE-180
SE-200
准备早期销售 决策评审材料 GA
FPDT-130
PDT财务代表（FPDT）
开始执行 项目监控
RDPDT-100
监控执行信息安全 计划
与IPMT 充分沟通
跟踪目标成本
SE-410
RDPDT-120
准备早期销售 决策评审材料
RDPDT-125
PDT开发代表（RDPDT）
开始执行 项目监控
TSPDT-80
组织制造系统验证方案
组织制造系统验证
准备早期销售 决策评审材料
PROPDT-135
PDT采购代表（PROPDT）
开始执行 项目监控
SE-320 MKTPDT-120
准备早期销售 决策评审材料
MKTPDT-150
PDT市场代表（MKTPDT）
开始执行 项目监控
SE-290
MKTPDT-130
MKTPDT-140
TE-40
测试工程师(TE)
制定测试及验证计划
TD-10
资料开发工程师(TD)
制定资料开发计划
TSS-20
客户服务工程师 (TSS)
制定客户服务/支持计划
制造操作人员 (MOPS)
制造-试制工程师 (PP)
IPD集成产品开发流程图
财经管理
质量管理
2 组织变革
流程化运作
通过市场驱动的流程化组织建设，为客户提供端到端的优质交付。
核心流程
客 户 挑 战 和 压 力
MM IPD CRM ISC
SERVICE
理解 实现 承诺
交付 保护
IT
HR
客 户 价 值 实 现
FINANCE
3
支撑流程
平台化研发机制
通过构件化、标准化、技术共享，在开发过程中构筑“速度、质量、本 钱〞综合优势。
7 Huawei reliability labs have achieved accreditation by FCC, CETECOM, TUV Rheinland and TUV PS.
质量·服务 成本·速度
为客户创造 最大价值
价值链共享
端到端交付
1
持续进行管理变革
系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，全面构筑客户需求驱动的流 程和管理体系，奠定了华为近三年快速开展及未来持续开展的根底。
consulting
IPD集成产品开发和ISC集成供给链 人力资源体系和tg & Sales
R&D Technical Procurement Proj Mgr
Manufacturing, fulfillment Proj Mgr
Finance
Quality Technical Assurance Support
Key Account
Joint Lab Local & Private Integrated Team
Concept Plan
Develop Qualify Launch Life Cycle
IPD产品开发流程(标准)
《项目组概念阶 《项目组概念阶段
段工作计划》
工作计划》
《项目分解工 作计划》
《项目分解工 作计划》
《项目市场调 查报告》
《项目市场调查报告编 写规范》
《项目市场可行性分 《项目市场可行性分析报告
析报告》
编写规范》
《项目技术可行性分 《项目技术可行性分析报
析报告》
告编写规范》
综合：在验证的《项目市场分析报告》和《项目技术分析报告》的基础上 制定： 《初步项目技术规格》、《项目概念性方案》、〈市场业务规划和 计划〉〈技术业务规划和计划〉。 形成： 《项目市场可行性分析报告》、 《项目技术可行性分析报告》、 由财务形成〈风险分析和评估〉
《项目概念阶段决 策评审报告》
《项目概念阶段决策评 审报告》
〈项目组计划〉〈分解计划〉是过程文件，无须归档。
14
阶段
工作流程
项目组接收规划任务书
制定 项目组规划阶段工作计划
项目组下达 各功能领域分解工作计划
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
由研究所下达《项目规划任务书》、计划部下达已调整的〈项目 总体工作计划〉，作为项目组工作的总体指导文件。也是对项目 组工作进度检查考核的依据。
12
阶段
工作流程
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
对应文件
文件规范
市场 竞争 技术
合理化建议提出 填写《项目建议书》
送到研究所
项
研究所给出初步意见
目
立
送网络厂领导决策
IPD流程管理详细版(96P PPT)
组织和文化的演变——小企业里的灵活和激情 公司Logo
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客
活动
需求
1
活动 2
活动3
产品/服务 输出
12
企业流程发展的最终阶段
阶段1
阶段2
设市生客 计场产服
设市生客 计场产服
公司Logo
阶段3 产品开发 营销及服务 供应链管理
制定制造策略
制定客户服务支 持计划
制定制造计划 装备总体方案和 工艺总体方案设
计
设计制 造流程
准 备 客 户 服 务 &支 持 进行安装和可服务性测 试
支持 Beta 测
试
准 备 ESP客 户 支 持
准备生产初始产品 制造工艺开发
开发“ 制造” 测试装备
生产初始产品 制造系统验证
支 持 ESP客 户
华为IPD流程管理
目录
公司Logo
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
2
什么是IPD？
公司Logo
• IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE 理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模 式所包含的各个方面。
软 件 详 开 发 &测 试 细设计 软件单元
结 细 构 设 详 计
开发和测 试结构单
元
SDV
SIT
工业 &人机工程设 计
详细设计和用户评估
向定单履 行最终提
供配置 支 持 Beta
测试 SVT 和内部 认证/ 标杆测试
ipd流程
ipd流程IPD体系中最重要的三大流程是市场管理流程、需求管理流程和集成产品开发流程。
对于产品而言没有需求就没有市场，缺乏好的及时的市场需求是方向偏离和产品失败的主要原因；需求管理流程牵引组织瞄准靶心需求，准确把握机会点,它通过需求收集的方法和渠道为市场管理流程和IPD流程提供需求；IPD流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的结构化流程，从业务角度保证产品开发成功。
IPD体系中最重要的三大流程使华为公司能及时交付满足客户需求的高质量的新产品。
前面一篇我们提到市场管理流程,需求管理流程请听下回分解，今天我们来聊聊集成产品开发流程也就是IPD流程。
产品开发流程六个阶段产品开发流程分为六个阶段、四个决策评审点和六个技术评审点。
六个阶段分别为:概念阶段、计划阶段、产品开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
我们将详细的说说每个阶段的主要目标活动以及需要注意的问题。
阶段1概念阶段概念阶段是IPD结构化流程的第一个阶段，它是从接收产品开发任务到概念决策评审的过程。
概念阶段的主要意义在于明确需求，同时评估产品机会是否与公司产品战略一致,是否符合公司业务策略的要求，并作出决策的过程。
概念阶段的主要目标:验证客户需求，形成客户需求规格说明书；进行多方案选择确认可实现技术路径，除了分析客户需求外，综合分析可生产、可测试，可验证、可安装、可服务的需求，形成产品包需求规格说明书；对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估形成业务计划书。
概念阶段的主要活动:接受任务书，组建项目团队;进行标杆设计、竞争分析和设计卖点;进行市场需求验；形成客户需求规格说明；进行多方案论证和选择；形成产品包需求说明书；进行产品包需求和产品概念技术评审TRI；进行早期客户确定及销量预测评审；其他要素的策略；各分项业务策略；概念阶段决策评审；概念阶段总结。
概念阶段注意的问题：市场经理要重点投入;不要只关注技术，而要从产品的成本、价格、可交付、外观、界面、功能、性能、可靠性、可维护以及可安装方面分别对技术提出需求;从公司现有产品或竞争对手的产品中选择标杆，几个系统级工程师共同分析，从产品的卖点角度考虑方案的选择;除了关注外部需求，更要提前考虑内部的需求(生产、测试、验证、安装、服务)。
IPD流程-概念
指导书/规范/检查单 （公司级文件）
项目管理操作指导书
项目管理操作指导书 需求收集操作指导书 目标成本确定操作指导书 技术评审指导书
2021/1/8
15
流程的表达形式
模板——示例
*****产品技术策略报告
页数较多可在正文前编制目录 文档中说明性文字字体为：蓝色宋体倾斜小四号，1.5倍行距。 文档中正式文字字体为：黑色宋体小四号，1.5倍行距。 黑色字体为文档中必须具备的部分。 页脚页码格式为：第n页/共m页
流程的表达形式
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10
阶段流程图——开发阶段
流程的表达形式
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11
阶段流程图——验证、发布阶段
流程的表达形式
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活动——流程中的方框代表一个活动，显示活动名称
流程的表达形式
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13
流程的表达形式
活动描述——示例（包含负责人、参与人、活动描述、输入、输出）
活动的其中一种交付件，作为输 入、输出
为规范设计活动而将文档制定对 应的模板，评审后用来指导设计
6
流程的表达形式
流程的表达形式
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流程的表达形式
流程图袖珍卡——《特尔佳集成产品开发（IPD）流程图袖珍卡》
2021/1/8
8
阶段流程图——概念阶段
流程的表达形式
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9
阶段流程图——计划阶段
内容提要
IPD——集成产品开发
2021/1/8
5
流程的表达形式 流程图袖珍卡 阶段流程图 活动/活动描述 文档 文档模板
2021/1/8
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制定概念阶段项目计 划（WBS1/2/3/4级）
MNFPDT-10
开始监控客 户服务活动
MNFPDT-20
制定客户服务策略 NT
参与制定业务计划和端到 端项目计划（WBS1/2)
MNFPDT-40
PDT制造代表（MNFPDT）
制定概念阶段项目计 划（WBS1/2/3/4级）
PROPDT-10
开始监控 制造活动
LPDT-180
优化信息安全计划 做出提前采购决定
LPDT-170 LPDT-190
制定项目计划 优化业务计划 开发合同
LPDT-210
IPMT-50
计划决策 评审
LPDT-230 NO YES LPDT-240 LPDT-240
制定对外合作计划
LPDT-200
PDT经理（LPDT）
结束
团队培训
项目开工会
MKTPDT-130
MKTPDT-140
监控配置管理及更改 SE-390
SE-340
优化市场计划
SE-300
制定发布计划
技术评审4
SE-370
技术评审4A
SE-380
SE-400
技术评审5
SE-410
准备早期销售 决策评审材料
系统工程师（SE）
开始参与执 行项目监控
PQA-60
企业标准、企业内控标准起草
MKTPDT-50
参与制定业务计划和端到 端项目计划（WBS1/2)
MKTPDT-60
PDT市场代表（MKTPDT）
制定概念阶段项目计 划（WBS1/2/3/4级）
概念阶段 WBS3/4级计划 模板
开始监控 市场活动
SE-10
验证客户 需求规格
SE-20 NT
技术评审1
SE-50 SE-40 SE-70 SE-80 SE-100
开始监控 设计规格 更改
知识产权分析
技术评审3
概要设计 基线化
监控配置 管理
制定标准顺从计划
PQA-30
PQA
POP-50
组织优化产品质量 目标和计划
POP-60
分解目标成本
PQA-40 PQA-50
组织技术评审2
技术评审一 操作指导书 EE-30 EE-40
组织技术评审3
技术评审一 操作指导书
POP-70
阶段开 工对照 检查表
制定计划阶段项目计 划（WBS3/4级)
FPDT-60
开始监控 项目执行
FPDT-70
做出提前采 购决定
FPDT-80
优化总体风险评估
FPDT-90
优化业务 计划和项 目计划
端到端WBS3/4 级计划模板 业务计划 模板
LPDT-220
拟制合同书
与IPMT 充分沟通
项目经验 教训总结
产品开发概念阶段操作流程图（V01）
角色
IPMT-10 IPMT-20
IPMT
概念启动
项目任务书 模板
组建PDT核心组 /确定必要的外 围组成员
LPDT-10
非技术概念开发 制定概念阶段项目计划 （WBS1/2/3/4级)
接受项目 任务书
LPDT-20 LPDT-30
IPMT-30
开始监控项目 执行
制定概念阶段项目计 划（WBS1/2/3/4级）
TSPDT-10
开始监控 研发活动
TSPDT-20
参与 知识产权/智力资产 分析和评估技术可选方案
产生和评估产品包 概念并选择概念
准备开发和验证计划
TSPDT-30
参与制定业务计划和端到 端项目计划（WBS1/2)
TSPDT-40
PDT客服代表（TSPDT）
PROPDT-20
MNFPDT-30
制定制造策略
PROPDT-40
参与制定业务计划和端到 端项目计划（WBS1/2)
PROPDT-50
PDT采购代表（PROPDT）
制定概念阶段项目计 划（WBS1/2/3/4级）
MKTPDT-10
开始监控 采购活动
MKTPDT-20 MKTPDT-30
制定初始的供应商 选择&物料供应计划
PROPDT-60
开始监控 制造活动
PROPDT-70
概要设计 概要设计和制定端到端计划
PROPDT-90
组织做出提前 采购决定活动
PROPDT-100 PROPDT-110
优化制造项目计划
PROPDT-120
PDT采购代表（PROPDT）
制定计划阶段项目计 划（WBS3/4级)
MKTPDT-70
开始监控 采购活动
PDT财务代表（FPDT）
制定概念阶段项目计 划（WBS1/2/3/4级）
RDPDT-10
设定产品目标成本
TO FPDT-40 RDPDT-30
技术概念开发
RDPDT-40
FPDT-40
实施初步的财务评估
RDPDT-50
参与制定业务计划和端到 端项目计划（WBS1/2)
RDPDT-60
结束
PDT开发代表（RDPDT）
制定概念阶段项目计 划（WBS1/2/3/4级）
FPDT-10
开始监控 项目执行
FPDT-20
进行总体风险评估
LPDT-90
组织制定业务计划和端到 端项目计划（WBS1/2)
FPDT-50
与IPMT 充分沟通
项目经验 教训总结
项目经验 教训总结
制定对外合作策略 开始监控 财务活动
RDPDT-20 FPDT-30
制定订单履行策略
S-10
销售专员 (S)
支持制定销售预测
角色
IPMT-30
产品开发计划阶段阶段操作流程图（V01）
IPMT-40
IPMT
概念决策 YES 评审
NO
增扩PDT
制定计划阶段项目计划 （WBS3/4级)
LPDT-150 LPDT-130 LPDT-140
开始监控项目 执行
LPDT-160
FPDT-110
执行对外合作计划
GA
LPDT-280
准备早期销售 决策评审材料 GA
FPDT-130
PDT财务代表（FPDT）
开始执行 项目监控
RDPDT-100
FPDT-120
监控执行信息安全 计划 SE-410
跟踪目标成本
准备早期销售 决策评审材料
RDPDT-125 RDPDT-120
PDT开发代表（RDPDT）
LPDT-60
LPDT-70
制定信息安全计划
LPDT-80
制定业务计划和端到端 项目计划（WBS1/2)
LPDT-100 LPDT-110
概念决策 评审
NO YES LPDT-120 LPDT-120
PDT经理（LPDT）
团队培训
创建和分发 沟通计划
LPDT-40
LPDT-50
项目开工会
阶段开 工对照 检查表
开始执行 项目监控
PROPDT-130
组织制造系统验证方案
组织制造系统验证
准备早期销售 决策评审材料
PROPDT-135
PDT采购代表（PROPDT）
开始执行 项目监控
SE-320 MKTPDT-120
准备早期销售 决策评审材料
MKTPDT-150
PDT市场代表（MKTPDT）
开始执行 项目监控
SE-290
IPMT-70
IPMT
计划决策 YES 评审
NO
增扩PDT，进行产 品开发全员任命
LPDT-250
执行项目监控
LPDT-260
准备早期销售
LPDT-290 LPDT-270 LPDT-300
做出早期 销售决定 与IPMT 充分沟通
PDT经理（LPDT）
结束
项目开工会
阶段开 工对照 检查表
开始执行 项目监控
结构需求分 解与分配
结构和线缆概要设计
IDE-30
工业设计师(IDE)
工业设计概要设计
TE-40
测试工程师(TE)
制定测试及验证计划
TD-10
资料开发工程师(TD)
制定资料开发计划
TSS-20
客户服务工程师 (TSS)
制定客户服务/支持计划
制造操作人员 (MOPS)
制造-试制工程师 (PP)
AME-20 AME-50
SE-350
技术评审4
PQA-70
执行标准顺从计划
企业标准、企业内 控标准定稿
SE-390
SE-410
技术评审4
PQA-80
BOM发布
技术评审5
PQA-90
知识产权分析
SE-360
PQA
POP-90
开始监控产 品质量目标 和计划 协助监控 项目执行
EE-60
组织技术评审4 SE-410
技术评审 一操作指 导书
进行销售预测并 制定初始的市场计划 RDPDT-50
参与制定业务计划和端到 端项目计划（WBS1/2)
业务计划 模板 端到端WBS1/2 计划模板
定义RAS及其他需求
SE-30
制定标准策略
SE-60
技术评审1
系统工程师（SE）
参与监控 研发活动
PQA-10
PQA
POP-10
组织制定产品质 量目标和计划
SE-130
技术评审2
SE-150 SE-180 SE-170
SE-200
技术评审3
SE-220 SE-250 SE-260
更新市场 计划