人员素质测评

人员素质测评一、人员素质测评概论1、素质的概念、特点、和行为、绩效的关系答：素质：个体为达到某种工作绩效或完成某种工作任务所具备的可以测量的并能显著区分绩效优劣的基本条件、特征和潜在特质的集合，包括知识、技能、能力、性格、社会角色、个人动机、自我形象、态度或价值观等。

特点：具有差异性与共同性、稳定性与可塑性、内在性与外在性。

关系：显性素质为个人所具有的知识和技能，可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，因而，个人的显性素质可以依据个人工作行为观察及工作结果分析进行评价，是胜任工作和产生工作绩效的基本保证。

潜在素质是个人的社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机等，深藏于心，不易被别人发现和比较，同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效主要的内在原因，个人知识、技能大致相同的两个人的绩效差异，除外部因素影响外，往往是由潜在素质状况所决定的。

2、素质测评的概念、特点、分类答：概念：指根据一定目的，综合运用定量与定性的多种方法，对个体的知识水平、工作技能、个性倾向及特征、能力以及发展潜力等实施测量和评价的活动。

特点：①人员素质测评的间接性。

人员素质测评是间接测量，而不是直接测量。

②人员素质测评的相对性。

测评结果的正确性和测评结果的评价标准具有相对性，没有绝对的标准。

③人员素质测评的代表性。

人员素质测评是一种抽样测评，从样本的测量结果来推断全部待测评内容的特征。

④人员素质测评的客观性。

虽然人员素质测评是间接的、相对的，但是我们可以借助严谨的理论支撑、专业的技术人员和科学的测评手段及方法来保证测评具有一定的客观性。

分类：选拔性测评、诊断性测评、考核性测评、开发性测评、配置性测评。

3、素质测评应用的领域即和其他模块的关系答：一、人员素质测评在招聘与配置中的运用：①人员素质测评可以为人力资源的甄选录用工作提供必要的决策信息，在人力资源管理中解决“知人”的问题。

②人员素质测评对备选人员的知识、技能、个性、价值观、求职动机等给出一个完整的评价，全面地、系统地了解备选人员，从而实现用人的合理化、科学化。

二、人员素质测评在培训开发中的运用：①人员素质测评是培训需求分析的必要工具。

②人员素质测评还可以应用于培训方法和培训效果评估中。

三、人员素质测评在绩效考核中的运用：①测评中运用到的方法和原理都可以运用到绩效考核中。

②科学合理地运用人才测评技术可以将个人能力素质的测评与个人业绩完成情况相结合进行考核。

四、人员素质测评在团队管理中的运用：①在团队成员的配置上，人员素质测评可以对员工的个性、团队领导能力、团队协作能力、技术特长等进行有效的考察，通过对团队目标产生直接影响的人员的动机、性格和能力进行分析，根据互补理论对人员进行有效配置，做到事得其人，人尽其才，才尽其用，实现团队目标。

②在团队发展的过程中，通过相应的测评技术和方法也可以了解团队成员是否具有团队工作取向，是否与团队具有相同或相似的价值理念，以及团队成员的角色配置是否合理等，对团队中的问题进行及时的诊断。

③组织可以借助人员素质测评技术了解团队成员整体的素质状况如何，其优势素质是什么，短缺素质是什么，对团队整体素质状况进行分析，提出团队发展建议。

五、人员素质测评在职业生涯管理中的运用：通过素质测评可以对员工的能力倾向、职业性向、职业价值观、人格特点等进行较为客观的了解，使企业和员工可以实现双赢。

二、素质模型1、素质模型构建过程的方法、例如BEI技术答：方法：行为事件访谈法（BEI）、问卷调查、评价中心、专家评议组。

2、素质模型的应用答：①招聘甄选。

依据候选人具备的素质对未来绩效的指引作用来实施招聘甄选，基于人才素质模型，以企业发展战略为导向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。

②绩效与薪酬管理。

完整的绩效考核包括业绩考核和能力评价两个方面，素质模型在绩效管理中的应用，体现为在绩效管理过程中对素质进行评价。

③人才培训与开发管理。

根据素质模型，可以帮助明确组织成员的培训需求，提供培训内容与投入选择的指导。

同时，可以帮助组织成员进一步明确素质发展目标，进行核心人才的适当管理。

④战略人力资源规划。

应用素质模型，将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位上，并随时为更高的职位储备和输送合格的人才。

三、面试1、BEI技术相关答：行为事件访谈法（BEI）：是一种开放式的行为回顾式探索技术，该法通过对绩优员工和一般员工的访谈，来获取与高绩效相关的素质能力信息。

主要过程：请被试回忆过去（一般为半年内或一年内）在工作中最有成就感（或挫败感）的典型事件，通过对所处的情境、承担的任务、采取的行动以及最后结果的描述向主试展示一个完整的故事。

优势：①效度较高；②较强的真实性与客观性；③善于解释素质与行为的驱动关系；④引导实现高绩效；⑤反映真实工作中可能遇到的场景，为组织中的培训、招聘提供优良素材。

局限：成本较高、访谈人员需要接受专业的培训、失去或偏废一些不太重要的信息并且无法大规模进行。

核心：STAR原则：情境、任务、行动、结果。

2、面试流程答：一、面试准备阶段：确定面试目的→确定面试方式→准备面试题目→设计评分表格并准备其他材料→确定面试场所→确定面试考官并进行培训。

二、面试实施阶段：面试预备阶段→面试导入阶段→面试正题阶段→面试扫尾阶段。

三、面试评价阶段：面试结果处理→面试评价总结→面试决策建议。

3、比较分析结构化面试与评价小组讨论的概念、特点、实施过程差异答：结构化面试：概念：在细致全面的职位分析基础上，运用特定的问题、评价方法与评价指标，严格遵循特定程序，对应试者做出量化分析与评估的面试方式。

特点：面试要素结构化、面试问题结构化、评分标准结构化、考官结构化、面试程序及时间安排结构化。

流程：岗位胜任特征分析，确定面试考察要素→面试题目设计→确定面试官，设计评分表→面试具体实施→结果评价。

评价小组讨论：找不到这个，可能为无领导小组讨论。

附：无领导小组讨论实施过程：（概念、特点见5）一、测验题本的设计开发：确定评价指标→设计题目和评分表→题目修订→定稿。

二、无领导小组讨论的组织实施和评分：测评组织→测评实施→测评评分。

4、比较面试、心理测验、评价中心的特点答：面试：是一种经过精心设计，采用测评者与被测评者面对面双向沟通的形式，通过倾听和观察被测评者在过程中的语言与行为表现，来全方位了解其有关要素、能力及应聘动机等信息的一项人员素质测评技术。

特点：访谈与观察为主、面试过程的互动性、面试考察的复合型、面试形式的灵活性、面试评价的主观性。

心理测验：实质上是对行为样组的客观的和标准化的测量。

其三要素：行为样组、标准化、客观性。

评价中心：是一种综合的模拟测评技术，是以测评被测评者管理素质为中心所进行的一系列标准化活动程序。

特点：情景模拟性、综合性、全面性、动态性、标准化。

5、比较无领导小组讨论与文件筐测验的概念、特点、适合测评的素质、观察的要点答：无领导小组讨论：指将数名被试集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，主试通过观察被试在讨论中的言语及非言语行为来对他们做出评价的一种测评方式。

特点：真实自然、人际互动性强、测评效率高、题目设计难度大、评分困难、对评委要求高、被试的表现容易受他人影响。

适合测评的素质：①在团队中的人际交往能力。

②处理实际问题的思维分析能力。

③个性特征和行为风格。

观察的要点：①发言次数的多少，发言质量的高低，发言能否抓住问题的关键，提出合理的见解和方案；②能否善于提出新的见解和方案；③是否敢于坚持自己的正确意见，是否敢于发表不同的意见；④能否倾听别人的意见，支持或肯定别人的合理意见，尊重他人的合理看法，是否注意语言表达的技巧，特别是批驳的技巧；⑤是否能够并且善于控制全局，消除紧张气氛，是否善于调解争议问题，并说服他人，创造积极融洽的气氛；⑥是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权；⑦当个人的利益与小组的利益发生冲突时，被评价者是如何让处理的；⑧是否引导讨论的进程；是否进行阶段性的总结；⑨是否具有良好的语言表达能力、分析判断能力、反应能力、自控能力等才能及宽容、真诚等良好的品质；⑩在陈述自己的观点时，语言组织的如何，语调、语速及手势是否得体。

文件筐测验：是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的抽象和集中。

特点：预测效度高、综合性强、便于操作和控制、设计成本高、难以考察人际交往能力。

适合测评的素质：工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力。

观察的要点; ①是否每份材料都看过，并做出了答复；②在时间的压力下，是否能分得清轻重缓急，有条不紊地处理这些公文；③给出的批阅意见是否合理，是否符合所给定的角色；④是否恰当地授权于下属；⑤是否过分拘泥于细节；⑥解决问题的方法是否巧妙而有效率；⑦做出每一项决策的理由是否充分合理。

四、测评质量信度、效度的概念、种类答：信度：指使用同一种测评工具对同样的测评对象进行多次测量结果之间的一致性程度。

分类：再测信度、复本信度、分半信度、同质性信度、评分者信度。

效度：测量结果的有效性。

分类：内容效度、效标关联效度、构想效度。

题型：全为大题：一、简答（三选二）二、论述（二选一）三、二选一（出题位置：第一部分人员素质测评概论）四、设计测评方案（一个）人员素质测评方案自己百度吧里面有太多了。