巴纳德,《经理人员的职能》
经理人员的职能(ppt 38页)
23.03.2022
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篇章结构
第三篇 正式组织的要素
第十章 专门化的基础和种类 第十一章 诱因的经济 第十二章 有关权威的理论 第十三章 决策的环境 第十四章 随机应变主义的理论
23.03.2022
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核心要义
《经理人员的职能》一书将社会学概念应用于 分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重 点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协 作和组织的理论。
第一章 导论 第二章 个人和组织 第三章 协作体系中物的和生物的限制 第四章 协作体系中的心理因素和社会因素 第五章 协作行为的原则
23.03.2022
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篇章结构
第二篇 正式组织的理论和结构
第六章 正式组织的定义 第七章 正式组织的理论 第八章 复合正式组织的结构 第九章 非正式组织和它们同正式组织的关系
23.03.2022
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Major Works
《发展经理人员的能力》（1925） 《社会进步中企业利益》（1929） 《为企业服务的大学教育》（1930） 《经理人员的职能》（1938） 《经理人员的教育》（1945 ） 《组织与管理》（1948） 《科学和组织》（1951）
23.03.2022
——赫伯特 • 西蒙
23.03.2022
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名家点评
它的思想博大精深，一时难以理解； 尽管如此，它仍是一座纪念碑。
——《追求卓越》（T. J. 彼得斯）
23.03.2022
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作者生平
切斯特•巴纳德 （Chester I. Barnard， 1886－1961）是西方现 代管理理论中社会系统 学派的创始人。
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著作影响
《经理人员的职能》中开创性研究奠定 了现代组织理论的基础，后来的许多学者 如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙等人都 极大地受益于它，并在不同方向上有所发 展。对于经理人员，特别是希望将一个传 统的组织改造为现代组织的经理人员来说， 这本书的价值尤其突出。
经理人员的职能
《经理人员的职能》切斯特●巴纳德（上）管理学一般知识2010-01-24 00:20:12 阅读63 评论0 字号：大中小订阅《经理人员的职能》切斯特●巴纳德【作者简介】切斯特●巴纳德，社会系统学派的创始人，1886年生于马萨诸塞州，1906-1909年，巴纳德靠勤工俭学读完了哈佛大学的经济学课程，然而由于缺少实践没有得到学位。
后来他因在研究组织和管理性质，以及理论方面做出的杰出贡献，而获得了7个名誉博士学位。
巴纳德在美国的AT和T公司的职业生涯中，前10年担任参谋人员，以后长期担任直线人员的领导职务，这两方面的经验对他以后创立社会系统学派的理论提供了很大的帮助。
在漫长的工作实践中，巴纳德积累了丰富的企业管理经营经验，写了许多重要著作。
巴纳德的主要贡献是建立发展现代管理科学，其代表作主要有：1938年出版的《经理人员的职能》和《组织与管理》。
其中《经理人员的职能》一书被誉为美国现代管理科学的经典性著作。
【内容提要】在《经理人员的职能》一书中，巴纳德认为，经理人员在组织中的作用，就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。
他认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了协作意愿、共同目标、信息交流等三个基本要素。
巴纳德指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。
领导人的素质1．领导人需具备的条件巴纳德认为，要成为一个领导者就必须具备一定的条件，但条件也是因时因事因地而异的。
在本书中只谈了二种情况下领导人应该具备的条件：（1）平时在平时，对领导的要求是冷静、审填、深思熟虑、瞻前顾后。
在平时条件下，领导人应付紧急情况的能力和品质是看不见的，这是一个难题。
（2）关键时刻关键时该，也就是紧急关头，指是发生重大危机。
前途未卜、生命存亡之际，情况瞬息万变，要求当机立断。
这不仅要求领导人有极大的勇气，富于独创的精神，甚至还需要厚颜无耻、卑躬屈膝。
巴纳德的经理人员职能
最近一段时间读了巴纳德的《经理人员的职能》，虽然文字有些晦涩难懂，但丝毫抵挡不住大师思想的魅力给我带来的震撼。
作为一名研究生，看书的目的已经不是获取通常意义上的知识——也即事实知识和原理知识，而是探求作者的思想是怎么产生的，作者是如何对一个问题进行深入剖析研究的，也即技能知识。
把大师深邃的思想归结为一种技能知识，似乎是对大师的一种贬低。
大师敏锐的洞察力和深入剖析问题的能力或许是不能用“技能”这个词来表述的。
在我的感觉中，只要具备一般以上的智力水平，技能知识都是能够学会的，而大师思考问题的角度和能力似乎只有很少数的人能够学会。
因此，看完一遍《经理人员的职能》来写这篇读后感，实感惴惴不安，我不知道我是否能够汲取大师思想的那么一两点精华，能否对大师的思想有一个正确的认识。
不过，既然读完一本书，就要有勇气把自己的想法拿出来让大家评判，这也算是对自己学习的一种交待。
巴纳德的组织理论已经为大多数学管理和从事管理工作的人所熟知，在此不作过多的叙述。
我想主要就自己比较有感触的几个点说一下自己的见解和感悟。
首先，作者在第一章导论部分说明了组织理论提出的重要意义和本书论述的大致框架。
其中作者说明了这么一点：在正式组织中，或由正式组织进行的成功的协作是非正常的，而不是正常的。
造成这种现象的的最根本的原因来自外界力量。
这些外界力量既为组织提供使用的物资，又限制了它的行动。
一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中，物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。
读完这句话，“物竞天择，适者生存”的理论即刻涌现在我的脑海里。
在某种意义上，企业就像一个生物，它能否继续生存，在很大程度上并不是取决于自己，而是取决于外界环境。
恐龙时代的结束便是由于外界环境变化的原因。
管理的本质便是维持组织与外界环境的一个平衡，但外界环境是变幻莫测的，管理不能保证组织与外界环境始终如一的平衡；需要保持平衡的因素是复杂多样的，我们也不可能面面俱到，尤其是对于那些我们还没有发现的因素。
《经理人员的职能》读书笔记
《经理人员的职能》读书笔记一、书籍基本信息（假设）二、主要内容。
1. 经理人员的职能概述。
- 巴纳德认为经理人员的职能是多方面的。
经理人员要建立和维持一个信息交流系统。
在组织中，信息的传递如同血液在人体中流动一样重要。
如果没有有效的信息交流，组织成员就无法明确自己的任务、目标以及组织的整体方向。
例如，在一个大型企业中，不同部门之间需要及时共享生产进度、市场需求等信息，经理人员就需要构建合适的沟通渠道，如定期的部门会议、内部信息平台等，以确保信息的准确传递。
- 经理人员的另一项重要职能是促使组织中人员的协作意愿。
组织是由不同的个体组成的，每个个体都有自己的目标和利益。
经理人员要让这些个体愿意为了组织的共同目标而努力。
这可能涉及到激励措施的设计，如合理的薪酬体系、员工晋升通道等。
同时，经理人员也要关注员工的工作环境和团队氛围，一个和谐、积极的工作环境能够增强员工的协作意愿。
- 经理人员还需要确定组织的目标。
组织目标不是凭空产生的，它需要综合考虑组织的资源、市场环境、社会需求等多种因素。
经理人员要将组织的长远目标分解为各个部门和员工可操作的短期目标。
例如，一家制造企业的长远目标可能是成为行业内的领军企业，经理人员就要根据这个目标确定每年的生产目标、销售目标、研发目标等，然后将这些目标分配到各个部门，如生产部门的产量提高目标、销售部门的市场份额扩大目标等。
2. 组织的构成要素。
- 巴纳德强调组织的三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息交流。
协作的意愿是组织成员愿意为组织做出贡献的心理状态。
在一个成功的组织中，成员们认识到自己的利益与组织的利益是相关联的，从而愿意积极协作。
例如，在一个项目团队中，成员们为了完成项目任务，愿意加班加点、分享自己的专业知识和经验。
- 共同的目标是组织存在的基础。
这个目标要被组织成员所理解和接受。
如果组织目标模糊不清或者成员对目标缺乏认同感，组织就会陷入混乱。
一家非营利组织致力于环保事业，其成员都明确这个共同的环保目标，并且朝着减少污染、推广环保理念等具体目标努力。
巴纳德论经理人员的职能(Barnard on the functions of managers)
巴纳德论经理人员的职能（Barnard on the functions of managers）The function of a manager is related to all the work necessary to the organization's vitality and continuity, at least when the organization must pass formal coordination operations. The function of a manager is to maintain a system of collaborative effort. The function of the manager is impersonal. The functions of the managers we speak of are like the rest of the body, including the brain. The nervous system directs the activities of the body so that the body can adapt to the environment more effectively and survive.- BarnardThe organization is a huge collaboration system with a team of willing people with certain purposes and communication with each other as the main communication channel. Information exchange plays an important central role in the development of an organization. It must have a person in the central position of the communication system to coordinate and control the normal operation of the whole system. The man in the center is the manager of Barnard. The function of the manager will be related to the organization's vitality and all the work necessary for continuity, at least when the organization must pass formal coordination operations. But it is not all work and organization are the management work only to maintain the organization and operation of specialized work to belong to this category, so all the work is not the managers with management functions that other people by coordinating activities. As Barnard said, the general manager of a company to sell goods, the president of a university directly to the students and other similar work is not belonging to theorganization of the management work, he was just in the performance of a universal organization member functions, but these may than the specialized management work more value. In fact, the manager's job is a mixture of management and non management, the function of the executive is to maintain a large and complex system of collaborative efforts, he is not in the management of a group of people, but in the coordination and command of a series of activities of the organization. He is not an independent individual, whose activities are impersonal and dependent on the activities of the entire organization and other members of the organization, as well as the whole organization's activities, which are closely related, interrelated and mutually influenced. Therefore, Barnard's basic functions of managers correspond to the elements of the organization, that is, the willingness to collaborate, the purpose of collaboration, and the exchange of information. The manager's functions are as follows: (1) to provide a system for information exchange; to promote necessary personal efforts; and to formulate and formulate goals.I. maintaining the organization's information exchange systemAn organization, especially a composite organization, must have an information exchange centre and corresponding managers. The managers are in the key position of the information communication center, and their tasks are very heavy. He begins by setting up posts in the organization's information exchange system, and then configuring the right people for each job. These two tasks are, in fact, two complementary aspects of the same thing.Tissue structureOrganization structure actually refers to the determination of the position of an organization, each position has its corresponding responsibilities, which are often expressed in the form of organization charts, job descriptions, and division of labor. It includes the coordination work, namely the objective decomposition for auxiliary purposes, specialization, task and so on; can obtain the type and quantity of service personnel; cooperation system in order to realize the type and quantity required for the purpose of personnel; necessary incentives; these factors can be combined with location and time etc.. In fact, these factors influence each other, and they all belong to the category of functional managers, Barnard studied separately in the organizational structure, always assume these factors are the strategic factors, other factors are the same, but the purpose of the organization except, it may change the organization structure and affect all the other factor.StaffingIt includes the choice of managers and the staffing of the general management.(1) the choice of managers. The requirements and measures for the quality and ability of managers are mainly reflected in the following three points:First, organizational personality. The most important contribution to the organization managers only the most commonqualification, is loyal, this organization personality, which is commonly referred to as the "responsibility" and "stability", religious organization "surrendered" and so on, in the organization of the manager's requirements in dominance.Second, provide effective incentives. As with other members of the organization, provide managers with appropriate and effective incentives. In general, tangible incentives rarely contribute to personal loyalty and conversion, and material incentives and other positive incentives rarely do.All organizations find it difficult to provide managers with the right incentives. But compared with the general staff speaking, interest and hobbies, the prestige of the organization work of pride and other incentives to managers is more important, while the material is slightly inferior to tangible incentives, incentives to provide and in spite of the material or tangible and visible, but in Barnard's view, it is neither sufficient nor success. But for the business organization in terms of material incentives but often seem to be more effective, because in this type of organization to provide material incentives, more important is the only material incentives to better highlight the special status of managers, and other incentives are often the same, can not effectively show the manager positions in different organizations the difference between.Third, personal ability. After the manager's organizational personality has been affirmed, the next is his personal ability must be qualified. Barnard divides the competencies of the required managers into two categories: general competence andspecific competence. The former refers to general alertness, broad interests, adaptability, adjustment, calmness, courage, etc.; the latter refers to special qualities and acquired skills, etc.. The first kind of ability are difficult to evaluate because of an intrinsic property belonging to individuals, is the comprehensive effect of personal qualities, experience and other factors of the results, it is difficult to develop or change in the short term; in contrast, second kinds of special ability is ability is relatively easy to identify and cultivate it through their own learning, outside teaching etc. means we can achieve the purpose, but also through managers dealing with specific organization affairs performance and the result can accurately judge him in this capacity level.Managers in an organization's authoritative system often need a more comprehensive ability to harness and coordinate the functioning of the organization as a whole. So, often in the organization managers around the placement of some experts to help staff in time, energy and ability, to make up for the lack of managers may be due to various reasons, can not take into account.(2) general staffing. These include job selection, promotion, demotion, and dismissal, which, like managers, are essential elements of maintaining an organization's information exchange system, without which organizations will not exist. Personnel selection, especially personnel promotion, demotion, dismissal, etc., is often determined by oversight or often referred to as "control" functions. The specific operation mechanism of the process, like the managers above, has similarrequirements for their organizational personality and personal ability, and the organization should provide timely incentives for them. But the relative managers with the individual requirements of the general staff, and provide incentives to reduce the number of possible, but not necessarily, to treat specific conditions, the key is on the basis of the position in the organization to determine.(3) to maintain informal information exchange among management organizations. This requires managers must set up the hearts of "informal management organization" of such a concept, and try to maintain the information exchange system open, supplementary and necessary guarantee that information exchange of formal organization. It to the manager had higher and comprehensive requirements, which include managers of education, experience, age, gender, personal characteristics, prestige, race, nationality, religion, politics, life experiences and attitudes, language, personal style and many other special personal characteristics. We can see that these requirements not only for people generally believe that the manager's ability, it also includes issues such as nationality, belief and ability of some independent factors, it is affected by many factors unrelated to background and business ability, managers only have the comprehensive conditions above can make the exchange of information the informal organization is open, is it possible to maintain mutual harmony between.Barnard believes that in the informal organization operation, should be avoided through formal channels of communication so as not to put forward some resolutions to the issues (such as orders etc.), otherwise it will increase the manager's burden,will also affect the dignity and authority of the objective. Also, has a strong influence in the informal organization person is not necessarily suited to be a formal position, because many people have high quality, greater influence may be due to too tight and can not effectively play a role in the formal official position, he was in the informal organization role or function may be greater. At the same time, he also dialectically that, in the informal management organization, mutual harmony and harmony is the excessive harmful, so easily lead to "only one idea and attitude is too fixed, weaken the person's sense of responsibility.Two, help individuals to provide the necessary servicesThe managers of the organization also need a lot of effort to achieve this goal, although some work does not require him to experience it, but he has to decide on the overall planning and arrangement of the whole process. This is mainly reflected in the following two aspects:Cause people to form collaborative relationships with organizationsThe organization do the work of two aspects in this process, one is to attract their interest in the organization; two is to persuade, they provide incentives, so that they can establish a cooperative relationship with the organization, joining the organization.To provide services to the newly formed members of the organizationIt is only when the recruiter provides the organization with the real service that other relevant work done by the organization will be valuable and meaningful. Almost all organizations try to make their members doubly useful to the organization, and they will try their best to take all kinds of measures and measures to achieve the ultimate goal. If the church wants its believers in every time loyal to the organization, they will use a variety of effective means to strengthen the religious belief; the government to make more of its members to provide services to members, will strengthen education, to enhance patriotism, loyalty, discipline and encourage them to provide the means of service. In short, the organization in order to enhance its effectiveness, sustainability and efficiency, according to the environmental needs and always the implementation of various measures to stimulate its members' sense of service and dedication, thought that the organization to provide more and better services.Three. Propose and formulate organizational goalsThe purpose is one of the three major components of the organization, is an important work to develop the purpose and organization or decomposition in the decision-making process, and organizational managers behoove in this work is important to bear responsibility. Not only does he have to make objective, but also try to make all contributors are acceptable to the organization, the work of two is not an easy job to do to managers of things, sometimes he had to be part of work authorization to other management personnel to complete. On the one hand, it can reduce the workload of managers; and moreimportantly, it will enable other management and front-line staff of the organization to have a better understanding and understanding of organizational purposes. After all, the purpose is only a means, the purpose of the purpose is to enable it to achieve, and ultimately can promote the development of the organization. So, as long as the manager's authorization can effectively maintain the entire organization and management, does not need to monopolize all the work.In fact, after the manager is authorized, the purpose is layered, and the actual method will be gradually and concretely. This will be very helpful for the whole purpose or the basic purpose. Of course, in this process, the coordination work organization is essential, so that is not the purpose of supervision in the process of "deformation" refinement and implementation of the original purpose without violating the organization or general purpose.In Barnard's view, in the formulation process of organizational goals, managers only can be responsible for general purpose, and general purpose of decomposition and refinement work can be delegated to lower the Department Manager or general managers to bear. But these lower level managers must coordinate the work to convey, and the corresponding decomposition, to ensure that the entire organization can work together to achieve this goal, at the same time, but also play good managers and front-line staff of the link role. So the managers have a clear understanding of the specific implementation of the objective, at the same time when necessary let the staff of general purpose organizations have a clear understanding, in order to avoid unnecessarymisunderstanding, more motivated to work.。
经理人员的职能
经理人员的职能社会系统学派（美）切斯特·I·巴纳德本书的中心假设是，分析协作体系的经验的最有用的概念是下述定义：正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的体系。
有些是物的体系，有些是生物的体系，有些是心理的体系，等等。
但把所有这些体系联结起来使之成为具体的协作整体的共同要素的，正是上述定义中所讲的组织。
如果说这个假说是能够令人满意的，那是由于：（二）这样定义的组织只包含少量的变数，可以有效地进行研究，从而能够适应于广泛的具体情况；（2）这个概念框架同其他体系的关系可以有效而实用地予以系统的阐述。
这个概念框架的最终考验是，它的应用是否能够更有效地处理和促进人们之间的协作。
也就是说，它在实际中是否能够提高有能力的人的预见能力。
本书展开的前提是，这一组织概念是内在于领导者和管理者的行为之中的，他们在各级不同的协作事业的行动中表现出来的一致性就表明了这点。
阐明和发展这一概念，就可以用共同的语言来表述不同领域中的经验。
当具备下列条件时，一个组织就成立了。
这些条件是：（1）能够互相进行信息交流的人们；（2）这些人们愿意作出贡献；（3）实现一个共同的目的。
因此，一个组织的要素是：（1）信息交流；（2）作贡献的意愿；（3）共同的目的。
这些要素是组织初成立时的必要条件和充分条件，并在所有的这类组织中都存在着。
第三个要素，共同的目的是在组织的定义中隐含着的。
作贡献的意愿和信息交流，这三个要素一般的相互依存，以及它们在具体协作系统中的相互依存，则是从经验和观察中得到的事实。
一个组织要持续存在，就必须既有有效性，又有能率；组织存在的时间越长，对这两者越是需要。
组织的活力在于其成员贡献力量的意愿。
这种意愿要求有共同目的能够实现的信念。
如果在进行过程中发现信念不能实现，这种信念就会降到零点。
这样，有效性就不存在，作贡献的意愿也就消失了。
作贡献意愿的持续还取决于成员个人在实现目的的过程中所获得的满足。
经理人员的职能 巴纳德
经理人员的职能有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。
他的贡献就在于，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。
在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。
经理人员的三项基本职能1）建立和维持信息交流系统2）获取必要的服务3）提出和制定目标经理人员的权威以往的权威概念巴纳德的权威：强调权威由作为下级的个人来决定，给予了一种自下而上的解释。
3）巴纳德反复强调使个人参加协作的重要性，认为只有在符合以下四项条件时个人才会认为上级的命令是有权威并可以接受的：个人能够并确实理解所传达的命令。
他们认为这个命令与组织目标是一致的。
他们认为从整体说来这个命令同他们的个人利益是一致。
他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
4)生活中我们经常发现这样的现象：同样是领导，有的人在员工中的威信很高，他颁布的命令下属会很尽心地去完成；有的领导则不然，员工们虽然在表面上不敢说什么，但背后却不执行他的指令。
这样的差别就是由权威造成的。
权威高的领导者员工从内心佩服他，愿意为他工作，没有权威的领导者员工则背离他，对他产生厌恶、反感的情绪。
领导者要懂得建立权威的原则，很重要的一条就是不能发布无法执行或者不能执行的命令，这样做只会削弱权威，影响员工的士气。
当有些命令难以执行却又必须发布时，领导人员要给与必要的教育和解释，采用一些积极的激励措施，确保命令得到执行。
5)巴纳德认为，领导者的领导行为包括四项内容：制定行动目标。
发挥组织领导能力。
善于应用组织机构。
积极发挥全体组织成员的积极性。
6)权威的建立，还是要靠他们自己。
首先，他们要具有领导者的基本的品质。
巴纳德认为主要有以下一些：体力。
决断力。
处理人际关系的能力。
高度的责任心。
高度的智力。
经理人员的职能
经理人员的职能经典回顾(8 ):经理人员的职能社会系统学派(美)切斯特??I?? 巴纳德经理人员的职能本书的中心假设是，分析协作体系的经验的最有用的概念是下述定义:正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的体系。
有些是物的体系，有些是生物的体系，有些是心理的体系，等等。
但把所有这些体系联结起来使之成为具体的协作整体的共同要素的，正是上述定义中所讲的组织。
如果说这个假说是能够令人满意的，那是由于:(二) 这样定义的组织只包含少量的变数，可以有效地进行研究，从而能够适应于广泛的具体情况;(2 )这个概念框架同其他体系的关系可以有效而实用地予以系统的阐述。
这个概念框架的最终考验是，它的应用是否能够更有效地处理和促进人们之间的协作。
也就是说，它在实际中是否能够提高有能力的人的预见能力。
本书展开的前提是，这一组织概念是内在于领导者和管理者的行为之中的，他们在各级不同的协作事业的行动中表现出来的一致性就表明了这点。
阐明和发展这一概念，就可以用共同的语言来表述不同领域中的经验。
当具备下列条件时，一个组织就成立了。
这些条件是:(1)能够互相进行信息交流的人们;(2 )这些人们愿意作出贡献;(3 )实现一个共同的目的。
因此，一个组织的要素是:(1)信息交流;(2 )作贡献的意愿;(3 )共同的目的。
这些要素是组织初成立时的必要条件和充分条件，并在所有的这类组织中都存在着。
第三个要素，共同的目的是在组织的定义中隐含着的。
作贡献的意愿和信息交流，这三个要素一般的相互依存，以及它们在具体协作系统中的相互依存，则是从经验和观察中得到的事实。
一个组织要持续存在，就必须既有有效性，又有能率;组织存在的时间越长，对这两者越是需要。
组织的活力在于其成员贡献力量的意愿。
这种意愿要求有共同目的能够实现的信念。
如果在进行过程中发现信念不能实现，这种信念就会降到零点。
这样，有效性就不存在，作贡献的意愿也就消失了。
作贡献意愿的持续还取决于成员个人在实现目的的过程中所获得的满足。
巴纳德《经理人员的职能》1.0
——巴纳德
企业管理专业 第3小组 November 2009
《经理人员的职能》分析大纲
1 作者背景
2 写作过程与时代背景 3 主要内容和基本观点 4 主要贡献与局限
2
作者背景
• 切斯特·巴纳德 （1886～1961）
【Chester Irving Barnard】
美国著名管理学家 近代管理理论奠基人之一 “现代管理理论之父” 社会系统学派创始人 代表作：《经理人员的职能》（1938）
2 正式组 织与复合 组织
3 维持组 织的有效 协作体系
4 经理人 员的职能
10
主要内容和基本观点(3)
3.个人与组织的关系 协作体系中个人之间的相互作用 个人和集体之间的相互作用
1 协作体 系的初步 考察
4.协作的产生和协作体系
(1)产生：
2 正式组 织与复合
个人目的的存在，或相信其存在，以及个人受 组织
• 正式组织产生后又创造出非正式组织并且需要非正式组织；
• 非正式组织两项职能：信息交流和调节人们的贡献意愿；
4 经理人 员的职能
13
主要内容和基本观点(6)
1.专门化
工作场所
工作时间
工作人员
工作对象
工作方法
1 协作体 系的初步 考察
2.组织的创造性来源于专业化革新：
（1）时间方面的专业化 ； （2）场所方面的专业化 ； （3）联系的专业化；
西方电气公司实验与 古典组织理论的冲突
时代背景
《经理人 员的职能》
帕雷托、L.J.享德森 社会学理论
科学技术的进步 生产力巨大发展 生产社会化程度的日益提高
6
写作过程与时代背景
《经理人员的职能》 读后感
《经理人员的职能》读后感最近我有幸拜读了被誉为“现代管理理论之父”、“现代管理理论的奠基人”美国伟大系统组织理论创始人切斯特·巴纳德的经典管理学著作《经理人员的职能》，本书引用生动的案例和企事业管理经验论述了管理方面的理论，本书成书于1938年，是全世界悠久历史的宝贵遗产，也是巴纳德的思想智慧的结晶。
虽然距离我们当今生活比较遥远抽象，但是哲理性强，可借鉴的范围很广，简明扼要、寓意深远、高瞻远瞩，博古通今。
《经理人员的职能》对后人的影响远远不再局限于一企业管理战略范畴，而是在经济科学、领导艺术、人生理想甚至人际交往等方面，让后人们受益匪浅。
本书内容包罗万象、高屋建瓴，涉及到协作、组织、决策、权威、谋略等方面内容，给予我许多思考问题的思路和解决问题的途径。
堪称企业管理战略理论的宝藏和集大成者，在全世界范围内广为流传。
虽然距今已经有近百年的历史了，但其中的很多理论和原则只要稍以变通和理解，仍有借鉴意义。
初读本书，觉得晦涩难懂，再一次耐心的细细品味之后，就会发现本书各个章节联系紧密有逻辑十分缜密，每个章节之间即跳跃又连贯。
大量的篇幅都在论述“组织”前的“协作”，这是对“组织”这一概念的铺垫；之后的“决策”，是权威和经理人理论在“组织”这个概念上发展推理而来的。
随着世界经济一体化步伐的加快，中国货运代理市场也将随之进一步放开，面对行业内竞争越演越烈的现状，国际货运代理行业不可避免地会遇到一些发展瓶颈，而发挥科学有效的管理职能，是保证企业长远健康发展的的有效途径。
我深受本书的启迪，在我日常的管理工作中我想从一下几个方面进行改进：一、良好的的客户关系是无法超越的核心竞争力管理大师巴纳德认为：“企业存在的目的就是创造顾客，因为只有为顾客创造了价值，满足了顾客需求，企业才能获得发展。
”满足物流消费者的需求只靠货运代理的个人的努力是远远不够的，建立起一套全面的服务体系和多部门协调配合做支撑保证是亟待解决的问题。
经理人员的职能读后感(DOC 7页)
《经理人员的职能》读后感一、书目介绍书名:《经理人员的职能》（The Function of the Executive）作者:[美] C·I·巴纳德翻译：孙耀君出版社：中国社会科学出版社版次：1997年10月第一版二、关于巴纳德巴纳德（Chester Barnard,1886～1961），出生于美国的马萨诸塞州，五岁丧母，由外祖父收养。
巴纳德在困难的家庭环境中长大，高中毕业后，他得到了哈佛大学的一笔助学金以及为别人打工的机会，在1906～1909年读完了哈佛大学的经济学课程。
然而由于缺少实验成绩他没有得到学位。
完成学业以后就谋生去了。
巴纳德1909年进入美国电报电话公司（AT＆T）统计部工作，专门研究欧洲的一些国家中电话电报的收费问题，很快就成为这方面的专家。
1915年被提升为美国电话电报公司的商业工程师，1922年担任美国电话电报公司所属的宾夕法尼亚贝尔电话公司的副总经理助理，1926年任这个公司的总经理。
1927年任规模庞大的新泽西州贝尔电话公司总经理，并多年担任这一职务。
巴纳德在美国电话电报公司的职业生涯中，前10年担任参谋人员职务，以后长期担任直线人员的领导职务。
巴纳德对管理的热情巴纳德对组织管理工作的极大热情使他在工作之余参与了许多社会组织的活动。
在漫长的工作实践中，巴纳德不仅积累了丰富的组织管理经验，还广泛学习了社会科学的各个分支。
他是通过自学成为专家的，曾多遍地读过伯雷托、韦伯、勒温等人的著作，并受到亨得森的影响。
亨得森原来是生物学家，但对系统思想很有研究并把系统思想引进社会学。
巴纳德结合社会学和系统论的思想来考虑经营问题，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统，开创了社会系统理论。
他被美国《财富》杂志盛赞为“可能是美国适合任何企业管理者职位的(具有)最大智慧的人”，当选为“影响世界进程的100位管理大师”之一，这位哈佛未毕业的学生因为其实现了管理学上对人性观、组织观的划时代的转换，被授予了7个荣誉博士学位。
巴纳德论经理人员的职能
在巴纳德看来，在组织目的的制定过程中，经理人员只需负责一般目的的制定即可，而一般目的的分解和细化工作完全可以授权给下层的部门经理或一般管理人员来承担。但这些下层管理人员必须做好目的的分解、传达及相应的协调工作，以保证整个组织能够团结一致来实现这个目标，同时，还要扮演好经理人员和一线工作人员的纽带角色，使经理人员对目的的具体落实情况有很清楚的了解，同时在必要时也要让一线工作人员对组织的一般目的有着清醒的认识，以避免不必要的误解，促使他们更积极地工作。
一、维持组织的信息交流体系
一个组织特别是复合组织必须有一个信息交流中心以及相应的经理人员。经理人员位居信息交流中心这个关键职位，其任务是非常繁重的。他首先要设置组织信息交流体系的各个职位，然后还要对每个职位配置合适的人员，这两项工作实际上是同一件事情的相互补充的两个方面。
组织构造
经理人员的职能同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是这样。经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职能是非个人的。我们所讲的经理人员的职能，就好像相对于身体其余部分的，包括大脑在内的神经系统一样。神经系统指挥着身体的各种活动，以便使身体更有效地适应于环境，维持生存。
位于组织权威体系的经理人员往往需要具备比较全面的能力，以此来驾驭并协调整个组织的正常运转。这样，组织往往还会在经理人员周围安置一些在时间、精力、技术能力方面给予帮助的专家参谋人员，来弥补经理人员可能由于种种原因而无法顾及的欠缺。
《经理人员的职能》主要内容
《经理人员的职能》主要内容《经理人员的职能》是美国管理学家切斯特·巴纳德创作的管理学著作，于1938年首次出版。
该书是切斯特·巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结，巴纳德将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织的理论，建立了现代组织理论的基本框架。
在书中，巴纳德认为所有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。
他的贡献就在于，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。
《经理人员的职能》主要包括以下四个部分的内容：
有关合作系统的基本思考。
在这一部分，巴纳德主要分析了个体与组织的关系，此外，还包括了对合作系统中的物质限制与生物限制，合作系统中的心理因素与社会因素的全面论述，并在章节末尾对合作行动的原则做出了规定。
经理人员的职能。
巴纳德认为经理人员是组织中发挥关键作用的部分。
他分析了经理人员的职能和工作过程，包括决策、领导、组织、协调等方面的内容。
组织结构的建立。
在这一部分，巴纳德探讨了如何建立有效的组织结构，包括组织的设计、组织的运行、组织的变革等方面的内容。
组织的社会责任和道德伦理。
在这一部分，巴纳德强调了组织在实现其目标的过程中所应承担的社会责任和道德伦理。
他提出了组织
在社会发展中的重要角色和作用，并呼吁企业界和社会各界关注组织的可持续发展和社会责任。
《经理人员的职能》是管理学科的经典之作，对现代组织理论的发展和应用产生了深远的影响。
通过阅读本书，读者可以深入了解组织和管理的基本原理，掌握现代组织设计和管理的方法论。
经理人员的职能
一、方法论 定义：方法论（methodology）是人们认识 世界、改造世界的一般方法，是人民用什 么样的方式、方法来观察事物和处理问题。 概括的说，世界观解决世界“是什么”的 问题，方法论解决“怎么办”的问题
方法论分类： • 按照行为模式分类，个人主义方法论与集体主义方 法论 • 按照学科分类，经济学方法论、法学方法论、管理 学方法论 • 按照分析模式分类，系统分析方法论和个体主义方 法论 • 按照演化趋势和规律分类，决定主义方法论和随机 主义方法论 • 按照具体内容分类，结构功能主义方法论、制度主 义方法论、行为主义方法论、后现代主义方法论
行为（behavior）：行为并非个人单方面的 活动，而更强调一种个体与个体之间、个 体与不同层面集体之间的互动过程。 行为动机（behavioral motive）：个体为实 现某种目的的行为意愿。
行为动机分类： 1、情感；2、利益；3、强制 行为的影响因素： 1、制度环境；2、信息；3、群体规模；4、 交易费用（transaction cost）
四、行为主义与博弈论
行为主义：研究带有普遍意义的行为动机、 行为模式。
博弈论，是以一定的规则为前提，通过不 同的博弈人对共有知识或私有信息的考虑， 提出不同的策略，并在各方斗争中研究其 最有策略的运筹学理论。
博弈论的构成： 1、假设与规则（hypothesis、rules） 2、决策人（player） 3、个体偏好与财政函数（individual preference、fiscal function） 4、支付矩阵（payoff function）
二、社会科学研究的核心问题与假设
思考题：社会科学研究的核心问题是什么？
关于人的假设：人性善与人性恶
经理人员的职能
经理人员的职能——美国切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard，1886-1961，from U.S.A）组织是有意识的协调两个以上的人的活动或力量一种体系。
主管人员（这不是职位名称而职能负责职位的概称）则是有组织的体系或协作体系中最关键的因素。
主管人员的三项职能：①提供信息交流的体系、②促成个人付出必要的努力、③提出和制定目的。
一、关于协作体系的初步考察亚里士多德《形而上学》：一支军队的能效，部分取决于秩序，部分的取决于将军，但主要决定于后者。
因为将军并不依赖于秩序，而秩序却依赖于将军。
所有的事物，鱼、鸟和植物，都以某种方式具有秩序，但不是以相同的方式。
但体系却不是这样。
在一个事物同另一个事物之间并不是没有关联，而是有着明确的关联。
所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序的。
但其安排正如一个家族内的安排那样，自由人很少有随便行动的自由，全部活动或绝大部分行动都是早已被安排好的；而奴隶和动物则很少有共同的责任，绝大部分是随便行动。
正式组织人们在正式组织中进行的有意识的、有计划的、有目的协作。
这种协作是无所不在且不可避免的。
其中一些协作是个人主义色彩的，然而还有一些是可靠的、能预见的、稳定的事物，而后者正是正式组织努力的结果。
正式组织中协作，其成功未必是正常的，相反，其失败可能是正常的，成功只是例外或少数。
正式组织不稳定或短命的根本原因来源于外界力量。
这些外界力量既为组织提供了资源，又限制了组织的行动。
一个组织的持续，取决于在不断变动的外界环境中，物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。
我们关心的维持平衡的过程。
这不仅需要高级管理人员来执行，而且由其中各个层次的担任控制职位的所有的人来执行。
管理层级由上而下，管理绩效由下而上。
二、人的个体性和社会性个人，是一种维持平衡的集合体，既是一个个体，具备独立、差异、特色，同时也是一般物质的的一个方面的表现，最重要的是他通过语言、行为来表达或被其他所认知。
经理人员的职能
经理人员的职能《经理人员的职能》是巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结，他将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织的理论，建立了现代组织理论的基本框架。
巴纳德认为所有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。
他的贡献就在于，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。
这本书博大精深、内容丰富，被视为管理的一座丰碑，它在出版后的半个多世纪重印了18次，其影响和发行量不断地增加，所有论及组织方面的问题都绕不开这座丰碑。
经理人的职能很多西方学者认为巴纳德的核心贡献是关于经理人员的职能的论述。
在《经理人员的职能》的第四部分，巴纳德提出了经理人员的职能。
他认为，在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。
他提出了经理人员需具有三项基本职能，分别是：建立和维持信息交流系统巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。
这是因为组织中的各个部分和要素必须联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都接受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很好地实现的。
即使有沟通渠道，也应该是方便和直接的。
这样的信息系统也就是经理人员组织。
经理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务，让他们充分发挥他们的才能。
这样的经理人员应该具备一定的素质，他们要善于领会组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地工作，这是经理人员最重要的品质；他们还必须领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任，他们要忠于组织，要有勇气、有判断力，受到过专门的学习和训练。
由此可见，建立一个这样的信息系统是需要技巧的。
获取必要的服务这项职能主要指的是以下内容：招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的人员；采用巴纳德所说的维持组织的各种方法和手段。
《经理人员的职能》读后感
《经理人员的职能》读后感二、关于巴纳德巴纳德结合社会学和系统论的思想来考虑经营问题，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统，开创了社会系统理论。
他被美国《财富》杂志盛赞为“可能是美国适合任何企业管理者职位的(具有)最大智慧的人”，当选为“影响世界进程的100位管理大师”之一，这位哈佛未毕业的学生因为其实现了管理学上对人性观、组织观的划时代的转换，被授予了7个荣誉博士学位。
管理学界几乎一致认为：巴纳德关于组织理论的探讨，至今无人超越。
西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。
四、《经理人员的职能》感想《经理人员的职能》是一本完整、系统的管理学著作，巴纳德从系统的角度全面的分析了“组织”这一社会构成，我认为本书可以分为三个主题：对“组织”的理论分析、对组织人员的管理、经理人员的职能。
在对“组织”的理论分析中，巴纳德首先从“人”开始，对组织中的人予以了充分的重视，认为“人是一切组织研究的起点”。
在此之前，巴纳德之前的关于人性假设的理论把人看作“经济人”“机械人”，他们认为人的行为都是受到利己的动机所支配，或者说，人都是受个人经济利益的驱使而采取某种行为。
如泰勒的科学管理和法约尔的管理职能理论，都只偏重于专业分工和结构效率。
但在巴纳德看来，个人是有着自我选择能力和意愿的，他有着自己的动机和目的，人们追求的特定目的有两种：物的和社会的。
我认为这一假设是非常合理的，分析一个人的心理和行动，首先要分析他的价值观，即他存在的价值是什么，他生命的追求是什么，不同的人价值观有所不同，但对物的和社会的目的的追求，却是普遍存在于每一个人身上的。
但巴纳德同时也指出，个人只是具有了“有限的选择能力”，而“克服这些限制的最有效的办法是协作”，当人们为了克服生物的不足，“有意识的协调两个以上的人得活动和力量”从而组成一个系统时，组织就产生了。
这样一种抽象的组织概念使得巴纳德剥离了物的因素（因为在他看来，决定组织“正式组织不稳定获短命的根本原因来自于外界力量”，这是无法改变的先天条件），使组织更偏向于一个人的协作关系的集合体，这使得他的研究更加具有广泛性，使得他能够考量社会中组织的一般原则，也使得他的研究更具有实际的操作意义，而不是飘渺的大纲原则。
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形态
需 求 层 次 理 论
一般
二、诱因的经济
环境的困难程度 努力的有效性 内部能率 付出的量 理想恩惠 社会满足 低级的诱因：威望和物质报酬 理想恩惠 “教友”的思想感情交流 说服
回顾及衔接
• 在上次课 ：Scott, Shenhav, R.K.Merton 等人给我们回答了什么
是组织、组织如何形成及一些特点
• 在这次课，这篇文章：巴纳德将告诉我们操作运转这些组织，
使其发挥功能，甚至功能最大化所需要的最基本，最重要的要素 “诱因”及其。“诱因”产生作用的条件“诱因的经济”
一、诱因的两个方面
经理人员的职能
第十一章：诱因的经济
地力夏提· 吾布力 2013.10.08
ห้องสมุดไป่ตู้
作者
• 切斯特· 巴纳德，Chester Irving Barnard。 1886～1961，美国著名管理学家，近代 管理理论奠基人之一。代表作：1938 《经理人员的职能》，开创组织管理理 论研究，揭示了管理过程的基本原理， 经后人进一步发展，形成管理学领域的 组织管理流派，对当代管理学体系产生 了重要影响。
产业组织
诱因的经济
政治组织
宗教组织
三、诱因的总结
A. 一些诱因+说服工作：恰当结合是一种极为微妙的工作
B. 诱因方案可能是协作体系中最不稳定的因素
C. 固有的不稳定性产生的结果：
① 天生的扩展倾向
② 高度选择性
四、不赞同作者
• 科学技术的发达 人口膨胀 绝大多数人必然处在勉强维持生
活的水平。
• 非正式组织是每一个正式组织运营所必须的？