万向美国公司的6起收购中 (10大)
万向美国化中遇到的阻碍和危机
万向美国化中遇到的阻碍和危机虽然从国内方面来看，万向集团是“在洋人地盘，用洋人干活，赚洋人钱”的成功典范，然而，在美国经营本土化的过程中，和其他正在逐步国际化的中国企业一样，万向也会经历了很多阻碍和危机。
1.政治性阻碍作为一家中资企业，其收购意向很有可能遭到目标企业利益相关者的拒绝。
东道国政府为了保护本国企业以及政治与经济安全方面的考虑,会运用政府的力量来干预国外企业对本国企业的并购,并设置各种政治性障碍。
另外,还包括政策法规、民族意识以及工会等方面的影响。
这些“非经济因素”隐藏着巨大的风险,往往左右着跨国并购的成败。
跨国并购历来不是一个单纯的经济问题,任何一个国家,即使是那些自诩实行“自由市场经济”的国家,其政府也会对跨国并购进行干预,也就是说,在发达国家企业之间的并购也经常存在“非经济因素”阻力。
汽车业作为美国的象征，其支柱性工业经济地位使得在汽配业的海外并购也十分敏感。
随着今年来中国威胁论的升起，使境外同行产生了较强的戒备和竞争心态，在政治上也招致更多猜忌。
一些发达国家和发展中国家对资源和高端技术类并购尤其敏感，由此导致中国企业海外并购受阻或失败的例子并不鲜见。
07年年初，万向北美总裁宣称，将收购破产保护的全球最大零部件制造商之一的德尔福资产，但最后不了了之。
其德尔福零部件业务的交易，面临美国工会组织的强烈反对。
因为他们担心万向将大幅裁员，并将生产转移至中国。
事实上，万向在这方面有着先例，1998年万向以难以想象的42万美元低价收购舍勒公司后，曾将舍勒公司的所有产品拿到中国生产。
2.文化差异企业文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。
并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。
企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中，文化上的差异将导致沟通管理上的很多问题。
万向集团并购之路
万向集团并购之路万向集团是中国最早涉足企业并购的企业之一，经过数十年的发展，已经成为中国最大的民营企业集团之一、以下是万向集团的并购之路的整理。
第一阶段：起步阶段（1975年-1998年）万向集团的并购之路可以追溯到上世纪70年代末，当时万向集团的前身，豫新品牌开始发展。
1975年，谢旭人（现任董事长）创办了豫新品牌公司，并于1984年成立了豫新集团公司。
在起步阶段，万向集团主要通过吸纳合作伙伴，建立了多个子公司来拓展业务范围。
第二阶段：加速扩张阶段（1999年-2024年）在1999年，万向集团正式成立，并开始实施大规模的并购策略。
在这一阶段，万向集团通过战略性的收购以及合资合作的方式，逐步进入了房地产、金融、能源、汽车等多个行业。
其中，2001年，万向集团收购了香港上市公司华润（中国）有限公司，进一步加强了集团在房地产和汽车行业的实力。
第三阶段：多元化发展阶段（2024年-至今）在全球金融危机后，万向集团进一步加速了多元化发展的步伐。
集团在这一阶段的并购主要集中在国内外上市公司以及高科技企业。
其中，2024年，万向集团收购了欧洲最大的品牌商城，英國倫敦盅爾歐拉百貨公司，进一步拓展了集团在零售业的布局。
除了战略收购外，万向集团还积极参与股权投资，通过购买目标公司的股权来获取投资回报。
万向集团在房地产、金融、能源等领域都投资了大量的股权，进一步增强了集团在相关行业的实力。
此外，万向集团还通过与国内外的合作伙伴合作进行并购，以增加并购的成功率和效果。
例如，万向集团与美国第二大房地产开发商雅居乐集团合作，共同发展房地产项目。
总结起来，万向集团的并购之路始于上世纪70年代末的豫新品牌，在起步阶段主要通过吸纳合作伙伴和建立子公司来扩展业务。
随着企业的发展，万向集团开始采取大规模的并购策略，逐步进入房地产、金融、能源、汽车等行业。
在上世纪末以及21世纪初，万向集团进一步加速了多元化发展的步伐，并通过战略收购和股权投资等方式实现了业务的扩张。
孙子兵法与现代企业战略管理
孙子兵法与现代企业战略管理关键字：孙子兵法、现代企业管理、商战、兵战、军队、企业、战略摘要：“在市场经济的条件下，企业间的竞争是不可避免的，只要企业存在，竞争就不会消失。
”优胜劣汰是不以人们意志为转移的市场经济客观规律。
企业要在变幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋激烈的市场竞争中取得主动权，就不能仅赁以往的经验和直觉判断行事，而需要站在更高的角度去思考，并领会和运用一些竞争规则，借助与参考一些克敌制胜的经营之道。
《孙子兵法》成书于春秋末期，是我国古代流传下来的最早、最完整、最著名的军事著作，在中国军事史上占有举足轻重的地位，其军事思想对中国历代军事家、政治家、思想家产生了非常深远的影响，其已被译成日、英、法、德、俄等十几种文字，在世界各地广为流传，享有“兵学圣典”的美誉。
作为华夏文明乃至世界文明中璀璨的瑰宝，《孙子兵法》不仅仅是一部兵书，不仅止于中华文化中的重要遗产，她更是华夏智慧与朴素思想的象征。
《孙子兵法》有丰富的辩证法思想，书中探讨了与战争有关的一系列矛盾的对立和转化，如敌我、主客、众寡、强弱、攻守、胜败、利害等。
《孙子兵法》正是在研究这种种矛盾及其转化条件的基础上，提出其战争的战略和战术的。
这当中体现的辩证思想，在中国辩证思维发展史中占有重要地位。
《孙子兵法》谈兵论战，集“韬略”、“诡道”之大成，被历代军事家广为援用，《孙子兵法》缜密的军事、哲学思想体系，深远的哲理、变化无穷的战略战术，常读常新的探讨韵味，在世界军事思想领域也拥有广泛的影响，享有极高的声誉。
在现代，孙子兵法的作用远远不再局限于一本军事著作的范畴，它还被广泛运用于政治斗争、商业竞争等社会生活的方方面面。
给我们提供了许多思考问题，解决问题的方法，使我们办起事来多几分智慧，少走些弯路。
在国际上，日本、美国乃至西欧，有三十多个国家，不仅把孙子的兵学巨著作为军事教材，而且也作为在外交、企业管理、商业战略方面的必读之物。
也可以说，孙子兵法是企业管理战略致胜的法宝。
万向集团脱中入美
脱中入美：万向集团的6起跨国并购(1997～2007年)（3）�从小到大的交易金额并购交易的金额数量,是并购交易规模的重要指标,它反映了并购交易的复杂程度、风险等级和管理难度。
小额的并购交易较为简单、风险低,易于控制,并购后的整合和管理难度小,随着交易金额的增加,并购的复杂度、风险等级和管理难度也相应提高。
从逻辑上看,并购方宜从小额交易起步,积累经验,形成能力,然后逐步提高交易金额,其成功率将会提高。
反之,一开始就从事大金额的交易,成功率将大为降低。
万向美国公司的并购历程较好地遵循了这种逻辑路线。
2000年4月收购舍勒公司,交易金额只有42万美元;2001年8月收购UAI公司的价款是280万美元;2007年收购AI公司的交易金额达到2�500万美元。
从几十万美元级开始,到几百?美元级,再到几千万美元级,未来必将产生几亿美元级的收购。
�必须控股但不全资万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。
这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT 公司35%的股权、UAI公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、A I公司30%的股权,但没有一家是全资收购。
这与本案例集里其他成功的企业有较大的不同:利丰贸易的32起收购、中国化工集团的3起收购、北京第一机床厂收购德国科堡、上海电气收购日本??机械、中联重科收购CIFA,都是全资收购。
尤其是中国化工总经理任建新认为,全资收购是必须的,只有这样才能牢牢掌握控制权。
在何种条件下,必须全资收购？在何种条件下,可以控股收购而不必全资收购？这是非常具体的问题。
也许,万向美国公司的“美国化”模式,是其不必全资收购仍可控制的原因和基础。
效果:中美协同占领全球市场万向美国公司是6起并购案的收购方,虽是收购的执行主体,但并非战略主体。
万向集团的总体战略及其指导下的并购战略,由万向集团中国总部制定,即由鲁冠球负责。
中国跨国兼并和收购的24个案例
中国跨国兼并和收购的24个案例中国的飞速开展，使得中国已经开场踏上了一条对外直接投资的道路。
目前，中国的跨国兼并和收购行动非常适度，有一个很好的战略性的开端。
五年内，中国的跨国兼并和收购必将更加快速的开展，主要原因有以下四点: 1)中国积累了大量的资本储藏；2〕中国劳动力的管理和技术素质越来越高；3〕由于竞争日益剧烈，中国很多行业对于高附加值产品的需求越来越大；4〕中国公司思想开放，非常愿意学习兴旺国家的管理经历。
正是由于以上四点原因，中国不仅将解决自身遇到的问题，而且能够将非常具有生产力的资本带入亚洲和西方国家，在当地创造新的就业时机，解决当地政府无法解决的难题。
我记录和整理了中国跨国兼并和收购的24个案例，来说明我总结出的中国跨国兼并和收购的24个战略。
它们反映了中国通过跨国兼并和收购所获得的资源优势、技术优势、产品优势、品牌优势、渠道优势和投资优势。
资源战略战略1: 在靠近高端战略矿产资源储藏的地区布置自己的生产制造基地目前，宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司，在当地建立了规模达80亿美元的工厂。
这为宝钢在中国和当地的高端扁钢生产提供了丰富的高档铁矿资源。
战略2:在海外建立基地和立足点，目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源中国化工进出口公司出资1亿500万美元收购了阿拉伯联合酋长国的局部天然气资源。
这是中国第一次在海外收购石油和天然气资源。
战略3：为国内相关行业的开展减少资源本钱、稳固重要资源的供给为了满足中国对于铜矿资源的需要，中国有色金属集团公司将购置外国一些铜矿企业的股份。
这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。
中国有色金属公司最近筹划将收购的股票上市。
技术战略战略4：利用投资来推动销售东方通信公司〔East〕是XX一家电信设备制造企业。
最近，东方通信收购了已经在纳斯达克上市的加州Interwave公司19%的股份。
Interwave主要从事GSM/GPRS网络设备生产和提供系统解-决方案。
万向集团的6起跨国并购
脱中入美：万向集团的6起跨国并购(1997～2007年)（1）自明治维新开始,日本奉行“脱亚入欧”的基本国策,全面学习、吸收欧美文明成果,成功地实现工业化和现代化转型。
今?,在中国企业跨国并购的案例研究中,我们发现了一个特殊的个案——万向集团。
中国企业的跨国并购都是以中国本土的公司为收购方(在具体操作时,可能会注册一些特殊目的的公司作为名义收购方),收购交易及其后续经营管理都是以中国本土公司为主体进行。
万向集团并不是这样,它1994年在美国成立一家全资子公司——万向美国公司(总经理倪频),其后的并购活动都是以万向美国公司及其伙伴为主体进行的。
这些并购,对万向集团而言是跨国并购,但对万向美国公司而言,美国境内的并购只是国内并购,而美国境外的并购才是跨国并购。
作为万向集团的海外??,万向美国公司在欧美收购、新设了20多家公司,并采取了多重的“经营本土化”,也就是“美国化”策略,取得了较好的发展,这是万向集团“脱中入美”思路的积极成果。
本书选择万向美国公司在美国的6起收购案为研究对象(1997年,万向集团收购英国AS公司60%的股份,并在此基础上成立万向欧洲轴承公司。
该公司主要从事欧洲市场的轴承营销业务,不列入本次研究范围。
)通过并购对象、双方交易与整合的归纳性描述,进而讨论中国企业跨国并购的“万向模式”。
案例正文:万向美国公司的6起收购从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲?成了6起收购:(1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务;(2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务;(3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务;(4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务;(5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车?接零部件的制造与营销业务;(6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。
中国万向集团公司简介
万向集团公司企业介绍万向集团创建于1969年，是国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业中唯一的汽车零部件企业，是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一，被誉为“中国企业常青树”。
万向主业致力于汽车零部件产业成长目标，万向以制造和销售汽车零部件为主业，以年均递增25.89%的速度发展。
国内，已形成6平方公里制造基地，与一汽、二汽、上汽、广汽等建立了稳定的合作关系，主导产品市场占有率60%以上。
国外，在美国、英国、德国等10个国家拥有近30家公司，40多家工厂，海外员工超过万人，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有率12%。
万向是目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业，在美国制造的汽车中，每3辆就有一辆使用万向制造的零部件。
万向积极发展清洁能源，投资建成国内最大规模的锂离子电池生产基地，产品经过上海世博会、广州亚运会使用受到好评。
近年来，万向与多家拥有国际先进技术的美国清洁能源企业开展合作，先后收购美国知名清洁能源企业A123系统公司和菲斯科汽车公司，初步形成新能源汽车产业圈。
同时，建成多个天然气发电厂、风力发电基地等，构建零部件与清洁能源并进、国内与国外资源互补、眼前与长远贯通的发展格局。
此外，万向积极响应反哺农业号召，从事种业研发、远洋捕捞及海洋产品深加工等，2013年万向农业产业完成营收77亿元，利税20亿元，带动40万农民致富。
万向投资集团下设行政事业部、财务部、项目部、企划部、营销部、工程部六个部门；旗下有杭州万向精工有限公司、万向等速工厂、万向传动轴、四川万向汽车商城有限责任公司、万向装饰建材城公司、芙蓉建筑公司、江油藏王寨风景区有限公司、北京德拓万向科技公司、绵阳意菲4S公司、万向商城汽贸公司、万向投资汽贸公司、万向物业公司、万向汽车修理厂十个全资子公司、分公司。
作为万向投资集团耀眼的第一朵金花——万向汽车城，被誉为“绵阳汽车市场的坐标”，于1999年建成，是绵阳市政府统一规划、选址、扶持的汽车专业销售和后服务经济园区。
万向集团的国际化道路
万向集团的国际化道路2003年9月30日，来自中国的万向集团正式宣布收购美国洛克福特(Rockford Powertrain lnc．)公司33．5％的股权，成为其第一大股东。
洛克福特是一家百年老店，创始于1890年，是汽车翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商，占有全美国主机配套市场70％左右的供货量，这样一家地位优越的老牌公司，为什么会被一家中国公司收购呢?在万向集团董事局主席鲁冠球看来，这却是一件自然而然的事。
由于洛克福特公司近年来人员老化，暮气沉沉，从1998年开始就一直亏损，由万向进入后对其进行资源整合，无论是对万向还是对洛克福特本身都是一件双赢的交易。
20年前的1984年，万向还是浙江萧山的一家小厂，刚刚签订了第一笔出口合同；10年前的1994年，万向刚刚注册了万向美国公司，负责人当时还只是一个留学生，而到了2003年，万向已经把产品销售到了世界各地，同时已经在美国、欧洲收购了约20家企业，成为名副其实的跨国公司。
鲁冠球丝毫不掩饰他的雄心壮志：“向海外扩张是企业的需要。
我承认，中国企业和国外企业在管理和技术方面还有很大的差距，但是我们能依靠资源与他们联合。
”一、创业1945年1月，鲁冠球出生于浙江省萧山县，小时家境贫困，初中毕业即进城当学徒，回家后在村里办了一家米面加工厂，却被指斥为办地下黑工厂。
米面加工厂被迫关闭，机器被廉价卖掉，而他只好卖出刚过世的祖父遗下的3间旧房，才得以还清向亲友借贷的3 000元欠款。
第一次创业，几乎使鲁冠球倾家荡产。
鲁冠球的第二次创业是修理自行车，凭着他的手艺和吃苦耐劳，到1969年已小有积累。
因为曾经当过铁匠，对农业机械有近乎“狂热”的爱好，1969年鲁冠球创办了“宁围公社农机修配厂”。
说是农机修配厂，其实就是一个小作坊，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。
他的这种“多角经营”，在一无资金、二无技术、三无市场的情况下，为他完成了最初的原始积累。
浙企并购十大经典案例
汽车 集团全 部实 物资产 和无形 资产 ，
包括３ 家工 １ 万多项专利 权 ， 完整 的 研发体系 、 供 应链 、 员工培训 体系 、 安 全试 验中 心 、 大 型试 车场 以及 遍布全 ０ 吉利 并购沃 尔沃 的初 衷是 为了继 承 和发展 沃 尔沃在安 全与 环保领 域 的全 球领 先地 位。 除 此之 外， 这也是 一次典 型的 战略性 并购 ， 其目的
２ ０１ ５ 在
０
国有资产 证券化 带来的资 本红利 ， 让 物产中大集 团更好地实 现了国有 资产保值 增值 。 按２ ０ １ ５ 年底 收盘价计算 ， 集团总市值达３ ８ ９ ． １ ５ 亿元 ， 其 中国有资 产市值从 整体上市前的 ３ １ ． ６ ６ １ Ｚ元增到 ２ １ ２ ． ２ Ｏ 亿元 。 国有 资 产证券 化 不仅有利 于提 升物 产 中大 的治 理能 力、 接 受社 会公众 监
Ｓ ｐ ｅ ｃ ｉ ａ ｌ Ｒ ｅ ｐ ｏ ｒ ｔ Ｉ特别策划
： ：
浙能电力换股吸收合并东南发电
盆
浙江 东南发电股 份有限公司
◎
目的 ： 实现浙能集 团电力主业资产整 体上市 。 机遇 ： Ｂ 股 政策出现了新的改革动 向。 功效 ： 有利于浙能 电力降低管理 成本 、 提高经营效 率。
时 间： ２ ０ １ ３ 年２ 月２ ０ 日 金额 ： 额 外发行 约１ ０ ． ７ １ ＺＡ股
标 的： 浙 能电力包含两部分资 产 ： 非 上市电力资产， 控 股上市公司东 南发 电 （ Ｂ股 ， ９ ０ ０ ９ ４ ９ ） ， 控股比例 ３ ９ ． ８ ％。 东南发 电拥有控股 装 机 容量 ３ ９ ５万 Ｋ Ｗ。 浙能电力拟 发行 Ａ股 １ Ｏ ７亿股 ， 发行股份 全 部用 于换股 东南 发电的 、 非 浙能电力持 有 的股 份， 以实现 吸收合并 东 南发电 。
万向美国企业的6起收购中(10大)
万向美国的6起收购从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲成了6起收购:(1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务;(2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务;(3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务;(4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务;(5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车零部件的制造与营销业务;(6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。
万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。
这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT公司35%的股权、UAI 公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、AI公司30%的股权,但没有一家是全资收购。
万向美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大部分与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。
《中国企业跨国并购10大案例》何志毅上海交通大学出版社2010-01-01�历史悠久的老牌企业舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。
洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。
PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。
�美国汽车零部件的主要供应商舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专利数量名列美国之首。
万向集团
万向集团国际业务的开拓——万向集团一、前言浙江万向集团创建于1969年，是以跨国经营作为发展战略的跨国集团。
2012年，万向实现营收1165亿元，创利76亿元，出口创汇26亿美元。
至今，1/3为海外员工的万向集团全球员工总数已超过3万人。
万向集团主业为汽车零部件开发制造，列入国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业行列。
在国内，与一汽、二汽、上汽、广汽等建立了稳定的合作关系，主导产品市场占有60%以上。
在国外，在美国、英国、德国等10个国家拥有22家公司，40多家工厂，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有12%。
万向集团一直致力于新型工业的可持续发展，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标，拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业，现运营万向电动汽车、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、万向德农、承德露露、远洋渔业、德华木业等15家主营公司，为全国创新型企业；荣获“中国世界名牌”、首届“中国工业大奖”。
在国际化历程中，万向集团从初级阶段的出口、第二阶段的设立海外分公司一直发展到现在第三阶段的海外并购。
为加强中美产业融合、全面加速推行国际化，万向集团相继于2013年收购美国A123系统公司和美国BPI公司，并于2014年收购菲斯科。
作为成熟的跨国集团，万向集团已是国内民营企业发展的楷模。
本研究将逐步深入剖析万向集团的国际业务开拓模式。
二、案例背景公司介绍万向是以万向集团公司为主体的企业集团，万向主业为汽车零部件业，经历了从零件到部件，再到系统模块供应的发展轨迹。
现有专业制造企业32家，在国内形成了4平方公里制造基地，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。
万向集团在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第一百一十九，2007年度中国企业500强排名中名列第一百二十七。
万向集团：高潮迭起的并购连续剧
在提出投资动议之后， ２ ０１ ２年 ８
月， 经 过 多 轮 商谈 ， 协议 ， 万 向将 向
Ａ１ ２ ３ 投 资４ ． ６ ５ 亿美元 ， 最 终 可 获 得
的合 作， 并 向美 国破产法 院递交破 产申 请。 万 向的 竞争对 手 、 美国 江森 自控 于
的步伐 。
“两 摘果 子 ， 先 播 种 子 。 ” 在开 启
女 全球 化布 局之初， 鲁冠球将
北 美 市 场 交 给 万 向集 团 副总 裁 、 万 向 美 国公司总裁 倪频 的时候 ， 只 交 代 了这 样 一句话。 当地 时 间２ ０１ ３ 年１ 月２ ８日 。 美 国 首 都 华盛 顿， 美 国 外 国 投 资 委 员 会 （ ＣＩ ＦＵＳ） 正 式 批 准 万 向 集 团 收 购 美
动 沟 通、 化千戈为 玉帛之 路。 万 向 不 仅
走 得 气势 磅 礴 ， 更 收 获 了 美 国 各 界 的 尊重。
操作 中， 美 国相 关部门屡 屡 以 “ 国家 安
全” 为 由， 进行变 相阻 挠。 万 向的应 对策 略 ， 与其说 是反击 ， 不 如 说 是 温 柔 的 曲线 反 抗 。 用“ 更多 就 业 机会 ” 和 “ 主动 规避 敏 感区域 ” 的 方式， 赢 得 了美 国 各 方 的 支 持 。 万 向 重 点 针 对 美 国 政 商 界 主 流 团 体 进 行积 极 主动 的 沟 通 ， 表 达 明确 态
教科书式 的芦 一 ２ ３ 收购案
万 向 和 美 国 Ａ１ ２ ３ 的 故事 ， 婴 坦 洌
￣ Ｊ Ｊ ２ ０ １ ０ 年 上 海 博 会 。
Ａ１ ２ ３ 成 为万向发展 清洁 能 源、 转 型 升
级、 抢 占行业 制高点的 重要 布局。 万 向 看 中 的 是 Ａ１ ２ ３ 领 先 全 球 的 磷 酸 铁 锂
万向集团从乡镇小企业跻身跨国大公司全球化竞争中港城企业如何捷足先登
浙江万向集团坚持走外向型发展道路，从产品销出去，人员走出去到企业办出去，高起点投入，本土化运作，在竞争激烈的欧美发达国家屡创佳绩。
２００１年８月２８日，万向集团通过海外子公司——万向美国公司正式收购美国“ＵＡＩ”公司（ＵｎｉｖｅｒｓａｌＡｕ．ｔｏｍｏｔｉｖｅＩｎｄｕｓｔｒｉｅｓ，ＩＮｃ）。
按照协议，万向美国公司拥有“ｕＡＩ”公司２１％的股权，成为其第一大股东，还将担任“ｕＡＩ”公司共同董事长。
此举开创了中国乡镇企业收购海外上市公司之先河。
此前，万向集团已先后在美国、英国、德国、加拿大、巴西、墨西哥和委内瑞拉等国家收购兼并了１６家外国公司，建立了涵盖５０多个国家和地区的国际营销网络。
通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主机厂都成了这家企业直接或间接的配套客户。
１９９４年在芝加哥创立的万向美国公司是万向在海外拓展的龙头企业，已成长为美国中西部规模最大的中资公司，２０００年销售额达到６０００万美元。
目前，万向已初具跨国公司雏形。
万向集团从１９６９年，７个人、４０００元钱的铁匠铺起家，发展到现在８０多亿元资产，万余名员工。
２０００年，企业实现营收６８亿元、利润５亿元、出口创汇１．３４亿美元。
资源外部化万向集团不仅打破了资源的区域限制，利用了国内低成本制造优势和国外技术服务与市场控制等优势，而且通过股权互换等形式，与国外主机厂建立了战略合作关系，使双方资源形成优势互补、再生和发展。
１９９２年，万向集团把人员派往美国，提出“以赚外国人的钱为荣，以使万家致富为乐”。
当时，由于资金打不出去，在美国的人员只能靠向朋友借的４８０００美元维持生活和开展工作。
他们的产品，最初是通过中间商出口的，打的是美国人的品牌，进的只是维修市场，价格也让到了无利可图的程度。
这个时期，万向集团组合的是中间商的渠道资源。
１９９４年，经外经贸部批准，万向美国公司正式成立，注册资金９８万美元。
万向美国公司直接利用当地的资源，以最直接、最快捷的方式，将最准确的技术、质量、价格等国际市场信息，源源不断地传递给国内，国内再根据这些信息有针对性地组织开发产品，以最快的速度提供给客户。
万向走进美国大事记
万向走进美国大事记●1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入“汽车王国”。
此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。
●1986年，杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权。
这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。
骨干员工几乎全都经历“欧风美雨”的洗礼。
●1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。
前期准备工作用了近两年，1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司。
作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。
●1995年销售额350万美元，1997年突破2000万美元，1999年突破4500万美元。
●从1996年起，集团下属万向钱潮公司和万向美国公司，分别作为制造商和经销商，同时进行了QS9000认证达标。
通过不懈努力，万向钱潮公司和万向美国公司分别于1998年初通过UL公司的QS9000认证。
●2001年公司斥资购买了在纳斯达克上市、生产制动器的Universal Automotive Industries Inc.的21%的股份。
通过所有这些投资，万向将1000名新员工招到了麾下。
●2002年，万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司ＵＡＩ，成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。
●2003年，万向美国公司成功收购了美国一家“百年老店”、翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商――洛克福特(Rockford)公司。
万向以33.5%的股权成为洛克福特的第一大股东。
这是万向在海外兼并收购的第26家企业。
●2006年，万向曾经在竞购美国环球控制系统公司（Global Steering Systems）时败于一家位于纽约的私募基金，但2008年在金融危机的冲击下，这家基金被迫清盘。
私募基金的清算者找到万向，希望出售设备；管理层也找上门来，希望万向拯救公司。
2009年，万向集团最终成功收购了这家公司。
万向美国公司的6起收购中 (10大)
万向美国的6起收购从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲成了6起收购:(1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务;(2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务;(3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务;(4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务;(5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车零部件的制造与营销业务;(6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。
万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。
这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT公司35%的股权、UAI 公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、AI公司30%的股权,但没有一家是全资收购。
万向美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大部分与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。
《中国企业跨国并购10大案例》何志毅上海交通大学出版社2010-01-01�历史悠久的老牌企业舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。
洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。
PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。
�美国汽车零部件的主要供应商舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专利数量名列美国之首。
万向集团拿下美电动车电池巨头
万向集团拿下美电动车电池巨头
佚名
【期刊名称】《汽车工程师》
【年(卷),期】2012(000)012
【摘要】已破产的美国电动汽车电池生产商A123系统公司发布声明证实，中国万向集团公司已赢得收购陔公司的投标？近日，全球领先的电动汽车电池制造商A123资产竞标会举行，
【总页数】1页(P6-6)
【正文语种】中文
【中图分类】U46-24
【相关文献】
1.从眼镜零售业→国家队队员→健美冠军→健美先生→健身产业巨头——专访法国BOSS国际集团（中国）有限公司、美国ETERS国际健身（中国区）特许加盟总部、湖北奥亚实业总公司、伊特斯（武汉）健身器材制造有限公司、武汉伊特斯健身顾问投资管理有限公司、伊特斯健身（操）国际教练培训学院、伊特斯国际健身美容俱乐部、武汉伊特斯工业园总裁、董事长王焕贤先生 [J],
2.万向集团拿下美电动车电池巨头 [J],
3.博世三星合资企业将为美三巨头开发电动车电池 [J],
4.汽车行业的并购行为产生的经济后果研究--以万向集团并购美国A123系统公司为例 [J], 冯晓丹;张爱珠
5.私募巨头洛克资本集团携手美国商务部在华推出旗下知名美国品牌 [J], ;
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万向美国的6起收购从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲成了6起收购:(1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务;(2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务;(3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务;(4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务;(5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车零部件的制造与营销业务;(6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。
万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。
这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT公司35%的股权、UAI 公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、AI公司30%的股权,但没有一家是全资收购。
万向美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大部分与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。
《中国企业跨国并购10大案例》何志毅上海交通大学出版社2010-01-01�历史悠久的老牌企业舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。
洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。
PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。
�美国汽车零部件的主要供应商舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专利数量名列美国之首。
LT公司是供应美国汽车轮毂单元最大的制?装配商之一。
UAI公司在美国制动系列产品的维修市场拥有近乎“霸主”的地位。
UAI在美国、加拿大和匈牙利都设有工厂,其客户涵盖所有美国各大汽车零部件连锁店及采购集团,是一家在美国纳斯达克股票交易所上市的公司。
洛克福特公司主要生产汽车零部件中的翼形万向节传动轴,以及用于重型非高速公司车辆的机械及液压离合器,动力转向装置等。
PS公司是福特公司最早的核心供应商之一,同时也是克莱斯勒、通用汽车等公司的一级供应商。
美国AI公司是一家专门从事模块装配及物流管理的公司,客户包括了通用、福特?美国大型汽车制造商。
�与万向集团的合作与交往舍勒公司是万向集团第一个合作伙伴,至收购时,双方已有16年的供货合作业务关系。
1984年,通过实地考察,舍勒公司正式向万向集团下单生产万向节。
万向集团的万向节产品通过舍勒公司销往美国市场,这是中国汽车零部件企业的第一次产品出口。
1987年,舍勒公司提出全球独家代理遭拒之后,大幅度消减订货合同。
万向集团被迫自力开拓国际市场。
1988年,舍勒公司与万向集团重新签订供货合同,加大订货量。
从此,万向集团与舍勒公司的交易额每年在百万美元的水平。
LT公司与万向集团有多年的业务关系,是万向集团在北美轮毂单元的最大客户。
1996年,UAI公司收购、兼并了多家企业,其中之一是万向美国公司的客户。
从此,万向美国公司开始关注UAI公司,特别留意它的发展和经营状况及其变化。
2000年下半年,万向美国公司总经理倪频开始试着与UAI公司接触,探讨资本合作的可能性和方式。
万向美国公司与洛克福特的接触开始于1995年,洛克福特从万向集团采购汽车零部件供应美国市场。
2000年,万向集团凭着不断提升的优质产品和快速发展的态势成为洛克福特公司的战略供应商,与之结成了战略同盟关系。
也是在这一年,双方开始谈到并购合作。
交易:时机把握与结构设计目标公司的选择是并购成败的第一位因素,随后的并购交易时机把握与交易结构设计同样重要。
万向美国公司在这两个方面的表现颇有可圈可点之处。
同时,从交易金额来看,万向美国公司遵循了从小到大的渐进路线。
从股权来看,不做全资收购但要做第一大股东。
�耐心等待最佳时机1994年,美国舍勒公司经营业绩开始下滑。
1995年1月,受鲁冠球委派,倪频赴舍勒公司总部访问,试探性谈判进行了1周。
舍勒公司的主人麦克·舍勒和凯文·舍勒以密信方式告诉倪频:愿意卖掉舍勒公司,价格为1�936万美元。
倪频按兵不动。
1998年,舍勒公司出现严重亏损。
而万向美国公司在美国市场的销售额达到3�000万美元。
年轻的舍勒兄弟希望早日卖掉公司,重返大学课程。
此时,倪频了解到另一家美国公司LSB也有意参与收购,但LSB并不需要舍勒公司的品牌、专利等无形资产。
倪频与其接洽,提出了一个各取所需的联合收购方案,正式出手收购舍勒公司。
LSB公司犹豫一阵之后,最后表示同意合作。
2000年4月,万向美国公司以42万美元获得舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及全球市场网络,LSB公司获得舍勒公司的土地、厂房,并接纳其工人。
�精心设计交易结构2000年,万向集团在国内启动汽车制动器项目。
为了尽快进入并占据市场,万向集团希望在海外找到技术、业务对接的平台,从而把收购目标锁定在美国UAI公司上。
当年底,倪频开始与UAI公司接触,探讨收购方式。
经过一系列的谈判,万向美国公司在2001年8月以280万美元购得UAI公司发行的200万股年息为8%的可立即转换的优先股,万向美国公司得到了这些优先股相当于获得了普通股的投票权。
另外,为回避UAI公司的巨大风险,分享有可能的未来收益,万向美国公司在交易中设计了3种认股权:期限1年的80万股的认股权,价格为2美元;期限1年的80万股的认股权,价格为2美元或交易前60天的平均股价的90%的价格高者;250万股的违约认股权,在UAI公司违反一定的约定后,万向可用150%的净资产,或600%税息前收益与所有已发行股票的比值的价格购买这些数量的股票。
如万向集团行使前两种认股权,其投票权可达公司的31%;如全部行使,投票权将达43.8%。
在两种情况下,万向均将成为UAI公司的第一大股东,从而保证了鲁冠球提出的“做第一大股东”目标的实现。
收购舍勒公司的最直接效果是,万向集团在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。
更具深远的意义则是,万向集团获得了“舍勒”的品牌,之前万向的产品以“舍勒”品牌在美国市场销售,但“舍勒”品牌的主人不再是舍勒兄弟,而是万向美国公司。
这种方式被学者称为“反向OEM”,其实严格说来,这是一次纵向并购:万向集团以制造环节为基础和优势,收购舍勒公司获得了专利技术资源和品牌营销资源,从“微笑曲线”的底部向双端的高附加值方向发展,整体价值链形成,各个环节的收益尽收于囊中。
这种“本土化”策略,使“万向”产品几乎是在一夜间融入了美国市场。
而日本企业当年为了这一“融入”,从办厂、培训员工、宣传产品,直至让用户接纳产品,花了长达20年的时间！收购LT公司使万向美国公司在北美拥有了加工装配基础。
在此之前,万向美国公司的主要业务是汽车零部件营销及其他投资业务,在美国并不拥有实体工厂。
在汽车轮毂单元业务方面,万向集团下属的汽轴公司(现改名万向精工)?引进LT公司的技术后,业绩大幅上升,汽车轮毂单元业务占万向汽轴公司销售额的50%左右,稳定了汽轴公司的利润来源。
万向美国公司控股的LT公司,并购整合后的市场增长率维持在40%,净资产回报率超过40%。
LT公司不仅没有解雇富余员工,相反不断扩建新厂房、不断招收新员工。
市场竞争力不断提升,原有的三家主要竞争对手,其中有一家被LT公司收购、一家倒闭、一家公司转产。
LT公司成为市场的主导者。
收购UAI公司,使万向集团获得了多重的效果。
首先,企业形象得以大幅提升。
《汽车通讯》是美国汽车业界人士必读的刊物,该刊对万向收购UAI公司进?了报道。
其他媒体如《华盛顿邮报》、《芝加哥论坛报》,甚至日本的《读卖新闻》和国内也有多家媒体给予报道。
这无疑提升了万向集团的企业形象。
由于UAI公司是美国纳斯达克股票交易所的上市公司,万向集团是中国的乡镇企业,双方的收购交易吸引了投资者和读者的大量眼球,实现了万向集团与国际资本市场的接轨。
第二是业务经营的协同效应,UAI公司每年向万向集团购买2�000万美元的产品,且万向可拒绝UAI公司向其他中国厂商购买同类产品。
2003年10月11日,鲁冠球向万向美国公司发去贺信:“成为洛克福特第一大股东,不仅是对万向技术、产品、市场的有效提?,对万向国际化战略的成功推进,更使我们的精神为之振奋,士气为之鼓舞。
”可见,收购洛克福特部分股权成为第一大股东,有着业务经营提升和鼓舞士气的双重作用和效果。
针对设计、开发和认证能力强的特点,万向将洛克福特公司转型为以技术能力为核心、以加工和装配为基础、以客户为根本的企业,企业增值能力立刻显现出来。
收购控股后第二年,洛克福特公司就开始赢利,年平均投资回报率在200%以上。
同时,万向集团也获得了洛克福特公司的技术、品牌等资源。
美国国内市场向来认为洛克福特公司的技术绝对领先,他们除了拥有大量的产品专利,先进的检测中心、?术中心,对产品的认证、测试、开发有非常高的专业水平外,还有一支非常优秀的科技研发队伍。
最重要的是,并购洛克福特公司后,万向集团获得了仅靠自身资源和能力达不到的强大的品牌效应。
万向美国公司通过收购PS公司,打通了向福?汽车、克莱斯勒和通用汽车供货的另一个渠道。
并购后,PS公司生产的连接部件,和万向集团在中国生产的连杆结合成一个新产品,推向美国市场。
2006年,PS 公司被克莱斯勒公司评为2005年度的“金牌供应商”。
克莱斯勒公司根据前一年度内各供应商的技术、质量、交货等各种指标综合,而评定出“金牌供应商”。
这是克莱斯勒对其供应商的最高荣誉和评价。
PS公司以专业的工程技术能力、稳定的质量保证能力以及准确及时的交货能力,荣获这一称号。
收购AI公司30%股权成为第一大股东后,万向美国公司拥有了AI公司对外采购的绝对控制权。
万向集团在中国?建了与AI公司业务对口的技术采购中心,派人员进驻AI公司各工厂促成其采购转移与业务模式的调整。
对AI公司的并购,是万向集团在海外的最大收购,代表万向集团作为跨国公司在业务布局上的日趋成熟与完善。
背景资料:万向美国公司与多家美国汽车零部件企业万向美国公司万向集团始于1969年,今天的万向集团董事局主席鲁冠球,当时带领6个农民,用自己积攒的4�000元创办宁围公社农机厂。
几经发展,在改革开放后的1979年,万向将汽车零件——万向节,作为主攻产品。