项目经理责任书

项目经理责任书

第一条项目部名称：项目部（以下简称项目部）

第二条承担的工程项目、合同名称

工程名称：

合同编号：

第三条项目经理的聘任

一、经公司研究决定聘任为项目部经理，全面负责项目部的生产经营工作。

二、经过认真研究本责任书后，同意受聘担任项目部经理，并按工程管理实施细则的规定缴纳风险抵押金人民币元。

第四条项目部责任指标及考核方式

一、执行时间：年月日至年月日。

二、工期控制：按甲方下达的计划任务和与甲方签订的合同所规定的工期完成该项目的施工任务。

三、质量控制：合格率达100%，优良率达到主合同要求以上。

四、安全控制：杜绝各类重大安全事故，其它各类事故均控制在指标以内。

五、主要经济指标：

本责任书根据工程项目的合同工程量清单，进行经济指标分解。分解后的主要经济指标为：

1、项目部项目的合同总价为万元，项目部的目标成本为%，上缴公司的管理费按结算产值的%计提，项目经理安排项目部财务每月按上月的结算产值上缴管理费。发包人对项目部发放的各项单项奖金按% 上缴公司管理费。

2、项目部的目标利润率为% ，项目部要确保目标利润率的实现。

3、项目部的现场经费控制指标为结算产值的%（其中招待费控制指标为结算产值的‰），招待费超过规定的标准，超过

部分将在实现的利润中加扣33%的所得税，现场经费已经核定，今后不再另行增加各种费用指标。

4、所有上缴费用必须每月以货币资金全额上交公司。

5、上缴费用的时间规定：月度上缴费用的时间为次月的30 日前；年度为次年的元月31日前；项目竣工为竣工截止时间后的一个月内。

6、根据公司设备及物资租赁管理办法有关规定，确保公司固定资产的保值增值，按公司机物部规定上缴设备“三费”和周转材料租金等。两项费用与上缴公司管理费用一起按月上缴公司。因工程需要增加和减少的设备和周转材料经机物部核实后，按核实的金额上缴公司。

7、湖南蓝天阳工程投资管理有限公司项目部所属全体员工的个人和企业上交的“六金二费”等，均必须按月足额以货币资金形式上缴公司。

8、项目部每季度应向员工公布项目部及员工的“六金两费”上缴情况。

六、考核方式：由于本工程工期长达个月，为加强在建工程管理，加强过程监控，对项目部实行年度审计和项目竣工审计考核制度。

第五条项目部经理的职责

一、严格遵守并贯彻执行国家有关方针、政策、法律、法规、条例，自觉执行公司的各项规定，服从公司的领导和监督。做好思想政治工作及项目部的“双文明”建设工作。

二、代表公司全面履行工程项目合同条款，保证工程施工进度、质量、安全、成本目标的实现。

三、确保工程施工质量，对工程质量负终身责任。

四、正确处理国家、企业、员工三者利益之间的关系，正确处理项目短期利益和公司长远利益之间的关系，自觉维护公司利益。正确处理施工方与发包人、甲方、监理、设计、地方等各方的关系，不能意气用事，导致与前述五方关系紧张。若因种种原因虽经项目部努力但仍出现与前述五方关系紧张的趋势时，项目经理必须及时向公司

报告，由公司出面组织协调。坚决杜绝与发包人、甲方、监理、设计，地方冲突的事件发生。

五、组织精干高效的项目管理机构，建立各种行之有效的规章制度，执行公司ISO9000 体系文件，理顺相应的组织关系和经济关系。

六、建立健全完善的施工项目目标成本保证体系，以项目的经济效益为中心，组织编制项目的施工组织设计，提出项目管理的总体目标，围绕总体目标对进度、质量、安全、成本进行控制，确保目标实现。

七、每月底召开一次项目部生产计划会，对本月度计划完成情况进行分析总结，对下月度生产做出安排部署；每月中旬召开一次项目部经营分析会，对上一月度的内外结算、设计变更、项目增减、索赔补偿、成本核算等经营情况进行分析讨论，并做出相应的决策，保证经营活动正常有序开展。会议内容应以会议纪要形式保存。

八、优化配置、合理组合各种生产要素。

九、及时把握，调整生产决策、经营决策、合同纠纷决策、重大技术决策，不失时机地把握生产与经营机遇，克服困难，创造条件，推动工程项目的进展，从而取得良好的社会效益和经济效益，提高企业信誉。

十、每月应书面向公司总经理报告一次生产经营情况并向公司工程管理部报送一份生产经营综合情况的书面材料。

十一、要使用合格的劳务组织，不得私雇滥用临时工。

十二、物资采购要严格执行公司ISO9000 体系文件规定的物资采购程序，机电设备管理要贯彻执行《机电设备管理实施细则（试行）》的文件。

十三、承建工程分包项目的管理要严格贯彻执行公司颁发的《公司承建工程分包项目结算管理办法》等相关文件。

十四、项目部要做好项目资料的收集整理工作，包括开工前期、中期、后期图片及文字资料等。

十五、工程完工应移交的资料按公司文件规定的时间和要求上交公司相关部门。

第六条公司法人代表对项目部经理的授权

一、以法人代表委托人的身份同分包商及有关方面洽谈与项目有关的各类业务。

二、组建项目管理机构，在征得公司同意后聘任项目部副职等管理人员，并建立责任制和奖罚制度。

三、在施工项目上有经营决策权、生产指挥权、物资采购权、进入现场的人、财、物统一调配权、工资奖金的分配权、项目管理人员的聘用和解聘权，以及按有关合同和规定对项目员工的奖惩、辞退权。

四、有权参加公司召集的有关的相应范围的会议，了解公司情况并参与管理意见。

五、有权拒绝来自公司内外部的各种不合理摊派和要求。

第七条奖励与处罚

一、项目部经理在任职施工期间，月薪按公司文件规定执行，不再享受其他奖金和补贴（发包人指定给经理的奖励除外）。

二、项目部通过精心施工，项目部实现了目标利润率，按实现利润额的%奖励项目部，（其中的% 奖励项目经理）。

四、责任期结束，实现了目标利润率者，将风险抵押金退还本人，反之则没收其风险抵押金。

五、获得国家优质工程奖或鲁班奖，按奖金总额的50%奖励项目经理；获得省部级优质工程奖或安全工程奖的，按奖金总额的20%奖励项目经理；获得集团公司级优质工程奖或安全工程奖的，按奖金总额的20%奖励项目经理。

六、受发包人、地方政府好评，为企业赢得了信誉并由此获得新项目的，公司将根据情况给予奖励。

七、项目部经理在任职期间，不按规章制度办事，未能实现规定目标，公司将按下列情况分别给予处罚：

1、出现质量事故按公司有关规定给予处罚；

2、出现各类重大安全事故、安全事故指标超标，均按公司有关规定给予处罚；

3、对成本指标控制不严，未实现项目部目标利润率，并导致项目亏损者，除没收项目经理风险抵押金外，并按亏损额的%处罚项目部，（其中的%处罚项目经理）。