管理者的十种角色

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简述管理者扮演的十种角色

简述管理者扮演的十种角色

简述管理者扮演的十种角色
1. 领导者:负责指导和激励团队成员,设定目标,做出决策,并为组织的成功负责。

2. 决策者:在面临各种情况时,能够快速、明智地做出决策,以推动组织的发展。

3. 沟通者:能够有效地与团队成员、上级领导和其他相关方进行沟通,确保信息流通顺畅。

4. 协调者:协调各个部门之间的工作,解决冲突,确保组织的各个部分协同工作。

5. 组织者:负责安排和组织资源,以实现组织的目标。

6. 监督者:监督团队成员的工作表现,提供反馈和指导,确保工作按计划进行。

7. 问题解决者:能够快速识别和解决组织中出现的问题。

8. 变革推动者:积极推动组织的变革和创新,以适应不断变化
的环境。

9. 代表者:代表组织与外部利益相关者进行沟通和协商。

10. 战略规划者:参与制定组织的长期战略和目标,确保组织朝着正确的方向发展。

管理者的角色与职责

管理者的角色与职责

管理者的角色与职责管理者是在组织中扮演重要角色的人,管理者的职责是协调和监督组织中的各项活动,确保组织的各项业务稳健运行。

通常,管理者被分为不同的层次,如高管、中层管理和基层管理,它们的职责各不相同,但是他们都有一些共同的角色和职责。

角色一:领导者管理者是组织的领导者,他们必须有能力领导和激励组织的成员,并确保组织的目标能够得到实现。

一个成功的领导者必须有清晰的愿景和目标,并将这些目标有效地传达给组织成员。

此外,领导者必须能够建立良好的沟通机制,与组织成员和其他利益相关方保持沟通,以便更好地了解组织运营的问题,随时调整组织的战略以适应变化的市场环境。

角色二:协调者管理者还必须充当组织的协调者,确保所有部门和团队协调的运作。

在大型组织中,部门和团队可能分散在不同的地方,甚至是在不同的国家。

这就需要管理者帮助组织成员在跨越时间和地域的情况下互相协调。

协调者的职责包括协调各部门或团队之间的任务分配和信息交流,以便确保整个组织向同一个目标迈进。

角色三:决策者管理者还必须是组织的决策者,必须针对组织的各种问题做出明智的决策。

决策考虑的因素往往涉及市场变化、员工关系、技术进步、新竞争对手和财务风险等方面。

决策者必须能够在短时间内做出正确的决策,而不是拖延或一直处于犹豫不决的状态。

此外,决策者必须承认失败或错误的决策,及时调整组织的方向。

角色四:监督者管理者也是组织的监督者,必须能够监督组织各层面的运作,以确保组织的业务合规性和高效性。

监督者的职责包括监督财务管理、营销策略、员工表现和组织文化等方面。

监督者必须了解组织的所有方面,并在必要时对表现不佳的部门或个人进行调整或解雇。

角色五:交际者管理者还需要扮演交际者的角色,与组织内外的利益相关者进行沟通。

如果管理者们能够与各方沟通得当,就能更好地了解组织的问题、需求和机遇,并解决问题。

同时,管理者需要代表组织与外部利益相关者(如客户、供应商和政府机构)进行沟通,以建立良好的关系、发掘新的市场机会,避免纷争和危机等问题。

明茨伯格的管理者角色

明茨伯格的管理者角色

明茨伯格的管理者角色1、人际角色:人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。

管理者所扮演的三种人际角色是:代表人角色(作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色)、领导者角色(管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现)、联络者角色(与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色)。

2、信息较色:管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而能够顺利完成工作。

整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息,以完成工作:监督者角色(持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息,接触下属或从个人关系网获取信息,依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁)、传播者的角色(分配作为监督者获取的信息,保证员工具有必要的信息,以便切实有效完成工作)、发言人的角色(把角色传递给单位或组织以外的个人,让相关者(股东、消费者、政府等)了解感到满意)。

3、决策角色:处理信息并得出结论。

管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事,并分配资源以保证计划的实施。

企业家角色(对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会)、干扰对付者角色(处理组织运行过程中遇到的冲突或问题)、资源分配者(决定组织资源(财力、设备、时间、信息等)用于哪些项目)、谈判者角色(花费了大量时间,对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组,进行必要的谈判,以确保小组朝着组织目标迈进)。

人际关系角色一、挂名首脑角色这是经理所担任的最基本的角色。

由于经理是正式的权威,是一个组织的象征,因此要履行这方面的职责。

作为组织的首脑,每位管理者有责任主持一些仪式,比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。

很多职责有时可能是日常事务,然而,它们对组织能否顺利运转非常重要,不能被忽视。

二、领导者角色由于管理者是一个企业的正式领导,要对该组织成员的工作负责,在这一点上就构成了领导者的角色。

这些行动有一些直接涉及领导关系,管理者通常负责雇佣和培训职员,负责对员工进行激励或者引导,以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。

管理者在管理工作中必须扮演好十种角色

管理者在管理工作中必须扮演好十种角色

管理者在管理工作中必须扮演好十种角色准确定位领导角色管理者必须通过各种方式领导别人一起达成目标,这是对管理者的基本要求,也是管理者的必备技能。

——保罗·托马斯人生是个大舞台,每个人都是演员,只是角色不同罢了。

自己所扮演的角色是否成功,是否到位,直接关系着你人生的成功与否。

现实中往往有些人不是没有能力,也不是不努力,可就是与成功无缘,其中一个重要的原因就是缺乏角色意识。

领导者在企业经营中处于至关重要的地位。

企业经营成功与否,在很大程度上有赖于领导者角色的发挥,正所谓“成也领导,败也领导”!管理者在企业中应该扮演什么样的角色呢?很多中国企业的领导没有意识到自己应该扮演的角色和起到的重要作用。

领导者角色是多样性的,多样化的管理构成了领导的职责。

管理者在管理工作中必须扮演好下面十种角色:(1)首脑。

作为企业组织的首脑,每位领导者有责任主持一些仪式,比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。

据调查,首席执行官将12%的沟通时间花在仪式性的职责上,在他们收到的信件中,有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。

涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务,几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定,然而,它们对组织能否顺利运转非常重要,不能被领导者所忽视。

(2)领导者。

由于管理着组织,领导者就对该组织成员的工作负责,在这一点上就构成了领导者的角色。

这些角色有一些直接涉及领导关系,比如,在大多数中国企业中,领导者通常负责招聘和培训职员。

另外,也有一些行动是间接地扮演领导角色,比如,每位领导者必须激励员工,以某种方式使他们的个人需求与组织目标达到和谐。

事实上,在领导者与员工的每次接触中,员工都会通过一些线索来试探领导者的行动:他同意吗?他喜欢什么样的报告?他对市场份额比对高利润更感兴趣吗?……(3)联络人。

过去的企业管理从来都承认领导者的角色,特别是那些与激励相关的部分。

相比之下,直到最近一两年,管理专家才开始关注领导者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。

明茨伯格:管理者的10种角色-管理者角色

明茨伯格:管理者的10种角色-管理者角色

明茨伯格:管理者的10种角色作者:来源:《销售与管理》2016年第06期管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。

除了首席执行官之外,这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。

所有这些人都有共同点吗?实际上是这样。

他们都有一个很重要的起点:都被授予了一个组织的正式权力。

正式权力带来社会地位,又自然而然地引出了各种各样的人际关系;而所有这些,又自然而然地引出获取信息的各种途径。

反过来,信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”,或与其职位相关的一整套行为。

人际性角色在管理者的各种角色中,有3种直接来源于正式的权力,并涉及基本的人际关系。

1.“名义领袖”的角色作为组织的头面人物,每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务,如总统会见来访的显要人物;领班参加车床操作工的婚礼;销售经理邀请重要的客户共进午餐。

我所研究的CEO,将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。

17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。

涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的,不涉及重要的沟通和重大的决策制定。

然而,它们对于组织功能的顺畅运行至关重要,因此管理者不能忽视。

2.“领导者”的角色管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如,大多数组织中,管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。

除此之外,还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。

每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工,使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。

实际上,在管理者和员工的每一次接触中,下属都在揣摩管理者的意图:“他是否赞成?”“他希望这份报告成为什么样?”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣?”等等。

管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。

正式权力赋予管理者巨大的潜在权力,而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。

3.“联络者”角色管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色,尤其与激励机制相关时更是如此。

根据明茨伯格的管理角色观,简述管理者的十种角色

根据明茨伯格的管理角色观,简述管理者的十种角色

根据明茨伯格的管理角色观,简述管理者的十种角色明茨伯格是一位著名的管理学者,他提出了管理者的十种角色,这些角色被广泛应用于企业管理实践中。

下面我们就来简述一下这十种角色,并给出一些关于如何有效担当这些角色的指导意义。

1. 传达者:作为传达者,管理者需要能够有效地向下属传递信息和指示。

他们要保证信息的准确性和清晰度,并及时回答下属的疑问,确保信息能够顺利传递到每一个人。

2. 状态人:管理者在组织中扮演着与外部环境保持连接的角色,他们需要了解市场动态、行业趋势等信息,及时向组织传递有关信息,并根据外部环境的变化调整组织策略。

3. 决策者:管理者需要在组织中做出各种决策,包括战略决策、运营决策等。

他们需要综合各种情况和信息,做出正确的判断并采取相应的行动。

4. 调解者:在组织内部,管理者需要经常面对各种冲突和矛盾。

作为调解者,他们需要耐心倾听各方意见,寻求共同利益,并采取适当的措施化解冲突,维护组织的和谐氛围。

5. 追随者:管理者在组织中不仅仅是领导者,有时也需要成为追随者。

他们需要认同上级的决策,积极支持和执行上级的指示,与上级形成紧密合作的关系。

6. 协调者:管理者需要协调各个部门之间的工作和资源分配,确保组织各项工作的顺利进行。

他们需要了解各部门的需求和资源状况,通过协调和沟通,达成各方的共识和合作。

7. 教练者:作为教练者,管理者需要关注员工的成长和发展。

他们需要提供培训机会,指导员工的工作,帮助他们认识自己的优势和不足,并给予必要的反馈和支持。

8. 激励者:管理者需要激励员工发挥出最佳状态,实现个人和组织的目标。

他们需要鼓励并奖励员工的努力和成绩,激发员工的积极性和创造力。

9. 代言人:作为组织的代言人,管理者需要积极宣传和推广组织形象,树立组织的品牌形象。

他们需要与外界建立良好的关系,并为组织争取更多的机会和资源。

10. 持续学习者:作为管理者,持续学习是非常重要的。

他们需要不断地学习、更新知识和技能,跟上时代的发展。

管理学期末复习

管理学期末复习

管理学期末复习一1、管理:通过科学的方法来提高资源的利用率,力求以有限资源实现尽可能多或高的目标.2、管理者的十种角色:形象代言人、领导者、联络者、组织发言人、信息监督者、信息传递者、企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者.3、管理的有效性:效率与效益效率:产出与投入之比。

解决怎么做的问题,要求选择合适的方法和途径,一求比较经济的达成目标。

效益:目标达成度。

解决做什么的问题,要求确立正确的目标,做有助于实现目标的事。

4、管理的表现形式:多种多样实质内容:协调,将表面上看似矛盾的事物有机结合,和谐统一。

作用:是有限资源得以满足更多欲望。

手段:通过科学的方法衡量标准:管理的有效性(效率和效益)本质:是人们为了实现目标而采用的一种手段。

5、为什么建立组织?组织的功能:克服个人力量的局限性,实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标.组织如何发挥作用?手段:通过分工,充分发挥个人特长。

通过协作,形成集团力量。

条件:组织成员志同道合、能力互补。

机制:组织成员双向选择,自由组合。

组织管理的要点?建立一种机制,建设一支志同道合、能力互补的团队,构建一个分工合理、协作关系明确、能够充分发挥每个成员的个人力量、从而形成强大的集体力量的组织环境,以充分发挥组织的功能,在有效实现组织目标的同时,是每个成员的个人目标得以一定程度上的实现。

6、组织中为什么要有管理者?组织要发挥群体的力量,就需要有人来组织提出共同的目标、制定相应的行动方案,分配各项工作和协调工作中可能出现的各类问题,检查各项工作的进展情况、纠正可能发生的偏差.管理者与操作者有什么区别?操作者:组织中直接从事具体事务的人,其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务.管理者:在组织中指挥他人完成具体事务的人,主要职责是指挥下属开展工作.管理者的基本职责是什么?设计和维护一种环境,凝聚一支能力互补、志同道合的队伍,通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作,从而有效实现组织的目标。

明茨伯格管理者的十大角色

明茨伯格管理者的十大角色

明茨伯格是美国管理学家,他在《管理者角色》一文中提出了管理者扮演的10 种角色。

这些角色是:
1.决策者:管理者需要做出决策,以便组织能够实现其目标。

2.带头人:管理者需要带领员工,帮助他们达成共同的目标。

3.监督者:管理者需要监督员工的工作,确保他们按时完成任务。

4.建设者:管理者需要建立良好的团队氛围,促进员工之间的合作。

5.分配者:管理者需要分配任务,确保员工能够有效地利用时间。

6.控制者:管理者需要控制资源,确保组织的运转顺利。

7.咨询者:管理者需要为员工提供咨询和指导,帮助他们解决问题。

8.组织者:管理者需要组织员工的工作,确保组织的运转顺利。

9.处理冲突者:管理者需要处理员工之间的冲突,促进员工之间的和谐关系。

10.变革者:管理者需要带来变革,推动组织的发展。

管理者的十个角色

管理者的十个角色

管理者的十个角色
人际关系角色
指作为正式负责或管辖一个具体的组织单位并具有特别的职务
地位的人,所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。

1、挂名首脑。

这是最简单的一种角色。

管理者负有在所有礼仪事务方面代表其组织的责任。

2、领导者。

涉及管理与其下属的关系,如激励、调配等。

3、联络者。

管理者同组织以外的管理者或其它各类型的人交往,以便从外部获得支持和信息。

信息角色管理者的人际关系角色使他具有获得信息的独特地位。

他同外部的接触带来了外部信息,而他的领导工作则使他成为组织内部信息的集中点。

其结果是,管理者成为组织信息的重要神经中枢。

4、监听者角色。

管理者作为信息的接受者和收集者,是他对于组织的状况有一个彻底的了解。

5、传播者角色。

管理者把特别的信息向他的组织内传播。

6、发言人角色。

管理者把组织的信息向组织所处的环境传播。

决策制定角色
管理者掌握信息的独特地位和特别的权力使他在重大决策(战略性决策)方面处于中心地位。

7、企业家角色。

在企业家角色中会企图发动并掌控足以改变组
织绩效的变革。

8、混乱处理者角色。

管理者扮演裁判、问题解决者和调停者的角色。

在组织受到威胁时,管理者要处理紧急情况。

9、资源分配者角色。

管理者负责分配人力、物力以及金钱方面的资源。

这一角色决定组织向哪一方向发展。

10、谈判者角色。

这一角色表现为管理者在他感到有必要时代表组织同外界打交道。

一个有效的管理者扮演以下三大类十种角色

一个有效的管理者扮演以下三大类十种角色

一个有效的管理者扮演以下三大类十种角色;1、人际角色:这是管理者的第一类角色,人际角色是直接产生自管理者的正式权力基础,管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,就必须扮演人际角色。

该人际角色有三种分别是代表人角色、领导者角色和联络角色。

(1)管理者须行使一些礼仪性的职责,参加一些应酬性的事务,就时候,管理者就代表人的角色。

(2)管理者对所在单位的成败负重要责任,这就必须在工作小组内扮演领导者角色。

(3)管理者无论是在和组织内个人和工作小组一起工作时,还是在建立和外部利益相关者的良好关系时,都起着联络者的角色作用。

2、信息角色:其是管理者的第二类角色,在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,以便能够顺利完成工作。

该信息角色包括监督者角色、传播者角色和发言人角色;⑴管理者须作为监督者,管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。

并根据这种信息,可以识别工作小组和组织的潜在机会和危胁。

(2)管理者作为传播者角色,把作为信息者所获取的大量信息分配出去,传递给工作成员需要的信息,以保证有效地完成工作。

(3)管理者常常要把信息发布给单位或组织以外的个人和社会组织,这就要求管理者要扮演发言人角色。

3、管理者第三类是起着决策角色:管理者负责做出组织的决策,以要求工作小组按照既定的方针办事,并分配资源以保证小组计划的实施。

⑴管理者扮演着第一种决策角色是企业家的作用。

管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展,以便发展机会。

这样管理者就要扮演企业家角色以利用这一机会进行投资发展。

(2)管理者扮演第二种决策者角色是干扰应对者角色。

一个组织不管被管理的多好,它在运行的过程中,总会遇到或多或少的冲突或问题。

这就要求管理者善于处理冲突和解决矛盾。

(3)管理者扮演第三种决策角色是资源分配者的角色。

管理者决定组织资源用于哪个项目。

(4)管理者扮演第四种决策角色是谈判者角色。

管理者需要大量时间花费在谈判上。

管理学问答题.doc

管理学问答题.doc

一、管理活动与理论1明茨伯格认为管理者应扮演的角色:管理者扮演着十种角色,可被归入三大类:人际角色(代表人、领导者、联络者角色);信息角色(监督者、传播者、发言人角色);决策角色(企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者角)。

2卡茨研究认为管理者应具备的技能:管理者应具备三类技能:技术技能(管理者''运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力);人际技能(“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”,包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力);概念技能(“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”)。

3亚当斯密why认为分工是增进劳动生产力的重要因素:1分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作,从而提高熟练程度、增进技能2可以减少劳动者的工作转换,节约时间3可以使劳动简化,使劳动者的注意力集中在一种特定对象上,有利于发现比较方便的工作方法,促进工具的改良和机器的发明。

4泰罗的科学管理理论内容:工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离O5巴纳德认为经理人员的主要职能:1 建立并维护一个信息系统2促使组织中每个人都能做出贡献3明确组织的目的。

6巴纳德认为组织存在和发展的必备条件:明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。

7非正式组织:企业成员在共同的工作过程中,相互之间必然产生共同的情感、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例,这就构成一个体系,成为非正式组织。

它以独特的情感、规范和倾向,左右着成员的行为。

8系统分析的一般步骤:1确定系统的最终目标,同时明确每个特定阶段的目标任务;2把研究对象视为一个整体、一个统一的系统,然后确定每个局部要解决的任务,研究它们之间以及它们与总体目标的相互关系和相互影响;3寻求完成总体目标以及各个局部任务的可供选择的方案;4对可供选择的方案进行分析和比较,选出最优方案;5实施组织所选的方案。

9所有权与管理权分离对管理的意义:首先,独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认,管理不仅成为一种活动,还成为一种职业。

管理者的分类和角色有哪些

管理者的分类和角色有哪些

管理者的分类和角色有哪些管理者是管理行为过程的主体。

管理者有哪些分类呢?下面店铺带你了解管理者的分类和角色有哪些。

管理者的分类1、一线管理者一线管理者主要管理那些涉及到生产产品,提供服务的雇佣工人。

经常被叫做主管。

2、中级管理者中级管理者管理一线管理者的工作,通常有区域经理,项目经理,策划经理等。

3、高级管理者组织结构中的最高的管理是高级管理者,高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定,设定计划及对组织有利的需要完成目标。

经常被人们称作:执行副总裁,总裁,总经理,业务总裁等。

管理者的角色1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格,管理者的职位越高,其权力越大。

组织或团体必须赋予管理者一定的职权。

如果一个管理者处在某一职位上,却没有相应的职权,那么他是无法进行管理工作的。

韦伯认为管理者有三种权力:传统权力:传统惯例或世袭得来,比如帝王的世袭制;超凡权力:来源于别人的崇拜与追随,带有感情色彩并且是非理性的,不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;法定权力:法定权力即法律规定的权力,通过合法的程序所拥有的权力,比如通过直接选举产生的总统。

但实际上,在管理活动中,管理者仅具有法定的权力,是难以做好管理工作的,管理者在工作中应重视“个人影响力”,成为具有一定权威的管理者。

所谓“权威”,是指管理者在组织中的威信、威望,是一种非强制性的“影响力”。

权威不是法定的,不能靠别人授权。

权威虽然与职位有一定的关系,但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣,感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。

这种“影响力”一旦形成,各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围,心悦诚服地接受管理者的引导和指挥,从而产生巨大的物质力量。

2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者,都具有一定的职位,都要运用和行使相应的权力,同时也要承担一定的责任。

权力和责任是一个矛盾的统一体,一定的权力又总是和一定的责任相联系的。

现代企业高层管理者应扮演的十种角色

现代企业高层管理者应扮演的十种角色

现代企业高层管理者应扮演的十种角色:
一是企业家,应熟悉企业管理、财务管理、市场营销与人力资源管理等;
二是投资家,应努力成为企业各项筹资、融资与投资的决策者;
三是理财师,学习掌握基本会计原理与概念、国际通行的财务报表分析;
四是律师,能够通过诉讼、及时的危机处理来保护企业;
五是组织行为学家,善于激励员工,驾驭高智力管理,留住人才;
六是社会活动家,把握社会政策信息与伦理思考等;
七是经济学家,有宏观经济分析能力和对于经济学及其他学科知识的积累;
八是公务员,有高度的社会责任感;
九是启发者,训练和培养出一支好的团队;
十是专家,是企业内行,具备对本行业的创新能力。

以上这十种角色不仅是现代企业的需要,也是我们天九伟业二次腾飞的需要,愿我们每个人都能扮演好这些角色。

让我们共同努力吧!。

管理者的角色分类

管理者的角色分类

管理者的角色分类
管理者的角色分为三类,分别是:
1. 人际关系角色:这类角色包括领导者、联络者和发言人。

领导者需要指导和激励团队成员,联络者需要与组织内外的人进行沟通和协调,发言人需要代表组织发表声明和演讲。

2. 信息处理角色:这类角色包括监督者、信息收集者和分配者。

监督者需要监视并评估团队的绩效和进展情况,信息收集者需要从内外部收集和分析信息以便决策,分配者需要将信息传递给正确的人。

3. 决策角色:这类角色包括企业家、危机处理者和资源调配者。

企业家需要从内外部环境中发现新机遇并制定新战略,危机处理者需要处理紧急情况并减轻危机对组织的影响,资源调配者需要分配组织内的资源以获得最高效益。

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管理者扮演的角色都在这(建议收藏)

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管理者扮演的角色都在这(建议收藏)导读:一个管理者离不开10种角色:人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色,它们形成了管理者工作的一个完形,一个整体。

在这个整体框架中,任何一种角色都不可缺少,任何一种工作都不可或缺。

管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。

除了首席执行官之外,这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。

所有这些人都有共同点吗?实际上是这样。

他们都有一个很重要的起点:都被授予了一个组织的正式权力。

正式权力带来社会地位,又自然而然地引出了各种各样的人际关系;而所有这些,又自然而然地引出获取信息的各种途径。

反过来,信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”,或与其职位相关的一整套行为。

我将其概括为10种角色。

人际性角色在管理者的各种角色中,有3种直接来源于正式的权力,并涉及基本的人际关系。

1“名义领袖”角色作为组织的头面人物,每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务,如总统会见来访的显要人物;领班参加车床操作工的婚礼;销售经理邀请重要的客户共进午餐。

我所研究的CEO,将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。

17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。

涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的,不涉及重要的沟通和重大的决策制定。

然而,它们对于组织功能的顺畅运行至关重要,因此管理者不能忽视。

2“领导者”角色由于管理者全面负责一个组织,他需对本组织员工的工作负责,这些行为都构成了管理者的“领导者”的角色。

管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如,大多数组织中,管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。

除此之外,还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。

每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工,使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。

实际上,在管理者和员工的每一次接触中,下属都在揣摩管理者的意图:“他是否赞成?”“他希望这份报告成为什么样?”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣?”等等。

管理者的分类和角色有哪些

管理者的分类和角色有哪些

管理者的分类和角色有哪些1、一线管理者一线管理者主要管理那些涉及到生产产品,提供服务的雇佣工人。

经常被叫做主管。

2、中级管理者中级管理者管理一线管理者的工作,通常有区域经理,项目经理,策划经理等。

3、高级管理者组织结构中的最高的管理是高级管理者,高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定,设定计划及对组织有利的需要完成目标。

经常被人们称作:执行副总裁,总裁,总经理,业务总裁等。

1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格,管理者的职位越高,其权力越大。

组织或团体必须赋予管理者一定的职权。

如果一个管理者处在某一职位上,却没有相应的职权,那么他是无法进行管理工作的。

韦伯认为管理者有三种权力:传统权力:传统惯例或世袭得来,比如帝王的世袭制; 超凡权力:来源于别人的崇拜与追随,带有感情色彩并且是非理性的,不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信; 法定权力:法定权力即法律规定的权力,通过合法的程序所拥有的权力,比如通过直接选举产生的总统。

但实际上,在管理活动中,管理者仅具有法定的权力,是难以做好管理工作的,管理者在工作中应重视“个人影响力”,成为具有一定权威的管理者。

所谓“权威”,是指管理者在组织中的威信、威望,是一种非强制性的“影响力”。

权威不是法定的,不能靠别人授权。

权威虽然与职位有一定的关系,但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平; 取决于同组织人员思想的共鸣,感情的沟通; 取决于相互之间的理解、信赖与支持。

这种“影响力”一旦形成,各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围,心悦诚服地接受管理者的引导和指挥,从而产生巨大的物质力量。

2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者,都具有一定的职位,都要运用和行使相应的权力,同时也要承担一定的责任。

权力和责任是一个矛盾的统一体,一定的权力又总是和一定的责任相联系的。

当组织赋予管理者—定的职务和地位,从而形成了一定的权力时,相应地,管理者同时也就担负了对组织—定的责任。

一个有效的管理者需要扮演哪些角色

一个有效的管理者需要扮演哪些角色

1一个有效的管理者需要饰演哪些角色?需要具备哪些技能?之巴公井开创作答⑴根据亨利·明茨伯格的研究,管理者饰演着十种角色,这些角色可以归入三年夜类:人际角色:包括代表人角色、领导人角色和联络者角色;信息角色:包括监督者角色、传布者角色和发言人角色;决策角色:包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色.⑵根据罗伯特·卡茨的研究,管理者要具备三类技能:技术技能、人际技能和概念技能.2、古典决策理论的主要内容是什么?答. ⑴决策者必需全面掌握有关决策环境的信息情报.⑵决策者要充沛了解有关备选方案的情况.⑶决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系.⑷决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最年夜的经济利益.3行为决策理论的主要内容是什么?答⑴人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的,这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中,人的知识、想象力和计算力是有限的.⑵决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,而在对未来的状况作出判断时,直觉得运用往往多于逻辑方法的运用.⑶由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者即使充沛了解和掌握有关决策环境的信息情报,也不能全部了解备选方案,决策者选择的理性是相对的.⑷在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者看待风险的态度起着更为重要的作用.⑸决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案. 4计划的性质是什么?答⑴计划工作是为实现组织目标服务.⑵计划工作是管理活动的基础.⑶计划工作具有普遍性和秩序性.⑷计划工作要追求效率.5、简述计划的编制过程.答⑴确定目标.⑵认清现在.⑶研究过去.⑷预测并有效地确定计划重要前提条件.⑸拟定和选择可行性行动计划.⑹制定主要计划.⑺制定派生计划.⑻制定预算,用预算使计划数字化,6战略环境分析包括哪些方面?答⑴外部一般环境分析,包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面.⑵行业环境,包括:行业竞争结构分析,行业内战略群分析⑶竞争敌手分析包括识别竞争敌手,研究竞争敌手的反应⑷企业自身分析,既要分析企业的基本活动,也要分析企业的辅助活动.⑸顾客、目标市场分析.包括:总体市场分析,市场细分,目标市场确定产物定位7目标管理的基本思想是什么?答⑴企业的任务必需转化为目标,企业管理人员必需通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现.⑵目标管理是一种法式,使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标,确定彼此的功效责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则.⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献.⑷管理人员和工人是靠目标来管理,由所要到达的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制.⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标.8滚动计划法的基本思想是什么?答:这种方法根据计划的执行情况和环境变动情况按期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短时间计划、中期计划有机地结合起来.由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、财富、顾客等的各种变动因素,而且随着计划期的延长,这种不确定性就越来越年夜.因此,若机械地按几年以前的计划实施,或机械地、静态地执行战略性计划,则可能招致巨年夜的毛病和损失.滚动计划法可以防止这种不确定性可能带来的不良后果.具体做法是,采纳近细远粗的法子制定计划.9、试分析行业竞争的五种力量.⑴行业内现有竞争敌手分析,包括:竞争敌手基本情况研究;主要竞争敌手研究;主要竞争敌手的发展意向研究;⑵入侵者研究,包括影响行业进入障碍的因素分析.⑶替代品生产商研究,包括:判断哪些产物市替代品?判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁?⑷买方的讨价还价能力研究,研究影响买方讨价还价能力的因素.⑸供应商的讨价还价能力研究,及其影响因素研究.10组织设计的目的答,是为了保证组织目标的实现,实施目标活动的每项内容都落到具体的部份和岗位,,使员工明确组织中应担当的责任和应有的权利,11,组织设计的任务答 1设计组织结构 2 编制职务说明书12组织设计原则答 1专业化分工的原则 2 统一指挥原则 3 控制幅度原则 4权责对等原则 5 柔性经济原则13组织部份化的基来源根基则答 1因事设职和因人设职则 2 分工协作相结合的原则 3 精简高效的部份设计原则14组织变动时,来自个体的阻力和团体主要有哪些?答:变动中的阻力来源于人类的基本特征,主要有:(1)习惯.个体依赖于习惯和模式化的反映来应付社会生活的复杂性,这使得习惯成为变动的一个阻力;(2)平安.平安的需要是个体基本需要之一,而变动给个体带来的不服安感使平安也成了组织变动的阻力之一;(3)经济因素.由于工作与酬谢息息相关,而组织变动会影响人们的经济收入;(4)选择性信息加工,个体一旦通过视觉塑造了自己认知的世界就很难改变,为了坚持知觉的整体性,个体会对信息进行选择性加工,这会成为组织变动的阻力.个人:利益上的影响和心理上的影响团体:1组织结构变动的影响 2 人际关系调整的影响15、领导与管理的关系.答:(1)共性:从行为方式看,领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过程.从权力的构成看,两者也都是组织层级的岗位设置的结果.(2)区别:从实质上说,管理是建立在合法的、有酬谢的和强制性权力基础上的对下属命令的行为.而领导则是可能建立在合法的、有酬谢的和强制性的权力基础上,也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上.16、领导的作用.答:领导的作用,是指领导者在率领、引导和鼓舞手下为实现组织目标而努力的过程中,要具有指挥、协调和激励三个方面的作用.指挥作用,系指在组织活动中,需要有头脑清醒、胸怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮手组织成员认清所处的环境和形势,指明活动的目标和到达目标的路径.协调作用,系指组织在内外因素的干扰下,需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动,朝着共同的目标前进.激励作用,系指领导者为组织成员主动缔造能力发展空间和职业发展生涯的行为.17、菲德勒权变理论的内容.答:权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式,领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响.或者说,领导和领导者是某种既定环境的产物,即s=f(L,F,E),在上式中,s代表领导方式,L代表领导者特征,F代表追随者的特征,E代表环境.即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数.18、有人认为“非正式组织的沟通往往会造成不良影响的小道消息,因此应该尽量根绝”对这种看法你是否同意?请说明理由.答:这种看法是毛病的,尽管非正式沟通不像正式沟通那么严肃,所以难免会呈现一些不正确的信息,有可能会造成不良影响,可是非正式沟通的优点终于能够更准确地反映人们真实的想法和倾向,因此它们可以起到弥补沟通缺乏的作用.19:看待组织抵触的三种观点和有效管理组织抵触的方法答方法:1谨慎的选择想处置的抵触,2 仔细研究抵触双方的代表人物,3 深入了解抵触的根源,4妥善的选择处置法子控制的过程基本环节.答:控制的过程都包括三个基本环节的工作:(1)确立标准.标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范.制定标准是进行控制的基础,没有一套完整的标准,衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据.(2)衡量绩效.现实中其实不是所有的管理人员都有远见卓识,同时也其实不是所有的偏差都能在发生之前被预见.在这种限制条件下,最满意的控制方式应是需要的纠偏行动能在偏差发生以后迅速采用.为此,要求管理者及时掌握反映偏差是否发生、并能判定其严重水平的信息.用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比力,就是为了提供这类信息.(3)纠正偏差.利用科学的方法,依据客观的标准,通过对工作绩效的衡量,可以发现计划执行中呈现的偏差.纠正偏差就是在此基础上,分析偏差发生的原因,制定并实施需要的纠正办法.这项工作使得控制过程得以完整,并将控制与管理的其他职能相互联结;通过纠偏,使组织计划得以遵循,使组织机构和人事安插获得调整,使领导活动更加完善.一决策与决策方法:运用:联系实际分析决策的一般过程;运用所学决策方法进行决策二战略性计划与计划实施:运用:掌握各种企业战略选择类型的界说,了解其选择的原则三组织设计:运用:分析组织(企业)的组织结构形式四组织变动与组织文化:运用:组织变动的现实意义及组织文化案例分析;联系实际观察、分析并评价组织文化对组织(企业)发展所发生的深远影响五,领导概论:运用:分析实践中所采纳的领导方式和方法,分析实例中领导中的存在问题.六,激励:七,控制方法:运用:分析做好有效控制工作的基本要求.为什么说管理既是一门科学又是一门艺术?1. 管理作为一种普遍的社会活动,具有一定的客观规律.人们在长期的管理实践中,逐渐形成了比力完整的反映管理过程客观规律的理论知识体系;人们利用这些理论和方法来指导实践,又以管理活动的实践来衡量这些理论和方法的正确性,并使其不竭丰富,这就是管理的科学性;2. 管理的艺术性就是强调管理的实践性,没有实践就无所谓管理艺术.仅凭背诵管理理论不能保证管理的胜利,就如读了游泳的书其实不意味着会游泳了;管理者必需在实践中积极主动地因地制宜的将管理知识与具体实践活动相结合,才华进行有效的管理;3. 所以说,管理既是一种知识,更是一种实践;不单是一门科学,更是一门艺术.管理的科学性和艺术性不是相互排斥、而是相互弥补的.靠背诵条文进行管理即是“纸上谈兵”,肯定脱离实际、效率低下,甚至造成巨年夜的损失;反之,不懂管理理论和方法,进行管理时只是凭感觉经验或者碰运气,则很难找到解决问题的满意方案.所以既要重视管理理论的学习,又不忽略实践中的灵活运用,是。

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管理者的十种角色一个管理者离不开10种角色,这10种角色分为3类:人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色,它们形成了管理者工作的一个整体。

在这个整体框架中,任何一种角色都不可缺少。

管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。

除了首席执行官之外,这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。

所有这些人都有共同点吗?实际上是这样。

他们都有一个很重要的起点:都被授予了一个组织的正式权力。

正式权力带来社会地位,又自然而然地引出了各种各样的人际关系;而所有这些,又自然而然地引出获取信息的各种途径。

反过来,信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”,或与其职位相关的一整套行为。

人际性角色在管理者的各种角色中,有3种直接来源于正式的权力,并涉及基本的人际关系。

“名义领袖”角色作为组织的头面人物,每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务,如总统会见来访的显要人物;领班参加车床操作工的婚礼;销售经理邀请重要的客户共进午餐。

我所研究的CEO,将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。

17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。

涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的,不涉及重要的沟通和重大的决策制定。

然而,它们对于组织功能的顺畅运行至关重要,因此管理者不能忽视。

“领导者”角色由于管理者全面负责一个组织,他需对本组织员工的工作负责,这些行为都构成了管理者的“领导者”的角色。

管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如,大多数组织中,管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。

除此之外,还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。

每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工,使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。

实际上,在管理者和员工的每一次接触中,下属都在揣摩管理者的意图:“他是否赞成?”“他希望这份报告成为什么样?”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣?”等等。

管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。

正式权力赋予管理者巨大的潜在权力,而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。

“联络者”角色管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色,尤其与激励机制相关时更是如此。

与此相比,管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色,在这一角色上,管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。

事实上,根据对每一项管理工作的研究表明,管理者与组织之外的人员联络的时间,与其同自己的下属联络的时间一样多,这一点是值得我们注意的。

令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少(通常,这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%)。

我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广:包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事,等等。

研究表明,主管们接触的人员数量多,范围广,很少有少于25个的,有的甚至超过50个。

信息性角色通过与下属和关系网络的人际交往,管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。

管理者不可能知道每一件事情,但是他知道的信息确实比任何下属都要多。

研究表明,上述原则对下至帮派头目,上到美国总统的所有管理者都是成立的。

理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究,解释了其中的原因:罗斯福获取信息技巧的实质,是竞争。

“他会叫你进来,”有一次他的助手告诉我,“吩咐你去了解一些复杂事件的情况。

”经过几天辛苦的工作之后,你回来向他汇报你了解的信息,之后,你会发现他已经了解整个情况,甚至包括你不知道的一些事情。

通常他不指明他从哪儿获得这些信息,但是这种情况发生一两次之后,你会非常谨慎地、负责地去收集你的信息。

研究人际关系角色和信息角色的时候,我们就明白罗斯福是从哪儿获取信息的。

作为领导者,管理者有正式和方便的渠道去接触每一个下属。

因此,如前所述,他们往往比其他组织成员更了解组织内务。

另外,联络者角色使他们能够接触组织外部信息,而他们的下属却缺少接触外部信息的途径。

在与外部的联系中,管理者往往是与其地位相当的管理者接触,这些管理者本身居于他们组织的信息神经中枢地位。

通过这种途径,管理者拥有了强大的***。

对信息的处理是管理者的重要工作之一。

根据我的研究,首席执行官有40%的交往时间专门用来传播信息,收到的邮件中有70%是纯粹信息性的(与诸如行为的请求不同)。

管理者不会中途离开会议或挂断电话而去工作,在很大程度上,人际交往就是他的工作。

用以下三种角色可以描述管理者的信息层面。

作为“监控者”的角色管理者为了取得信息,必须不断地观察他周围的环境,探问各种联络者和下属,接受主动上报的信息,这些信息的获取来自他已建立的人际关系网络。

前面我们曾提到过,在管理者拥有的信息中,相当一部分是通过口头的形式得来的,包括闲谈、道听途说或猜测等。

通过交往,管理者拥有为组织收集软性信息的天然优势。

作为“信息传播者”的角色管理者必须与组织成员共享和传播收集到的大部分信息。

他们从外界个人联系中获取的信息,对组织内部来说可能是有用的。

管理者把部分权威的信息,直接传逃给无缘知此消息的下属,而且,如果下属之间小方便沟通,管理者有时会把信息分别传达给每一位下属。

作为“发言人”的角色作为“发言人”的角色,管理者把信息传递给组织之外的人。

组织首领为了组织的需要向群众团体发表演说,厂长建议供应商改良产品性能。

另外,作为发言人的部分职责,每一个管理者必须向能够控制组织的有影响力的人提供信息,使他们满意。

尤其对于首席执行官来说,他要用更多的时间来应付各类有影响的群体。

例如要向董事和股东汇报公司财务状况,要让消费者相信该组织能够履行社会责任,等等。

决策性角色当然,信息本身并不是终结点,信息是决策制定的基本前提。

管理工作的研究表明:管理者在组织的决策系统中起主要作用。

作为一种正式权力,只有管理者有权力向组织交托一个重要的新行动方案;作为组织的信息神经中枢,只有管理者具备充分的、最新的、有助于组织制定战略决策的信息。

以下从四个方面描述管理者作为决策者角色的特点。

作为“创业者”的角色管理者追求组织的不断改进,使之能够适应不断变化的环境。

在监控者的角色上,管理者经常留神新的观点。

一旦优秀的点子出现,作为创业者角色,管理者立即启动一个发展项目,这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成(有时规定最后的方案必须由其本人确定)。

从首席执行官这个级别而言,这些新的发展项目有两个有趣的特点。

第一个特点是,这个项目本身不只包含单一的或是统一的一连串的决策,而是在一段时间里形成一系列小决策和行动序列。

显然,如果这是一个复杂的决策,首席执行官通过延长每个项目的时间,以便能够将这些项目一点一点地置于他们繁忙的、零碎的总体时间表中,也便于执行官本身能够借此逐渐领会这个问题。

第二个特点是,我所研究的管理者,每一个都同时管理五十几个类似的项目,有一些项目是涉及新的产品或新的程序,有些则是涉及公共关系运动、国外分公司的道德问题的解决、计算机系统的整合、各种各样的并购,等等。

首席执行官似乎对自己管理的不同发展阶段的发展项目有一个清单,一些项目处于执行期,一些还出来一个,演出的每一阶段,都有新的内容奉献给观众。

在不同的时期,管理者推出新的项目,放弃旧的项目。

作为“危机处理者”的角色管理者是变革的主动发起人,而在混乱处理者的角色上,管理者处于压力之下,被动地应对变化。

这里的变化不是管理者所能控制的:主要客户破产、供应商不执行合同。

我在前面提到,我们可以时髦地把管理者比作一支乐队的指挥。

德鲁克在《管理的实践》一书中写到:管理者的任务是创造一个整体,这个整体要大于各部分之和,生产力高的公司的产出要高于投入。

如同一个交响乐队的指挥,通过指挥,能把单个乐队成员的嘈杂的声音变成一首优美动听的乐曲。

但是乐队指挥是站在作曲家的肩膀上,他只是在解释作曲家的成果,而管理者既是一个作曲家又是乐队指挥。

实际上,每一位管理者都不得不花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。

没有组织能够永远一帆风顺地、非常标准化地运行,也不能够完全事先预知意外事故。

意外事故的出现,并不总是由于蹩脚的管理者忽略了某种事情而发生;优秀的管理者也常常会因为没有考虑好事情的各个环节而陷于困境。

作为“资源分配者”的角色管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。

也许管理者所分配的最重要的资源就是他们自己的时间。

接触管理者的途径,事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。

管理者也要负责设计组织结构,即组织的正式关系的格局,这决定了各种工作的分工和协调。

作为资源分配者,组织的一个重要的决策在被执行之前,必须经过管理者的批准。

通过行使这个权力,管理者才能确保所有决策的连贯性——所有的决策都必须经过他的大脑。

如果放弃这个权力,就会导致决策的不连贯性和战略的间断性。

我在研究中发现,首席执行官要面对常人难以置信的复杂选择。

他们必须考虑每一决策对其他决策和组织战略的影响;必须确保决策能够被那些对组织有影响的人所接受;必须确保组织资源不能过度分散;必须了解成本和收益及方案的可行性;同时还必须考虑时间问题。

在批准一方案时,上面提到的这些问题都同时存在。

同时,尽管匆忙的批准会造成问题考虑不周,过快的否定会打击下属的积极性,因为下属也许用了几个月时间才提出这个令他得意的项目方案,但是延误批准则会导致时间的浪费。

在批准项目提案这个问题上,一个简单的方法是选人而非选择议案。

也就是说,管理者批准那些由自己信任的下属提出的方案。

但是显然,管理者不能总是使用这种方法。

作为“谈判者”的角色对各个级别的管理工作的研究表明,管理者有相当时间被用于谈判:球队老板与超级球星签订合同;公司总裁率领公司代表团就新的问题进行谈判;厂长与工人代表谈判,解决工人的不满,谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。

谈判是管理者的职责,是日常事务,是不能避免的。

谈判是管理者工作不可缺少的组成部分,因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源,并拥有谈判所需的重要信息。

管理者是综合性工作至此,读者应该知道,我提出的10种角色不是彼此孤立的。

它们形成了管理者工作的一个完形,一个整体。

在这个整体框架中,任何一种角色都不可缺少,任何一种工作都不可或缺。

例如不进行联络的管理者将缺乏外部信息,结果他既不能向下属传递所需的信息,又不能制定充分回应外部条件变化的决策。

对新任管理者而言,这一点是个问题,因为在能够有效地决策之前,他必须先建立自己的联系网络。

这里存在一个团队管理的问题,除非团结一致,否则两个人或三个人很难共享一个管理职位。

也就是说,除非他们能把10种角色很好地进行整合,否则很难进行工作划分。

除非他们能够很好地共享管理信息(正如我前面所说,主要以口头交流的形式),否则团队管理将失败。

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