项目管理-概念阶段
工程项目管理知识点总结
工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
项目管理学习笔记
项⽬管理学习笔记项⽬管理认证学习笔记1.概念项⽬管理最早出现于美国。
项⽬和项⽬的发展是⼯程和⼯程实践的结果，主要起源于建筑⾏业，现代项⽬和项⽬管理的发展可以说是⼤型国防⼯业项⽬发展所带来的必然结果。
中国的项⽬管理最早于1980年邓⼩平主持的与世界银⾏的教育合作。
云南鲁布⾰⽔电站是中国最早聘⽤外国专家的项⽬。
现代项⽬管理追求的⽬标是，使项⽬参与的各⽅都得到最⼤的满意以及项⽬⽬标的综合最优化。
项⽬是⼀个特殊的将被完成的有限任务，它是⼀定时间内，满⾜⼀定任务⽬标的多项相关⼯作的总称。
项⽬要素：范围、组织结构、质量、费⽤、时间进度时间、成本、质量、范围项⽬的发展历程：（需进⼀步确认）1）潜意识的项⽬管理：20世纪30年代以前2）传统项⽬管理：20世纪30年代初到50（80）年代初（⽢特图⼜称横道图出现）3）项⽬管理的现代化：20世纪50代到70年代末（⽹络计划图出现）4）现代项⽬管理的发展：20世纪80年初⾄今项⽬的外在特性：1）项⽬的⼀次性2）项⽬的整体性3）项⽬⽬标的明确性；项⽬⽬标⼀般由成果性⽬标（主导⽬标）和约束性⽬标（主要⽬标）组成。
项⽬的内部属性：1）唯⼀性2）⼀次性3）多⽬标属性4）⽣命周期5）相互依赖性6）冲突属性IPMA是在瑞⼠注册的⼀个⾮营利性组织，1965年成⽴。
PMI （Project Management Institute）美国项⽬管理学会PMRC (Project Management Research Committee) 中国项⽬管理研究委员会，挂靠在西北⼯业⼤学，96年代表中国加⼊IPMA，2000年7⽉推出IPMP认证PMBOK 项⽬管理知识体系PMI规定的九⼤知识领域：1）范围管理2）时间管理3）成本管理4）⼈⼒资源管理5）风险管理6）质量管理7）采购管理8）沟通管理9）综合管理PMI规定的7个阶段:1)需求确定2)项⽬选择3)项⽬计划4)项⽬执⾏5)项⽬控制6)项⽬评价7)项⽬收尾项⽬⼏种组织结构：1）职能式结构（有利于提⾼效率）优点：1）有利于企业技术⽔平提升；2）资源利⽤灵活、低成本；3）有利于从整体协调企业活动。
项目管理复习资料完整版
项目管理复习资料完整版第一讲：项目的定义：某一主体（个人或组织)为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展由一系列基本活动构成的非重复性的有独特成果的活动。
项目的特征：总体性，一次性，物别性，组织的开放性和临时性。
项目质量：质量是反映实体（产出物和工作过程）满足用户明确的或隐含的需要的能力特性总和。
主要为功能的实现程度和寿命长度。
项目成本：项目所消耗的资源的货币体现。
项目时间（周期）：项目从开始到结束所经历的时间段。
这个时间段也被定义为项目的生命周期，它分为项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。
P=f(C,T,S)Performance:绩效，所完成工作的质量。
Cot:成本，项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。
Time:时间，项目必须满足的进度要求。
Scope:范围，要执行的任务的幅度。
时间、成本和质量是一个项目的3个主要变量，三者是相互制约的。
如果其中一个或两个变量发生变化，那么其他的变量也会随之变化。
项目资源需求度：项目在各个阶段对各种资源的需求程度。
项目风险度：项目的成功概率和不确定程度。
项目干系人影响力：项目干系人对项目目标、质量、进度等的影响程度；项目资源需求随着项目周期阶段的推进呈现低－高－低的状态；项目面临风险程度随时间推移下降；项目干系人影响力随时间沿着项目阶段下降。
第二讲：项目管理的概念：项目管理是通过运用知识、技能、工具和技术等资源，以满足项目干系人对项目的需求和期望为目的，对项目活动所开展的各项管理职能活动的总称。
项目管理的特征：（1）普遍性（2）创新性（3）独特性（4）复杂性（5）目的性项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。
项目生命周期一般划分为四个阶段：1、启动阶段（或定义阶段）2、规划阶段（或计划阶段）3、实施阶段（或执行阶段）4、收尾阶段（或交付阶段）项目管理过程：为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动。
项目管理简答题
项目管理简答题1. 什么是项目管理？项目管理是一种组织和管理资源，以实现特定目标的临时性工作。
它涉及规划、执行和控制项目的各个阶段，以确保项目按时、按预算和按要求完成。
2. 项目管理的重要性是什么？项目管理的重要性体现在以下几个方面：- 项目管理可以帮助组织实现目标。
通过合理的规划和执行，项目管理可以确保项目按照预期的目标和结果进行。
- 项目管理可以提高工作效率。
通过合理的资源分配和任务分工，项目管理可以最大限度地利用资源，提高工作效率。
- 项目管理可以降低风险。
通过对项目进行全面的风险评估和管理，项目管理可以减少项目失败的风险。
- 项目管理可以提高团队协作。
通过明确的角色和责任分工，项目管理可以促进团队成员之间的有效沟通和协作。
3. 项目管理的五个阶段是什么？项目管理通常包括以下五个阶段：- 项目启动阶段：确定项目的目标、范围、时间和成本等基本要素，并制定项目计划。
- 项目规划阶段：详细规划项目的工作内容、资源需求、进度计划和风险管理计划等。
- 项目执行阶段：按照项目计划执行项目的各项任务，监控项目的进展情况，并进行必要的调整。
- 项目控制阶段：监控和控制项目的进度、成本和质量等方面，确保项目按照计划进行。
- 项目收尾阶段：完成项目的工作内容，进行项目验收，总结项目经验教训，并进行项目的正式关闭。
4. 项目管理中常用的工具和技术有哪些？项目管理中常用的工具和技术包括：- 甘特图：用于展示项目的时间计划和任务依赖关系。
- 工作分解结构（WBS）：将项目的工作内容分解成可管理的任务和子任务。
- 里程碑图：用于标记项目的重要节点和关键事件。
- 风险管理：包括风险识别、评估、规划和监控等活动，以降低项目风险。
- 关键路径法（CPM）和程序评审和评估技术（PERT）：用于确定项目的关键路径和预测项目的完成时间。
- 项目管理软件：如Microsoft Project等，用于辅助项目管理和进度跟踪。
5. 如何确定项目的范围？确定项目的范围通常包括以下步骤：- 收集需求：与项目相关的利益相关者进行沟通，了解他们的需求和期望。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
一建《项目管理》内涵及任务目标和组织考点15条
一建《项目管理》核心考点精编♦1.建设工程管理与建设工程项目管理名称 周期 核心任务 建设工程管理 全寿命建设和使用增值建设工程项目管理 实施阶段目标控制♦2.注意区分“工程”管理与“项目”管理。
“工程”管理是全寿命周期的管理，不仅包括中间的实施，还包括前期的决策和后期的使用，其任务是建设和使用增值。
而“项目”管理只是中间实施阶段的管理，任务是实现费用、进度和质量目标。
♦3.易混点：建设工程项目的决策阶段和实施阶段♦4.两大阶段（决策＋实施），六小阶段。
需要注意实施阶段包含五小阶段（设计施工用前保），从设计准备开始，一直到保修。
决策阶段干两样活：编写报批项目建议书和可研；设计前要先准备，编写粗线条的设计任务书。
※※因为招标与供货可能分布在设计及施工阶段中的任一时点，所有，没有招标阶段与供货阶段。
♦5.五方管理参与方 利益 涉及阶段 目标 任务业主方 （核心） （业主）自身利益涉及整个实施阶段投资目标是指项目的总投资目标进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标（通车、动用、启动）三管三控一协调其中安全管理是最重要的任务供货方 整体＋自身利益 涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标 三管三控一协调施工方 整体＋自身利益 涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标＋安全目标三管三控一协调设计方 整体＋自身利益 涉及整个实施阶段、主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标三管三控一协调设计成本及总投资建设项目工程总承包方 整体＋自身利益涉及整个实施阶段自身三大目标及项目总投资目标＋安全目标——♦6.项目的费用，于业主来说是投资目标，于施工单位来说是成本目标。
设计方做设计必然要考虑业主的投资目标和自己的成本目标；项目工程总承包至少包含设计和施工，所以其要考虑总投资目标。
有施工任务的才有安全目标。
“工程”与“项目”是比较容易混淆的概念，注意工程管理与项目管理的概念不同，但建设工程总承包与项目总承包和建设项目工程总承包却说的是一回事，即至少包“设计与施工”与两项任务，而与之不同的概念是施工总承包，其只包“施工”。
项目管理-概念阶段-SOW
<项目范围主要应包括所涉及的业务范围、组织范围、流程范围、实施项目所覆盖的地域、时间阶段等内容；本部分内容应尽量详细。在指明项目包含哪些范围的同时，还应明确已可预视的在将来可能产生纠纷的不包括内容，即排除项。>
三、项目收益
<简要说明项目实施后将解决什么问题，或者实施组织从中获得哪些好处>
项目工作说明书
STATEMENT OF WORK
项目名称：
项目编码：
项目经理：
一、项目目标
<目标描述应尽量简洁和准确，它是确定项目成功完成的标准。所有目标应满足SMART原则，即具体的、可衡量的、一致同意的、可实现的和有时间限定的。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。目标应尽可能定量化，否则不便于衡量并增加合作双方产生的纠纷可能。>
六、项目组织、职责、各成员主要任务、项目组人员能力需要
七、管理制度及沟通方式
基本运作制度
阶段性汇报制度
沟通方式与冲突协调方式
八、项目费用
列出甲乙双方之间所涉及到的硬件、软件、服务、人工及其他可能的费用项，各项目的计价原则、数量、分项金额和总金额；并约定付款批次、付款时间、付款比例（或绝对金额）等。
九、风险分析及应变原则
甲方代表人签字：乙方代表人签字：
盖章：盖章：
日期：年月日日期：年月日
四、项目预估计划、里程碑、各阶段主要任务及其过程交付件
<要求要有明确的阶段划分、至少包含所有甲方要求的相关交付件（即甲方项目组WBS中与乙方相关的所有内容必须完全包括）。如果能提供详细的乙方WBS更佳>
五、项目完成的验收条件与标准
<本部分应重点描述、严谨对待，重点对项目输出物（同时兼顾项目实施过程）设定一些双方共同接受的标准和指标（比如系统响应速度、故障频率、故障恢复时间、操作手册或程序代码的应达标准等等），甲方应针对实际业务和管理需要提出相关要求、乙方应根据所采用的方案和甲方可提供环境逐项进行承诺，在双方有差距时通过协商达成一致。这些验收条件和标准将对最终判定项目是否成功提供依据，并对项目的商务、付款产生决定性的影响。>
项目管理不同阶段的质量管理工作重点
项目管理不同阶段的质量管理工作重点-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN20、项目管理不同阶段的质量管理工作重点（优）题目：项目管理不同阶段的质量管理工作重点1.项目概念阶段的质量管理项目概念阶段包括可行性研究和项目决策。
项目的可行性研究直接影响项目的决策质量和设计质量。
运用经济学原理对项目的技术、经济、社会、环境以及其他有关方面进行调查研究。
项目的决策是通过项目的可行性研究和项目评估，对项目的方案作出决策，使项目能充分反映顾客的意愿，并使项目的费用、质量、时间等目标达到协调和平衡。
2.项目开发阶段的质量管理项目开发阶段是项目实施的前期阶段，需要对项目进行全面，系统的安排。
项目开发阶段的质量管理主要工作包括三大内容：一是搞好质量设计。
质量设计应能做到使项目安全可靠，体现出可靠性、可维修性和可行性。
二是控制设计质量。
包含两层意思：一设计应满足用户所需要的功能和使用价值；二是设计设计必须遵循有关标准、规范、规程等相关法规。
三是进行质量预控。
所要做的工作：1影响因素预测。
2拟定质量控制计划。
3设计控制程序。
4制定检验评定标准。
5确定对策。
6编制质量控制手册。
3.项目实施阶段的质量管理项目实施阶段的质量管理主要工作包括：（1）项目实施阶段的质量管理开展技术培训，严把原材料质量关，进行必要的模拟实验。
（3）原材料（半成品）质量检测（4）原材料（半成品）质量管理对新工艺、新材料、新技术的使用，进行必要的模拟实验（2）实施阶段质量管理建立能够保证和提高项目质量的完整体系，抓好每一环节的质量控制，保证项目质量全面达到或超过质量标准的要求。
4.项目收尾阶段的质量管理项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段，其工作是确认项目实施的结果是否达到了预期的要求，实现项目的移交与清算。
举例说明：国家体育场（鸟巢）主要以钢结构为主，工程具有结构复杂、焊接节点多：板件厚度大、焊缝集中、焊接应力大等特点，全面质量管理成为其关键环节。
项目管理全面概述
路漫漫其悠远 2020/3/31
1．为什么要学PM 什么知识是可共同分享的
为什么不提倡政府公务员多学MBA(革命史 与MBA的结果）
为什么也不提倡商务人员都学MPA 为什么全社会都在学PM－－老总也要学．
我接触到的PM学员： 什么是PM?
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
PM兴起的原因
年推出PMP。
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
2.项目管理的发展历史-中国的贡献
华罗庚的双法协会与项目管理 中国的国防工业与项目管理 鲁布革水电站与项目管理 中国的项目经理资格证 2000年PMP进入中国 2001年IPMP进入中国 2002年劳动与社会保障部的PMP 行业PMP的兴起_信息产业部的IT项目经理与监理
一种新的管理方式（临时性任务．组织结 构因科技革命引起的变化——扁平化中层管 理层的缺乏；） 不求所有但求所用。个性化后的社会管理 全新的观念．观念得改变是困难的（如人 是吃什么长大的？）草与苗。 需求变化：稳定、单一向多样多变的变 化。
所以我们要吃着碗里已经盛好的、盯着锅里 正在煮的、还要想着地里种的。甚至要想到 地里明年种的。——未来的不可易测。
行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、 电子、纺织、交通、…
性质：研制、技改、引进、风险投资、产 品开发、转包生产、组织活动、……
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
三、项目管理
项目管理的概念 项目管理的特点 不同层次项目的管理 项目管理的主要内容
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
1.项目管理的定义
US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现 代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力 和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质 量和参与者满意目标的艺术。
项目管理和APQP
05
项目管理和APQP的未来 发展
技术创新对项目管理和APQP的影响
自动化和人工智能
随着自动化和人工智能技术的不断发展，项目管理将更加高效 和精确，APQP流程也将实现自动化，减少人为错误和延误。
数据分析和预测
通过大数据和机器学习技术，可以对项目数据进行深入分析， 预测项目发展趋势和风险，为项目管理提供更加科学和准确的
可持续发展要求项目管理和APQP更 加关注利益相关者管理，需要与相关 方建立良好的合作关系，共同推动项 目的可持续发展。
谢谢观看
处理沟通障碍和冲突
解决沟通障碍和冲突，确保信息传递的畅通 和团队协作的顺畅。
实施有效沟通
通过会议、报告、文件等方式进行有效的信 息传递和交流。
评估沟通效果和改进
对沟通效果进行评估和改进，提高项目管理 水平。
风险管理
识别风险
分析项目的内外部环境，识别可能影响项目的风 险因素。
制定风险应对措施
针对不同等级的风险制定相应的应对措施，降低 风险对项目的负面影响。
重要性
项目管理对于确保项目按时、按预算 和质量要求完成至关重要，它有助于 提高项目成功率，降低风险，并满足 客户需求。
APQP（Advanced Product Quality Planning）的简 介和重要性
简介
APQP是一种产品质量策划方法，它 通过跨部门合作，在产品开发过程中 早期确定和解决潜在的质量问题。
制定项目预算
根据项目需求和进度计划，制定详细的项目 预算。
控制项目成本
在项目执行过程中，对项目成本进行控制， 确保项目成本不超预算。
分析项目成本
对项目的成本进行分析，找出成本超支的原 因，采取措施降低成本。
建设工程项目管理的基本概念
建设工程项目管理的基本概念什么是项目和项目管理？什么是工程项目的特性？◆“项目管理”这一概念自80年代初期进入中国大地,至今已在社会各行业得到广泛的应用,尤其是我们“建筑业企业”更是把“项目管理”不论是从理论还是实践的角度,已经成为企业最基础、最核心的管理工作。
◆我们国家“建设工程项目管理”经历的四个阶段：◇第一个阶段：1988一1993年，为试点阶段；◇第二个阶段：1993一1996年，为推广阶段；◇第三个阶段：1996--2006年，全面深化和规范阶段。
◇第四个阶段：2006年到现在，工程项目管理和工程总承包管理的科学化、规范化和法制化阶段。
◆在我国，真正称得上项目管理的开始，应该是---鲁布革水电站工程。
◇鲁布革水电站引水隧洞工程1982年国际招标，1984年11月正式开工，1986年10月隧洞全线贯通，1988年12月竣工,比合同工期提前5个月时间。
◇施工中以精干的组织、科学的管理、适用的技术，达到了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果，创造了隧洞施工国际一流水平。
鲁布革（布依族，绿色山村）水电站位于云南省平县和贵州省兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，距昆明市320公里。
这里河流密布,水流湍急，落差较大,非常适合建设水电站。
◇鲁布革水电站是我国第一个利用世界银行货款兴建的大型水电站工程,主要任务是发电，装机4台15万千瓦机组，总容量60万千瓦，年发电量27、5亿度，工程总投资8.9亿人民币（不包括世行贷款利息）。
◇鲁布革水电站也是我国第一个按照世界银行的协议规定进行国际招标的一个工程。
◇在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国８国承包商的竞争中，日本大成公司以比标底大大低了４３％而中标。
◇日本的大成公司以低于标底1/3的价格中标后，组建了“日本大成公司鲁布革项目管理部”，工程全过程实行项目总承包管理。
◇大成公司在引水隧洞工程管理中，派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。
测绘工程项目管理阶段(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，测绘工程项目在基础设施建设、城市规划、土地管理等领域发挥着越来越重要的作用。
测绘工程项目管理作为项目管理的一个分支，其重要性不言而喻。
本文将从测绘工程项目管理的概念、阶段划分、关键任务和注意事项等方面进行详细阐述。
二、测绘工程项目管理的概念测绘工程项目管理是指对测绘工程项目从策划、设计、实施到验收的全过程进行组织、协调、控制、监督和评估的一系列管理活动。
其目的是确保项目按照预定目标、质量和进度顺利完成，为我国测绘事业的发展提供有力保障。
三、测绘工程项目管理阶段划分1. 项目策划阶段项目策划阶段是测绘工程项目管理的起始阶段，主要包括以下任务：（1）项目可行性研究：对项目背景、市场需求、技术可行性、经济效益等进行全面分析，确定项目是否具备实施条件。
（2）项目方案设计：根据可行性研究结论，制定项目实施方案，包括项目范围、技术路线、组织架构、进度安排等。
（3）项目预算编制：根据项目方案，编制项目预算，为项目实施提供资金保障。
2. 项目设计阶段项目设计阶段是测绘工程项目管理的关键阶段，主要包括以下任务：（1）技术设计：根据项目方案，进行详细的技术设计，包括测量方法、数据处理、成果要求等。
（2）设备选型：根据技术设计要求，选择合适的测绘设备，确保项目实施过程中设备性能稳定。
（3）人员培训：对项目实施人员进行技术培训，提高其业务水平。
3. 项目实施阶段项目实施阶段是测绘工程项目管理的核心阶段，主要包括以下任务：（1）现场组织：根据项目方案，组织现场施工，确保项目进度和质量。
（2）数据采集与处理：按照技术设计要求，进行数据采集和处理，确保数据质量。
（3）质量控制：对项目实施过程中的各个环节进行质量控制，确保项目成果符合规定要求。
4. 项目验收阶段项目验收阶段是测绘工程项目管理的最后一个阶段，主要包括以下任务：（1）成果验收：对项目成果进行验收，确保其符合规定要求。
（2）总结评估：对项目实施过程进行总结评估，为后续项目提供借鉴。
项目管理基本概念
项目管理基本概念项目的定义：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程、该过程要达到符合规定要求的目标，满足时间、费用和资源的约束条件。
对定义的说明：○1单个项目可作为一个较大项目结构中的组成部分。
○2在一些项目中，随着项目的发展，其目标需要修改或重新界定，产品特性需逐步确定。
○3项目的结果可以是一种或几种产品。
○4项目组织是临时性组织，在项目寿命期中存在。
○5项目活动之间的相互影响可能是复杂的。
项目的特点：一次性、独特性、目标的特定性、制约性、不确定性、项目组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性。
项目管理的概念：以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调。
以实现项目目标的过程。
项目管理的主要内容：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、合同管理、综合管理。
项目管理的主要目标：满足项目的要求与期望、满足项目利益相关各方不同的要求和期望、满足项目已识别的要求和期望、满足项目尚未识别的要求和期望。
项目管理的意义：是促使项目成功的有效管理模式、是现代管理学的重要分支、用项目管理促进创新。
项目四个阶段：概念、规划、实施、收尾项目的五个过程：启动、计划、执行、控制、结束项目阶段特点：项目阶段完成以可交付成果为标志、审查交付物是项目阶段结束的标志、用事先确定的标准衡量交付物。
项目生命期特点：项目的资源投入、项目面临的风险程度、外界因素对项目的影响程度项目启动的步骤：项目发起、核准、启动、立项、明确项目要求。
项目规划原则：目的性、系统性、动态性、相关性项目规划内容：确定项目目标、范围规划、项目分解、进度规划、费用规划、质量管理规划、组织规划、风险管理规划。
实施阶段：项目实施准备、项目计划执行、项目跟踪、项目控制。
项目收尾：验收移交、合同收尾、管理收尾项目管理的环境知识：项目组织结果的类型选择：职能式：是一个层次化的结构、每个成员有明显的上级。
智能部门担任任务的主体，没有指定项目经理。
项目管理-概念阶段-概念阶段流程说明
AR审批通过后，项目经理组织正式的项目开工会议，输出可以运作的下一步工作目标、工作范围和计划安排，落实责任分工，由项目赞助人和IT高层主管签署项目Charter，标志着该项目的正式启动；
014.定制WBS项目经理பைடு நூலகம்项目组/鸿星尔克
项目组和鸿星尔克一起按项目分级标准对项目进行分级，根据项目级别一起定制WBS，以确定后续项目所必需的活动和文档。
项目组按RFP规定时间回收供应商提供的方案建议书，并进行初步评审，保证方案质量。
009.投资收益分析项目经理/项目组
项目组根据业务需求收益和方案建议书中供应商的初步报价，按照投资收益分析模板的要求，完成投资收益分析。
010.拟制AR，提交审批项目经理/项目组
项目组根据公司AR模板要求，完成AR的填写，并按公司流程提交审批。
《RFP（Requirement for Provider）》
《方案建议书》
《可行性评审报告》
《项目章程》
《WBS》
《项目管理计划》
《SOW》
《IT项目分级标准》
003.编制方案建议书项目经理/项目组
如果根据项目解决方案，由IT部门自行开发项目，则由项目组自行编制方案建议书。
004.确定候选供应商清单信息管理中心/项目组
根据项目解决方案，判断项目是否需要供应商，如果需要供应商，鸿星尔克和项目组从现有供应商清单中选择2－3家供应商，形成候选供应商清单。如现有供应商无法满足本项目需求，由鸿星尔克和项目组共同寻找满足要求的供应商清单。
015.制定项目主计划项目经理/项目组
项目组根据WBS，按主计划模板要求拟制该项目主计划。如果是自行开发项目，则进入方案阶段。如果是外包项目，则继续016。
建设工程施工项目管理的概念、目标与任务
命题考点一建设工程项目管理的概念、目标与任务【教材解读】一、建设工程项目的实施阶段的组成建设工程项目的实施阶段的组成如图1-1所示。
二、建设工程项目管理的概念建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段。
“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
三、业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标。
进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方项目管理的任务包括：与设计工作有关的安全管理、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计工作有关的组织和协调。
四、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：工程建设的安全管理目标；项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标(其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标)；建设项目工程总承包方的进度目标；建设项目工程总承包方的质量目标。
项目管理ppt课件
发展
1.B
1.C 专业化：随着项目管理应用的普及和发展， 项目管理逐渐成为一种专业化的领域，出现 了许多专业的项目管理方法和工具。
1.D 信息化：随着信息技术的发展，项目管理也
逐渐实现了信息化，出现了许多项目管理软 件和工具。
项目管理核心概念
02
项目范围管理
01
范围定义
明确项目的目标、任务、范围边界和约束条件，为项目 计划和执行提供基础。
密切关注项目进度，对 比实际进度与计划进度 ，发现延误立即采取措 施。
键路径和其他任务 的时间安排。
增加资源投入
增加人力、物力等资源 ，提高项目执行效率。
改善沟通协作
加强与项目团队成员的 沟通协调，确保信息畅 通，问题及时解决。
项目超预算的应对方法
严格控制成本
关键路径法是一种项目管理技术，用于确 定项目的最短完成时间。它通过分析项目 中各项任务的时间和依赖关系，确定关键 路径，即完成任务所需最长时间的一条路 径。关键路径法可以帮助项目经理优化资 源分配和时间管理，以确保项目按时完成 。
资源平衡技术
总结词
资源分配工具
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于在 有限资源的情况下，优化资源分配和计划。 它通过分析项目的任务和资源需求，确定资 源的最大和最小需求量，并根据资源的可用 性进行调整。资源平衡技术可以帮助项目经 理更好地管理资源，提高项目效率和质量。
复杂项目往往面临资源紧张的问题，如何合 理分配和利用资源成为项目成功的关键。在 项目初期，要对项目各项任务进行全面评估 ，确定各项任务的优先级。在项目执行过程 中，根据实际情况灵活调整计划，确保资源
得到有效利用，以实现项目目标。
案例三：高科技产品的开发项目管理
工程项目管理概念
工程项目管理概念工程项目管理是指在特定的时间范围内，通过合理的资源配置和组织协调，以达到项目目标为导向的一种管理方式。
它涉及到计划、组织、实施和控制项目的各个方面，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
一、项目管理的基本概念1.1 项目：指为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
1.2 项目管理：指在项目的整个生命周期中，对项目进行规划、组织、实施和控制的活动。
1.3 项目生命周期：指项目从开始到结束的整个过程，通常包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
二、工程项目管理的特点2.1 临时性：工程项目具有明确的开始和结束时间，与日常运营管理有所不同。
2.2 独特性：每个工程项目都是独一无二的，需要根据项目的特点进行定制化管理。
2.3 目标导向：工程项目管理的核心是实现项目的目标，包括项目的成本、时间、质量和范围等要求。
2.4 组织性：工程项目管理需要协调和整合各个相关方的资源和工作，以实现项目目标。
2.5 不确定性：工程项目管理面临着各种不确定因素，需要灵活应对和及时调整。
三、工程项目管理的主要过程3.1 项目启动：确定项目的目标、范围、资源和约束条件，并制定项目启动计划。
3.2 项目规划：制定详细的项目计划，包括项目时间表、资源分配、风险管理等。
3.3 项目执行：按照项目计划进行工作，组织团队、分配任务、监督进度等。
3.4 项目监控：对项目的进展、成本、质量、风险等进行监控和评估，及时调整项目计划。
3.5 项目收尾：完成项目交付物，总结项目经验教训，进行项目验收和项目关闭。
四、工程项目管理的关键要素4.1 项目目标：明确项目的目标和可交付成果，确保项目的目标与组织战略一致。
4.2 项目范围：明确项目的边界和所包含的工作内容，避免范围蔓延和目标不明确。
4.3 项目时间：合理安排项目的时间表，确保项目能够按时完成。
4.4 项目成本：合理控制项目的成本，确保项目能够在预算范围内完成。
4.5 项目质量：制定质量标准和控制措施，确保项目交付物符合质量要求。
项目管理 pr0 - pr2阶段
项目管理pr0 - pr2阶段全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：项目管理是指通过规划、执行和监控活动来实现项目目标的过程。
在项目管理的过程中，项目被分为不同的阶段，每个阶段都有特定的目标和任务。
在项目管理中，PR0至PR2阶段是项目的初级阶段，是项目启动和计划阶段。
本文将重点讨论关于项目管理PR0至PR2阶段的重要内容。
PR0阶段是项目管理的起点，也称为项目准备阶段。
在这个阶段，项目经理与项目团队一起确定项目的目标、范围和约束条件。
项目经理需要确定项目的目标，并与相关方讨论和确认项目的目标，确保项目目标与组织的整体战略目标一致。
在PR0阶段，项目经理还需要确定项目的范围，即确定项目的具体活动、资源和预算。
通过确定项目的范围，项目经理可以确保项目的成功实现，并避免项目的波动。
在PR0阶段，项目经理还需要进行风险评估和管理。
项目经理通过识别潜在的风险和制定风险管理计划来降低项目的风险。
项目团队需要为项目准备阶段做好充分的准备工作，包括确定项目的资源需求、制定项目计划和制定沟通计划。
PR1阶段是项目的计划阶段，项目团队在这个阶段需要制定详细的项目计划。
项目经理需要与项目团队一起确定项目的活动、里程碑和工作流程。
在PR1阶段，项目经理需要制定项目的时间表、成本估算和资源分配计划。
项目团队还需要确定项目的质量标准和监控方法，以确保项目达到预期的质量水平。
在PR1阶段，项目团队还需要确定项目的风险管理计划，并制定风险应对策略。
项目团队还需要确定项目的沟通计划，确保项目团队和相关方之间的有效沟通。
在PR1阶段，项目团队还需要确定项目的变更管理计划，以应对项目中可能出现的变更。
PR0至PR2阶段是项目管理中至关重要的阶段，这些阶段奠定了项目成功的基础。
在这些阶段，项目团队需要认真制定项目计划、降低项目风险和确保项目的质量。
只有在这些阶段做好充分的准备工作，项目才能成功实现目标。
第二篇示例：在项目管理领域中，项目被划分为不同阶段以便更好地进行管理和控制。
项目管理概念
项目管理概念一、项目和项目管理◆ 项目的意义美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
不论是日常任务还是茶余饭后，人们议论最多的事情也是各种各样的项目。
项目对社会、对企业、对团体的意义都是十分重要的，所以项目管理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。
首先，项目是处置社会供需矛盾的主要手腕。
需求与供应的矛盾是社会与经济开展的动力，而处置这一矛盾的战略之一是扩展需求，如商家促销、政府鼓舞团体存款消费、鼓舞社会投资、加大政府投资等都属于扩展需求，这类战略是我国目前为促进社会开展而采取的主要战略；另一战略就是改善供应，改善供应需求企业不时新陈代谢，推出特性化效劳和产品，降低产品价钱，提高产品功用，而这类战略的采用，就要求政府和企业不时启动、完成新项目来完成，这也向项目管理提出了新的要求和应战。
其次，项目是知识转化为消费力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手腕。
知识经济可以了解为把知识转化为效益的经济。
知识发生新的创意，构成新的科研效果，新的科研效果需求经过一个项目的启动、筹划、实施、运营才干最终变为财富，否那么，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。
因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来完成，企业买专利、搞预言，最终都需求经过项目完成利润。
第三，项目是完成企业开展战略的载体。
企业的使命、企业的愿景、企业的战略目的都需求经过一个一个成功的项目来详细完成。
成功的项目不只可以完成企业的开展目的和利润、扩展企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。
第四，项目是项目经理社会价值的表达。
大局部工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的效果来反映。
参与有严重影响的项目自身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。
◆ 项目的概念项目是一个特殊的将被完成的有限义务，它是在一定时间内，满足一系列特定目的的多项相关任务的总称。
项目管理不同阶段的质量管理工作重点
20、项目管理不同阶段的质量管理工作重点（优）题目：项目管理不同阶段的质量管理工作重点1.项目概念阶段的质量管理项目概念阶段包括可行性研究和项目决策。
项目的可行性研究直接影响项目的决策质量和设计质量。
运用经济学原理对项目的技术、经济、社会、环境以及其他有关方面进行调查研究。
项目的决策是通过项目的可行性研究和项目评估，对项目的方案作出决策，使项目能充分反映顾客的意愿，并使项目的费用、质量、时间等目标达到协调和平衡。
2.项目开发阶段的质量管理项目开发阶段是项目实施的前期阶段，需要对项目进行全面，系统的安排。
项目开发阶段的质量管理主要工作包括三大内容：一是搞好质量设计。
质量设计应能做到使项目安全可靠，体现出可靠性、可维修性和可行性。
二是控制设计质量。
包含两层意思：一设计应满足用户所需要的功能和使用价值；二是设计设计必须遵循有关标准、规范、规程等相关法规。
三是进行质量预控。
所要做的工作：1影响因素预测。
2拟定质量控制计划。
3设计控制程序。
4制定检验评定标准。
5确定对策。
6编制质量控制手册。
3.项目实施阶段的质量管理项目实施阶段的质量管理主要工作包括：（1）项目实施阶段的质量管理开展技术培训，严把原材料质量关，进行必要的模拟实验。
（3）原材料（半成品）质量检测（4）原材料（半成品）质量管理对新工艺、新材料、新技术的使用，进行必要的模拟实验（2）实施阶段质量管理建立能够保证和提高项目质量的完整体系，抓好每一环节的质量控制，保证项目质量全面达到或超过质量标准的要求。
4.项目收尾阶段的质量管理项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段，其工作是确认项目实施的结果是否达到了预期的要求，实现项目的移交与清算。
举例说明：国家体育场（鸟巢）主要以钢结构为主，工程具有结构复杂、焊接节点多：板件厚度大、焊缝集中、焊接应力大等特点，全面质量管理成为其关键环节。
首先对项目进行可行性研究和决策，使这个项目以“三全、四个一切、五个管理要素”为核心的全面质量管理（即“三全”——全面的质量概念，全过程的质量管理、全员参加的质量管理；“四个一切”——一切为用户服务的观点。
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第二部分：RFP综述
2.1、目的
发布本RFP的目的，是邀请供应商就即将进行的鸿星尔克XXX项目提交一份Proposal（项目建议书）及相关资料，详细说明供应商的相关产品、资源、项目实施经验、方法和方案等，作为鸿星尔克选择系统和合作伙伴的依据之一，以保证能够满足公司的业务需求。
2.2、保密要求
三、解决方案
根据RFP提供的信息，基于自身的系统优势提出一套推荐的初步解决方案。如果自身技术实力许可，可以提出多于一种的解决方案，并比较各方案的优劣。
本部分是方案建议书的重点，方案既要求全面完整，又必须重点突出，应充分体现供应商在所建议方案中的技术、经验、成本等方面的优势，同时指出方案难点，和实施方案可能存在的风险。
2.1.1、总销售收入
列举供应商的总销售收入及其近三年的增长历史和下一个年度的增长预测，并进行必要的附带说明。
2.1.2、XXX产品的销售收入和市场份额/排名
列举供应商在与本项目相关的产品或服务方面的销售收入和全球市场份额/排名，包括近三年的历史数据，并进行必要的说明。
2.1.3、XXX产品/服务的投入
4.6、技能传递策略
说明将怎样让鸿星尔克项目组掌握成功实施的方法论、业务模式与系统方案设计、系统实施及维护等方面的技能；
五、价格清单和计价原则
提供XXX产品和服务的价格清单，以及相应的计价原则。该部分应尽量细化，说明报价依据，并体现公平合理的原则。作为鸿星尔克方考虑的重点内容之一，它对供应商最终赢得合同将起着至关重要的作用。
鸿星尔克发布RFP
XX月XX日
供应商提交Proposal
XX月XX日
计划完成选型
2.5、其它要求
供应商须根据本RFP编写Proposal，且必须提供中文或英文交付件，格式见第四部分内容。
第三部分：鸿星尔克XXX项目综述
本部分内容简要介绍了与XXX项目有关的更为详细的基础信息，为供应商编写Proposal提供依据。
RFP及Proposal编写说明：
XXX项目RFP（Request For Proposal）
第一部分：前言
本部分内容是对鸿星尔克的基本情况和拟实施的XXX项目的进展情况的基本描述。
1.1、公司情况介绍
注：这部分内容可以参照宣传部提供的对外宣传材料拟制，可尽量简化；
1.2、XXX项目背景与目标
简述项目的产生背景、针对的业务领域、愿景以及具体的目标；
本RFP的全部内容和所附加的所有资料都是鸿星尔克的商业秘密，必须严格保密，且只能用于编写Proposal时的参考。未经鸿星尔克授权，供应商不得将RFP的内容擅自复制或以任何方式提供给第三方。
2.3、答复规则
针对本RFP，供应商答复的Proposal必须按照第四部分的要求编写。
2.4、时间表日期源自活动XX月XX日列举供应商近三年来在本项目相关的产品或服务方面的投入，并对投入的构成（如收购、开发投入等）进行必要的说明。
2.1.4、主要的用户群体、所占比例和重要用户名单
说明供应商的企业级用户群体、电信设备制造业（及类似行业）用户和华语文化背景用户群体在总销售收入中分别所占的比例，以及这三类用户群体中有代表性的重要客户名单。请注明这些客户中哪些实施了类似的系统。
XXX系统（项目）方案建议书（RFP）
周清湘
第一部分：前言
1.1、企业情况介绍
1.2、项目背景与目标
1.3、相关项目简要介绍
第二部分：RFP综述
2.1、目的
2.2、保密要求
2.3、答复规则
2.4、时间表
第三部分：鸿星尔克XXX项目综述
3.1、业务目标
3.2、范围
3.3、计划进度配合要求
3.4、现有IT基础、工具、标准介绍
第四部分：Proposal（建议书）编写要求
第五部分：联系人与联系方式
〖RFP编写注意事项：RFP的编写既要达到让供应商充分了解项目具体需求，以更好地完成一个有效的Proposal，提供良好的解决方案和合作建议，同时也要注意不要泄漏重要的紧密信息，对于需要让供应商知道的秘密信息，要明确要求供应商保守秘密〗
四、实施方法论介绍
介绍所采用的方法论，可以相对简要一些，但必须包含以下内容：
4.1、关键成功因素
4.2、实施方法和实施计划
4.3、项目依赖关系的处理策略
4.4、可衡量的成功标准和测评方法
4.5、维护策略
说明XXX系统的维护策略，包括由谁来提供维护服务、维护服务的责任范围，以及维护方式（On-site或Remote）。
3.5.2、希望XXX系统提供的支持能力
3.5.3、希望XXX系统支持的各项技术与产品标准
第四部分：Proposal（建议书）编写要求
要求供应商按照以下的内容和格式样式要求编写Proposal：
一、前言
对鸿星尔克XXX项目目前的背景、目的、范围进行分析后的认识。
二、公司介绍
2.1、概述
本节要求提供的所有信息应尽可能取自中立方（如CIMdata、GartnerGroup等）的公开资料和供应商自身发布的公开资料，并在每项信息后注明数据来源。如果是第一次合作，需要详细介绍；如果是长期合作，该部分可尽量简略。
六、实际案例参考
用至少一个实际案例来说明供应商的实施方法是如何在XXX项目过程中产生良好作用的。所选用案例中应该尽可能类似鸿星尔克。
第五部分：联系人与联系方式
另外，要求供应商提供完整的产品资料和其他需要的资料。
3.1、业务目标
3.2、范围
3.2.1、组织范围
3.2.2、业务范围
牵涉的业务范围包括：
3.2.3、地域范围
3.2.4、流程范围
3.3、计划与进度配合要求
如果该项目和相关的项目或业务发展计划存在关联，构成依赖关系，请在这部分说明，以作为计划进度安排的要求。
3.5、现有IT基础、工具、标准简介
3.5.1、现有相关IT系统的应用情况
2.2、维护力量
2.2.1、XXX产品员工数量及占员工总数的比例
说明供应商在XXX产品上投入的员工总数，以及在供应商员工总数中所占比例。
2.2.2、本地XXX产品员工数量
说明在中国地区，供应商在XXX产品上投入的员工数量。
2.3、XXX系统实施力量
说明供应商准备在鸿星尔克XXX项目上投入的实施顾问或技术、管理人员人数、技能结构，并提供具体的名单，以及每位关键成员的个人专业背景资料。说明供应商在鸿星尔克实施XXX项目的组织结构、角色定义和工作职责分配。