《原则》思维导图

P040重要 的事情不 是预知未 来，而是 在每个时 间点上如 何针对可 获得的信 息作出合 理的回应 P246以证 据和逻辑 为基础决 策，避免 以潜意识 和情绪为 基础决策 P247综合 分析现 实，以预 期价值计 算做决策 。如果预 期获利 多，只要 你对损失 有承担能 力，尽管 你失败的 可能性很 大，但也 许是明智 的决策。 P248 最 好的选择 是好处多 于坏处的 选择，不 是毫无坏 处的选择 P043深入 思考决策 原则并记 录下来， 改进并遵 守原则 P314基于 可信度加 权的创意 择优是实 现有效决 策的最佳 模式
P473识别出问题并把问题解决掉 开放心态
开放心态 拼搏
拥抱现实 应对现实
P160正确面对自身缺点.面对缺点你有四种选择 P126发现自己的性格，过与性格相适应的生活，才是最幸福的
P014 你最好弄明白其他时间、其他地点、其他人或身上发生的事，因为如果你不这么做，你就不知 道这些事情会不会发生在你身上，而且一旦发生在你身上，你将不知道如何应对 P073“类似情景再现”：记录 P112英雄总是会至少经历一次大的失败，但他们最大的回报就是在其历程中悟出的成功秘诀 P142进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。P145不进化就是死亡。 P151记住没有痛苦就没有收获，痛苦+反思=进步 P102好思维源于探求原则背后的逻辑 P102 P143保持螺旋状改进和上升 P217-219在你的所有工具里，习惯是最强有力的一个。只要频繁练习，你几乎可以养成任何习惯，产 P248先把“必做之事”做完，再做“想做之事” P250使用原则
P515除非建立良好的习惯，否则成功不会降临。成功得益于工具和行为准则的帮助
P515除非建立良好的习惯，否则成功不会降临。成功得益于工具和行为准则的帮助
P457别轻易被迫让步 P458关心员工 P459开明地寻找最佳答案并带领团队一道进行寻找
P459既要弱，又要强
P459既要弱，又要强
P460不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，已达成共识 P462避免下沉现象，即管理者被迫去做下属的工作，而没有意识到这是个问题 P464清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
P525要确 保从事履 职评估的 人具备评 估和问责 的时间、 能力、勇 气和标准 某个人不 适合某个 岗位时， 要考虑是 否有更适 合他的空 缺，还是 你需要让 他们离开 公司 要慎重对 待把不称 职的员工 换到新岗 位 换岗是为 了人尽其 才，有利 于整个团 队
P425准确评价人，不做好好先生
P427开诚布公的考察员工，目的是想出办法让你和你的员工成就自身。 任务清单和棒球卡是个好工具
P433培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握技能，而不是评估他的能 力。员工在职期间需持续评估。
P435培训、保护和辞退员工，不要修复。 P494懂得清洗风暴的力量 P190-191深思熟虑的意见分歧。 P234分析形势时，你能做的最重要的决定之一的决定问谁。确保他们是可信的人，对情况的全面了解
P386当员工无法驾驭时，应该把问题提交给合适的上级去决策。
P386当员工无法驾驭时，应该把问题提交给合适的上级去决策。
P430挑出团队中哪些重要到需要经事前审批，哪些可以以后再说。要确保有结果审计，因为人们往往 容易松懈下来，或者在没有人监督时容易作弊。 P452明确职责，要记住谁负什么责任，防止角色错位 P453不要与你的员工保持太远距离，你应当熟悉你的员工，定期交流反馈。利用“每日更新”来了解 P456-457像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做 P468加强交叉核验，对于做好质量控制至关重要 P470发现问题时，要把结果与目标相对照 P503保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
一种氛
围，让每
个人都有
权了解合
理之事，
不可保持
异议却缄
默不语
P348慷慨
大方是好
事，而有
权惠顾却
很糟糕。
问题日志
P354分清
P353打造 允许犯
犯错误的 两种人
错，但不
容忍罔顾
教训、一
错再错的
文化。
P353打造
允许犯 错，但不 容忍罔顾 教训、一 错再错的 文化。
P355不要 为自己活 他人的错 误而懊 恼，要珍 爱它
源自文库
超级现实、数据支撑 创意择优
P080对自己的经营职责和管理职责进行运行效率分析，找到和培训能够满足期望的人或建立组织代行 P090探寻真象和透明 P155决策时考虑后续与在后续的结果 P448要注意别把精力用于应付各种事物，而忽视了你的机器（机制） P502保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
P316允许 螺旋式发 展
直接结果 经常是诱 惑，导致 我们失去 真正想要 的东西
不要让权 宜之计超 越战略目 标 讨论时， 把整体策 划和可交 付成果向 员工过一 遍，开始 推进，审 查修正， 继续推 进，周而 复始的工 作
人们总是 会忽视显 示一个人 在某件事 上做的比 另一个人 好的证 据，而认 为两个人 做的同样 好 要记住很 多人只是 假装为你 工作，而 实际是在 追求一己 私利
授权与监督
威信
客户管理 带给客户创造性设计
篇
为客户清晰展示产品价值
好心态
自我成长 篇
自我学习
自我学习 独立、有创意的思考和良好 的习惯
p169用五步流程实现你的人 生愿望
Level 4
塑造者思维
p159做机器的设计者和管理者，而非机器的工作者 P213在任何组织里，个人利益和集体利益那种力量胜出，取决于该组织的文化，文化取决于塑造文化 P403最重要的决策是选好工作的责任人
P450了解
管理、微
观管理和
不管理的
区别
P310团队
之间必须
愿意秉承
高标准，
突破分歧
开展工作
P311严厉
之爱有助
于成就优
异的工作
业绩和建
立良好的
人际关系
P313团队
和做和团
队精神至
关重要，
包括不容
忍未达标
的业绩
P323把工
作当成燃
烧激情、
完成使命
的游戏
P325打造
能创造辉
煌业绩的
文化环境
P334营造
明确的目标
找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题
准确诊断问题，找到问题的根源。
规划可以解决问题的方案
规划可以解决问题的方案
做一切必要的事来践行这些方案，实现成果 P178设定目标需要你擅长更高层次的思考，如设想未来、优先排序；诊断问题需要你理性思考，能够 看到多种可能性，并愿意与他人进行高质量的交流；规划方案需要你拥有想象力和现实感；执行方案
P455欢迎
被问责
评价过去
一项决策
好坏或一
件事情的
成败，不
P482避免 要根据现
事后诸葛 在新得知
亮
的情况，
而要根据
当时能够
合理了解
的情况和
实际
P330团队
的行事方
式和大多
数人习惯
的不一
样，不能
说这不符
合人性
P346寻找
忠于使命
的人，而
非三心二
意的人
寻找适合 团队文化 环境的人
P373如果 你发现自 己无法调 和相互之 寻找适合 间的主要 团队文化 分歧，尤 环境的人 其是价值 观层面 的，要考 虑是否值 得维持这 种关系。 P397如果 选对了有 正确价值 观的人， 并与其取 得共识， 团队就会 相得益 彰，如果 用错人， 则会一损 俱损。 P403最重 要的责任 人是在最 高层次负 责订立目 标、规划 成果和组 织实施的 人。 P404确保 每个人都 有上级领 导 P404让某 人承担责 任时，要 确保他们 责权相 配，后果 自负 P404要用 比自己强 的人 P418出色 的人不容 易找，所 有要想着 怎么样留 住人
Level 1 Level 2 Level 3
职责：驱动变革并创建持久 性组织
经营者& 塑造者
行事原则
避免 团队认知
团队认知
团队构建:P305文化和人是
团队构建:P305文化和人是 团队最主要的两组部件构成
团队成长
领导力篇
领导力篇
《原则》 思维导图 笔记
团队沟通
团队沟通
团队激励
P505要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应，让自己1小时工作的产出最大化
P086规模可能会带来业绩的损害 P104建立市场信心假象 P110让权力可以凌驾于制度之上
误区
P076棒球卡：显示不同人个性的数据指标
P175如果你想让周围的人都拥有你想要的特性，你就必须对人作出评估。 P195区分头脑封闭的人和头脑开放的人,包括自己。P366远离头脑和心态封闭的人 P208理解人与人大不相同，如果你不了解人（包括自己）的特性就对他们抱有期待，你肯定会遇到麻 P409识人标准"3C"品格、常识、创造力 P413关注人的过往经历，要记住人一般不会随岁月有太大的变化 P414避免选择与自己相似的人，要确保发现你想招的人 P451了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
P242高效沟通
P333若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。 P338在决策该不该分享最难分享的事情时，不应当考虑该不该分享，而应当考虑如何分享。 P364求取共识要不吝时间和精力，因为这是你所能作出的最佳投资。
P368-P371如果会议由你主持，应把握好对话
P383如果有人问你一个问题，你要首先想想你自己是否合适回答这个问题，如果你自己觉得回答的可 信度不强，就不应该对此发表意见，更不要与人分享你的观点。 P386如果无法达成共识，你应该把分歧提交给合适的上级去决策。
P077避免 安排一个 有宏观思 维的人去 做关注细 节的工作 P100不愿 意努力探 究不同人 的个性， 会让事情 变得更加 困难
一个好的 管理者最 大的成功 是能够组 织其他人 在没有你 的情况下 把事情做 好 次好的情 况是你自 己能把事 情做好 最糟糕的 是连你自 己也做不 好 P241不要 做完美主 义者 P384作为 管理者有 权选择用 自己的判 断取代团 队的共 识，但一 定要为此 负责，并 大胆宣 示，将接 受最终结 果的验证 。
P389鼓励员工独立思考，就要打造他们为自己所认为的事实抗争的合理、并能继续前进的途径。
P148个体的激励机制必须符合群体的目标 P234不要听什么信什么，要区分观点和事实。很多人会把观点表述为事实。 P332给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。 P348慷慨大方是好事，而有权惠顾却很糟糕。P349酬劳与工作相适应 P351珍视诚实、能力强、表里如一的员工 P356赞扬和批评时，不要在意“埋怨”和“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确” P416考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会。依人发薪而不是依岗位发薪 P417要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚 P432多看挥杆姿势，少看击中与否。
P494组织 设计时， 要围绕目 标而不是 围绕任务 P510必须 要招到愿 意为成功 付出辛苦 的员工
看似善意 而不够准 确对人是 有害的 虽然多数 人爱听好 话，但准 确的批评 更加难得 多数人做 过的事和 他们正在 做的事， 并不想他 们认为的 那么重要 正确运用 褒贬 P473个人 是任何机 构中最重 要的基 础，个人 要对事情 的发展过 程负责， 出了错误 就必须与 个人名字 挂上钩。 把姓名掩 盖起来只 会延缓改 善的进程 。
Level 5 Level 6 P097 独 立的思考 者，未来 的视野： 埃隆.马 克斯（特 斯拉）， 创办太空 探索公司 P098 每 当面对实 现自己的 目标还是 取悦他人 时，都会 选择实现 自己的目 标。比尔 盖茨、乔 布斯等在 “顾及他 人”一项 得分都较 低 P227塑造 者既能看 到全局， 也能看到 细节 要想成 功，作为 设计者和 管理者的 你必须客 观看待作 为工作者 的你，不 高看自 己，也不 让自己承 担不应该 承担的任 务
P080管理者
P213塑造团队文化
比做什么更重要的是找对做事的人
P354问题日志:把发生的错误和不良后果记录下来，追根溯源，解决问题 P148通过快速试错以适应现实是无价的 P218操作性条件反射，让团队形成与目标想否的期待和渴望 P232打造系统化、可复制的方式，并用非常清晰准确的方式描述工作程序，从而让处于同样情况下的 P306当结果与目标不一致时，管理者要及时发现问题，调整共工作方案并组织员工弥补缺陷 P356不要纠结于一时成败，要放眼于达成目标。要能够确保反思，并确保你的员工也能如此， P358知道哪些错误可以接受，那些错误无法容忍，不要让你的员工返不可接受的错误。