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“化学银行”案例管理建议书
1．案例回顾
化学银行1824年成立于纽约，是纽约化学公司最重要的附属机构。

银行采取产品导向的制度，强调通过有效的收款及储蓄过程，以提高自身获利能力。

1991年，化学银行与制造商汉诺威信托公司合并，规模扩大将近一倍。

此时也正是零售银行业竞争最为激烈的时刻，市场上涌现出大量非银行的服务提供者，客户分流严重；为了保留客户，采取的低价战略也让化学银行的收入增长捉襟见肘。

市场的发展要求银行引进新的技术，投资需求在增长，核心经营费用也在增长，致使银行腹背受敌，陷入发展瓶颈。

为了摆脱窘境，经理Hegarty决定利用平衡记分卡，将化学银行改变为以市场为导向、为目标客户提供高质量服务的企业，他的这一观点得到了管理层广泛的认可。

1993年底，银行的四个维度的战略目标和评价指标全部确定，并成功建立了各指标之间的因果关系，指定一个高级管理者逐项收集各个指标的信息和报告。

一年的观察和实践证明，平衡记分卡是一种有效的战略沟通工具，在化学银行的转变过程中起到了积极作用
2．主要问题
虽然化学银行在建立平衡记分卡制度的过程中已经迈出了最艰难的一步，但若要将平衡记分卡发挥更强的作用，银行仍面临着以下两个问题：（一）指标仍然是独立个体，没有很好的结合起来，以确定企业长期的战略
（二）一些应当考虑的目标被忽略
（三）目前平衡记分卡体系中仅仅是银行高层管理人员在参与，并没有在全体员工中普及
3．问题分析
当市场上竞争者增加，可供顾客选择的越来越广的时候，客户开始成为银行业务的主导。

他们需要银行提供范围更广、更具专业性的服务，而不仅仅是储蓄和简单的咨询。

他们希望有更好的办理业务的方式，与银行更顺畅的沟通。

针对客户的呼声，化学银行提出一套颠覆性的方案以提高自身的竞争力。

新的方案不仅仅是在现有业务流程的基础上做出改进，而是新建一种新的绩效考评系统——平衡记分卡。

根据自身的发展历程和业务特点，化学银行确定了平衡记分卡四个维度的具体目标和指标。

财务方面，确定目标为提高费用率、降低成本、增加收
入和降低风险，选取费用收益率作为评价指标。

客户方面，银行以细分顾客确定目标客户为主要目的，以保证为目标客户提供高质量服务。

内部经营方面，要提高银行自身的创新能力，确定目标市场并开发新的产品，也要保证员工的职业素养，高效的为客户服务。

学习成长方面，关注战略性工作的覆盖率和战略信息的可获得性两项指标，着眼于高效利用资源、提高员工工作能力和建立合理的激励制度。

平衡记分卡的优势，在于它将业绩评价系统的基本内容井然有序的分成了上述的四个维度，而所有的评价方法都旨在实现企业的竞争战略，避免短期行为，使企业契约各方的利益较好的整合起来。

所以，任何一个目标不能独立考量，也不能单凭一个指标断定银行业绩的优劣。

平衡记分卡把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和业绩的有机结合。

作为平衡记分卡的起点，管理者的首要任务是阐明企业的远景和战略，以便企业上下对此达成共识。

但化学银行的平衡记分卡小组并没有将这样的一个战略方向公布，执行者之知其然并不知其所以然，正如William Jordan所说：“我想要看一个给出我们五年目标的平衡记分卡的图表，并能够看出短期业绩目标朝着我们五年目标的方向进步。

”化学银行没有给出具体的长期愿景，可能是由于平衡记分卡执行之初，并不能预料会有什么要的效果，而只注重了短期的目标。

值得注意的是，化学银行在客户方面的目标仅有两个：确定目标客户群、满足客户的要求提供高质量服务，并没有涉及到市场份额、客户保持与客户满意度的指标。

市场份额可以反映化学银行在客户中的形象，间接说明客户满意度和客户忠诚度。

化学银行的Francavilla也承认他们并没有客户份额和客户保持方面的数据。

事实上客户保持可以通过银行与客户的关系来衡量，账户的使用频次，同一顾客的投诉信息都可以作为反映这客户保持的指标。

清楚地了解客户保持与客户的满意度，有利于银行认识到自身为客户常遭的价值，并且有效避免一些短期行为。

目前，化学银行的平衡记分卡的实施还是局限在高级管理人员的层面，并没有调动全银行的人员参与。

但事实上平衡记分卡的战略业绩指标是个自上而下的体系，由高层管理者确定企业总体战略，由此产生企业的具体战略目标，并向企业逐级传递，直到金字塔最基层的作业中心。

有了合理的战略目标，作业中心才开始建立合理的测评指标，以满足战略目标要求。

然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制定企业未来战略目标的基础。

而化学银行目前的状况是，平衡记分卡小组的人员十分了解这项制度，并可以明确战略目标，但对于银行的员工来讲，目标是模糊的，他们只是在盲目的执行上级的命令，并没有主动的采取措施控制成本提高效率。

化学银行的平衡记分卡的应用还处在初级阶段，试探的过程中自然会出现不完善的情况，管理人员的谨慎态度可以理解，但仍然应该让企业的中层管理者和基层工作者参与其中，普及如此的成本管理和绩效考核思维，以便增强平衡记分卡的效果。

4．管理建议
针对以上分析，我建议：
（一）管理层在平衡记分卡的设计上加强因果关系链的设置。

学习与成长是解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过内部业务流程管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意度导致企业良好的财务效益。

依据如此的因果钩稽，设计因果关系两，对企业的战略目标进行细分，可以制定实现企业战略目标的子目标，对这些子目标还可以继续根据因果关系细分直至最终形成可以知道个人行动的业绩指标和目标。

（二）扩大平衡记分卡的参与度，号召银行全员参与，形成自上而下的以战略为引导从基层着眼的体系，更彻底的贯彻平衡记分卡的精神，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡，以促使企业完成目标，使平衡记分卡的效用发挥到最大。