第六章 冲突与冲突管理

合作策略 (2)需要昕取不同人的观点: (3)自己目标明确;
(4)因感到有损于彼此的关系而精诚合作。
布莱克一莫顿冲突方格理论
1 加强信息的公开与分享 2 正式和非正式的交流 3 正确选拔群体成员 4 把蛋糕做大 5 建立合理的评价体系 6 分清责任和权利 7 建立崇尚合作的组织文化和群体风气
专业化、相互依赖性、 共用资源、目标差异、 职权关系、地位矛盾、 管辖权的模糊
结构因素
01 02
个人因素
技术和能力、个性、 观念、价值观和道德Leabharlann Baidu观、情绪、沟通 障碍、文化差异
冲突分析是处理冲突的基础。 庞迪的冲突分析模式的类型、表征和示例
罗宾斯的冲突过程分析
杜布林的系统分析模式
第二节
冲突管理
倡导建设性冲突，避免破坏性冲突， 将冲突的水平控制在一定的范围内
对冲突实现全面、系统的管理，而并 不是局限于事后对冲突的控制和处理
具体问题具体分析，随机应变地处理 各种冲突
托马斯二维模式
美国行为科学家托马斯提出了冲 突管理的二维模式一一合作性(一方 试图满足对方利益的程度）和坚持己 见性(一方试图满足自己利益的程度)。
(1)发现自己确实错了:
(2)若问题对别人比自己更加重要，并可以维护整个组织的利益;
迁就策略 (3)为今后更长远的事业建立彼此之间的信任;
(4)别人胜过自己可以造成更小的损失; (5)和谐与稳定对于整个组织特别重要;
(6)为了使下属"吃一墅，长一智"。
(1)双方无法达成妥协，寻求一种整合的解决方法;
第六章
冲突与冲突管理
第一节
冲突
冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类活动的各个层面、 各个领域和所有的行为主体之中，并以各种形式而存在。
冲突
冲突的存在不仅是一个客观性的问 题，也是一个主观性的问题。
冲突的主体可以是群体、组织、个 人，客体可以是利益、权利、资源、 目标、方法等。
冲突产生的必要条件是存在某种形 式的对立或不相容以及相互作用
(3)今后会有更加有效的办法来解决; (4)问题不相关或不经常出现;(5)认识到满足愿望无望。
(1)达到自身目标很重要，但又不能采用竞争的方式而造成潜在的破坏性;
妥协策略 (2)彼此实力相当; (3)暂时化解冲突，防止问题进一步复杂化;
(4)时间紧迫而采取的权宜之计; (5)作为合作或竞争的备用方案。
目标冲突
组织间冲 突
破坏性冲 突
认知冲突
群体间冲 突
情感冲突
个体与个 体间冲突
程序冲突
个体内部 冲突
杜布林对冲突根源的分析
08
组织的气氛
07
引进变革
06
责任不清
01
人的放肆本性
02
争夺有限资源
03
价值和利益的冲突
05
追逐权利
04
基于本位的冲突
罗宾斯对冲突根源的分析
沟通 因素
结构 因素
个人 因素
纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
彼得·康戴夫五种冲突管理策略的应用场合
冲突管理策略
应用场合
(1)紧急状态;
竞争策略 (2)需要实施一项不受欢迎但非常重要的措施(缩减开支、推出新规等);
(3)单对那些利用非竞争性行为的人们。
(1)问题微不足道，或者有更加紧迫、重要的问题需要解决;
回避策略 (2)问题解决后带来的潜在性破坏会超过它的预期收益;
冲突是一个过程，它是在人与人、人与群 体、人与组织、群体与群体、组织与组织 之间的相互关系和相互作用中发展而形成 的。
相互作 用观念
人际关 系观念
传统观念
•20世纪30年代
•20世纪40年代末至70年代中叶
•20世纪80年代后
客观性
主观直觉 性
程度性
二重性
冲突
对组织影 响
产生原因
影响范围
建设性冲 突