第六章 冲突与冲突管理
第六章 冲突与冲突管理PPT课件
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案例：回避
天地英才
1.部门提出要招聘几个新成员补充力量，已经过了十月了， 新员工还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是 不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力 资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经 理商量怎么招新员工。
2.柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为 此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会 议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。
1.个人内心的冲突 2.个人与个人的冲突 3.个人与团对的冲突 4.团对与团对的冲突
天地英才
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1.个人内心的冲突
天地英才
当个体知道他们自己思想不一致时，就出现了 个体自身的认识性冲突。
常见的冲突来源有：
1、本能欲望和内心道德标准的冲突。 2、内心的完美情结。 3、负面思维模式。 4、对真实自我的不接纳。 5、对现实生活的错误认知。
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2、团队冲突管理概述
天地英才
团队冲突 : 团队中成员对同一事物持有不同看法、理解,
为获得主动而产生的矛盾、对立和激化. 冲突管理 :
正确看待和处理不同意见 , 理解不同的观点 , 充分利用双向沟通或争论 , 有效控制和化解冲突 , 进行决策和解决问题的方法.
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例：一销售团队中，一重要客户的归宿问题发生冲 突。老板在会议上对其问题进行讨论分析。看其团 队负责人怎么处理？
挫折
冲突
不满
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2.个人与个人的冲突 案例：囚徒困境
天地英才
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3.组织中的冲突-个人与团对的冲突
案例：职业经理人的忠诚度
天地英才
“手机狂人”万明坚
13的争夺
职权的重叠
冲突管理(讲义)
妥协性方式
• 介于坚持和合作之间的行为 • 建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈
判和一系列的让步。
协商的关系
• 分配性协商：意在双方之间分配有限的资 源的行为。
• 假定资源的数量不变； • 增加性协商：意在增加可供分配资源来解
决问题的行为。 • 假定资源可变，而且能够增加
织单位中的和平与合作效果？ 决策者是否过于注重不伤害他人的感情？ 管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高
绩效更重要？ 管理者是否过分注重获得决策意见的一致？ 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？
冲突的基本类型
• 目标冲突 • 认识冲突 • 感情冲突 • 过程冲突
冲突的水平
个体自身冲突 个体之间冲突 群体内部冲突 群体之间冲突
冲突管理方式的适用时机
• 强压式：铁令如山，坚决果断 • 合作式：目标一致、携手共进 • 躲避式：敬而远之，退避三舍 • 妥协式：握手言和、两全其美 • 迁就式：安抚缓和、让步求和ຫໍສະໝຸດ 强压式：铁令如山，坚决果断
• 紧急状态：需要快速决断时 • 非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要
• 当个体知道他们自己思想不一致（失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
• 包括人们对他们自身、他们的行为、他们 的环境的信念。
• 解决方法 • 改变信念 • 获取更多有关失调原因的信息
• 决策前的目标性冲突越大，决策后的认识 性冲突也就越严重。
• 起初作出决定越难，事后就越需要证明这 项决定的正确性。
协作式方式
• 既坚持又合作的行为 • 双赢方法 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望。
倾向于协作型方式的人的特征
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
管理心理学第六章挫折冲突与管理
管理心理学第六章挫折冲突与管理1.教学差不多要求教学目的：明白得挫折的含义及产生的缘故，了解受挫折时的行为表现，寻求战胜挫折的方法，认识冲突的含义、性质、缘故，了解解决冲突的正确观念与方案。
教学重点：挫折和冲突的含义、性质、缘故以及处理的正确方法。
教学难点：处理挫折、冲突的方法。
教学时数：4学时。
2.教学具体内容第一节挫折与治理一、挫折的概念挫折（frustration）是个体在从事有目的的活动过程中，遭遇障碍或干扰，使其动机受阻而导致需要不能满足的情绪状态。
挫折，那个词在日常生活中是指情况进行得不顺利、失败、失利，没有达到预期的目的。
心理学则将挫折定义为一个人在实现有目的的活动过程受到阻碍，使其需要得不到满足，引起内心剧烈冲突时的情绪状态。
在需要的基础上，个人会产生多种愿望：期望实现自己的理想、成就自己的事业，还有说不尽的雄心壮志。
然而，天下事哪会事事如意，由于自身能力、社会环境、个人际遇、天灾人祸等多方面的限制，个人不得不承担“恶者不能避，好者不能取，恨者不能除，爱者不能得”等各种精神压力，这时所引起的情绪状态就叫挫折。
挫折会使人的心理活动发生一系列变化。
以利而言，它能够磨练一个人的意志，给人以丰富的体会，增强性格的坚强性和提高其解决问题的能力，引导一个人产生制造性变迁，查找到更好的人一辈子道路。
因此，古人云：“天欲降大任于斯人也，必先昔其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，因此动心忍性，增益其所不能。
”以弊而言，挫折会造成个人心理上的伤痕，导致行为上的缺陷，甚至会导致人格分裂，形成行为失常或心理疾病。
二、挫折产生的缘故挫折产生的缘故有两大因素：客观因素（包括自然环境和社会环境因素）和主观因素（要紧是指个体自身的条件和动机冲突）。
引起职工产生挫折的因素是多方面的，现分述如下：１、挫折产生的社会缘故现代社会下列矛盾常常导致个人内心的心理冲突，引发挫折：（1）竞争与合作的矛盾。
现代社会是一个竞争十分猛烈的社会，不管是升学、就业、婚姻、事业和其他社会活动，都必须进行剧烈的竞争，赛过别人以后才能如愿。
群体间冲突和冲突管理
群体间冲突和冲突管理内容摘要:在人类社会中,时时刻刻会发生这样或那样的互动行为,在这些行为中,人们会因为各种原因产生分歧、争论、辩解或对抗,这种现象反映在组织行为学当中就称之为冲突。
群体间冲突又是组织内部普遍存在的现象,对群体间冲突的管理是也组织的重要工作之一。
关键词:冲突群体间冲突管理预防一、什么是冲突企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧,出现争论、对抗,导致彼此间关系紧张。
二、群体间冲突和冲突管理1、群体间冲突及其影响群体间冲突是指在组织中个体与个体、个体与群体、群体与群体之间的认识上的差异或目标利益上的矛盾而产生的对立过程。
2、群体间冲突引起的行为变化和结果(1)对行为的影响群体之间发生冲突后,将会对群体内部产生的影响是:人们会冲淡内部的某些分歧,使群体的凝聚力增加,成员变得更加忠诚于群体;为了对外竞争,群体内部更加关心工作任务的完成;当冲突加剧时,群体内的领导作风有时会趋向于独裁,民主减少,可是此时成员会乐意接受这种独裁式的领导;群体的组织和结构变得更加严密;群体要求成员效忠一致,组成坚固的对外统一阵线。
群体间冲突对群体外部产生的影响是:群体会意识到对抗的群体是自己的敌方;群体都会产生歪曲的知觉,总是多看自己的优点,多看对方的弱点;两个群体变得更加敌对时,相互交往和沟通会日益减少,知觉上的片面性,会形成僵化而消极的成见;当要求他们相互听取意见时,大都只注意听取支持自己偏见的发言,除了想挑剔其毛病之外,根本听不进去。
(2)对群体绩效、整个组织目标和制度的影响冲突能带来一些好的结果。
譬如,冲突能暴露组织中不合理的现象和制度,使组织能不断变革和创新,订立新的制度,提高管理水平。
冲突还能将组织内的有些矛盾公开化,大家开诚布公地沟通,这样可以增强相互理解,消除更大的分裂和隐患因素,取得更加一致的意见,组织重新形成团结的气氛,相互之间会更加贴近。
冲突还可以使组织不合理的目标体系得到修改,代之以合适的目标。
护理管理学-沟通与冲突
（2）协作。当冲突双方都愿意了解冲突的内在原因，在满足自己利
突
益的同时也满足对方的需要，便会寻求对双方都有利的解决方法。协 作方式是处理冲突的最佳方式。
（3）顺应。当一方在冲突发生时把对方的利益置于自己利益之上，
的
以满足对方需要。这样的冲突对自己无大碍，但对对方特别重要。为 了不影响组织目标的实现，双方以大局利益为重。
我国经典名著《三国演义》中有一 个脍炙人口的故事“空城计”，诸葛亮 守着空城, 司马懿的15万大军不战自退。 在非语言信息的传播领域里，可以说是 “眉来眼去传情意，举手投足皆语言”。
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哈 “罗
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尔
➢沟通模式
2
冲突 （conflict）
1 冲突的概念 2 冲突的分类 3 冲突的过程 4 冲突的处理
③保证工作的协调，提高管理 效率。
④获取有价值的信息，包括内 部环境和外部环境变化的信息。
沟
通
的
信息
过
编
程
码
发送者（信息源)
媒介（通道）
沟通
接受者 解 码
信息
反馈
语言性沟通
语言性沟通指使用语言文字或符号 进行的沟通。语言沟通是人际间交流。
最常见、最重要的形式
口
利用面对面的交淡、电 话、收录音机及电视机
沟通亦是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以 求思想达成一致和感情的通畅。沟通是为了一个设定的目标，把信息、思 想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
一：沟通的目的：
①表达情感，满足人们彼此交 流的需要，维持良好的人际关 系。
②使人们相互影响，改变行为， 达成共识、更好的合作。
工商管理《组织行为学》第六章 冲突与冲突管理
群体行为及其管理
第六章冲突与冲突管理回顾：1.简述团队的含义及特征？ 2.团队建设要经历哪些发展阶段？ 3.虚拟团队的作用？
1.简述团队的含义及特征？
团队的含义 团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协 作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
团队的特征 1.价值观共识化 2.团队工作的主旨是委托和授权 3.团队成员平等、信任、注重交流 4.高素质的员工是关键
6.责任不清 7.引进变革 8.组织的气氛
（二）罗宾斯对冲突根源的分析 1.沟通因素 2.结构因素 3.个人因素
（三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 1.结构因素 （1.专业化 2.相互依赖性 3.共享资源 4.目标 差异 5.职权关系 6.地位矛盾 7.管辖权的模糊）
2.个人因素 （1.技术和能力 2.个性 3.观念 4.价值观和道 德观 5.情绪 6.沟通障碍 7.文化差异）
6.分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
课后习题：
1.冲突的特征有哪些？ 2.对待冲突有哪些不同观念？ 3.冲突管理的原则？ 4.简述罗宾斯的冲突过程理论 5.如何预防群体间冲突？
THANK S 感谢聆听!
一、冲突的定义
第一、冲突的存在不仅是一个客观性的问题， 也是一个主观性的问题。
第二、冲突的产生必要条件是存在某种形式 的对立或不相容以及相互作用。
第三、冲突的主体可以是群体、组织、个人， 客体可以是利益、权利、资源、目标、方法 等。
四、冲突是一个过程，它是在人与人、人与 群体、人与组织、群体与群体、组织与组织 之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。
（二）布莱克-莫顿冲突方格理论
布莱克与莫顿根据原来的“管理方格”模式， 修改后设计出另一个冲突方格模式，即根 据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分 析管理者在处理冲突时的态度与风格。
管理中的一些热点问题
管理中的一些热点问题 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-主讲人：周毕文副教授第六章管理中的一些热点问题第一节变革与创新第二节冲突管理第三节现代企业制度第一节变革与创新一环境变化及其对变革管理的需要二变革型管理的特点三激发组织的创造力四创建学习型组织一环境变化及其对变革管理的需要现代组织经常面临着内外部环境的变化或变革1、外部力量2、内部力量管理变革的类型变革决策的主要内容1、外部力量组织外部的变化力量可以来源于（1）市场（2）竞争（3）全球化（4）信息社会的变化2、内部力量组织内部也孕育着多方面的引发变化的力量（1）员工队伍（2）技术进步发明（3）设备引进（4）领导班子改组（5）战略规划管理变革的类型1、静态环境中的间断变革在这种组织的管理工作中，追求稳定性和效率性是管理的主流方向，事务型管理模式起着主导的作用。
2、动态环境中的持续变革动态多变的环境向管理者提出了变革管理的任务和要求。
变革决策的主要内容包括：1、要不要变？即分析其所领导的组织要变革的原因和必要性；2、变成什么样子？即确定组织变革的方向和目标；3、变什么？即确定变革的主要内容有哪些，任务、技术、结构、人员、组织文化？4、如何变？二变革型管理的特点问题一：1、强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重到长期性、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑。
2、重视专业化分工，强调人尽其职，遵循规则，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身心投入。
3、强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及授权和激励。
问题二：问题二1、强调长期远景，二忽略短期计划和预算；2、极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系的规章制度；3、鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题法则的员工，也非正式联系的方式集结在一起。
三激发组织的创造力（1）实行有机似的组织结构（2）拥有富足的资源（3）管理者较长时间的任期（4）充满创新精神的组织文化（5）人力资源因素四创建学习型组织信息、知识、智慧取代土地、机器、资本等成为新组织成功运营的基础。
组织行为学,选择题,名词解释,简答题汇总
绪论一、单选题1.（）认为组织行为学主要研究组织环境中的人类行为、组织和人类行为间的相互作用以及组织本身。
A.里基.W.格里芬B.陈国权C.泰勒D.梅奥2. （）认为组织行为学是行为科学在管理领域的应用，是综合运用各种与人的行为有关的识，研究一定组织中人的心理和行为规律的科学。
A.陈国权B.关培兰C.罗伯特.维卡D.富兰克林.斯克伯兹3. （）即个体在组织中因角色地立或不同的情境而表现出的心理现象。
A.个体心理B.个体行为C.群体心理D.群体行为4. （）研究处于社会中的人的行为。
A.社会学B.政治学C.心理学D.人类学5. （）的出版标志着管理学正式成为独立的科学。
A.《科学管理原理》B.《心理学与工业效率》C.《大教学论》D.《管理心理学》6.（）首先正式把心理学运用到工业管理中。
A.《科学管理原理》B.《心理学与工业效率》C. 《心理学年鉴》D. 《管理心理学》7. （）首先采用了“组织心理学”这个名词。
A.里基.W.格里芬B.莱维持C.泰勒D.梅奥8. （）是指借助人的感官和各种测量仪器直接对研究对象进行观测，观察员工的工作过程、行为、内容、工具等，进行分析与归纳总结，并将观察结果记录下来的方法。
A.观察法B.调查法C.个案分析法D.实验法二、多项选择题1.组织行为学的研究内容包括（）A.个体心理与行为B.群体心理与行为C.组织行为D.领导行为E.生物行为2.古典科学管理理论的代表人物有（）A.格里芬B.莱维特C.泰勒D. 梅奥E.韦伯第一章个性与个体行为分析一、单项选择题1. “经济人”的观点认为，工作的主要动机是（）A.证明自身实力B. 获得经济报酬B.实现社会价值 D.打发空闲时间2.“经济人”假设是以（）为基础的。
A.马克思主义哲学B.浪费主义哲学C.享乐主义哲学D.虚无主义哲学3. “社会人”学说认为管理工作要以（）为中心。
A.人B.物C.执行力D.行为4. “社会人”假设主张的管理方式是（）A.服从管理B.相互参与C.参与管理D.共同管理5.每个人的需要和能力各不相同，工作动机是复杂多变的，难以进行统一、明确的概述属于（）的观点。
员工冲突管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为维护公司正常的工作秩序，提高工作效率，保障员工合法权益，促进公司和谐稳定发展，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用期员工、临时工等。
第三条公司鼓励员工之间相互尊重、团结协作，通过合理途径解决工作中的矛盾和冲突。
第四条公司将建立健全冲突处理机制，确保冲突得到及时、公正、有效的解决。
第二章冲突的定义与分类第五条本规定所称冲突，是指员工之间因工作、个人关系、利益等方面产生的矛盾和争议。
第六条冲突的分类如下：（一）工作冲突：因工作任务、工作流程、工作目标等方面产生的矛盾。
（二）个人关系冲突：因员工个人性格、价值观、兴趣爱好等方面产生的矛盾。
（三）利益冲突：因工资、福利、晋升、绩效等方面产生的矛盾。
（四）其他冲突：因突发事件、突发事件处理不当等原因产生的矛盾。
第三章冲突预防第七条公司应采取以下措施预防冲突：（一）加强员工培训，提高员工职业素养和沟通能力。
（二）建立健全规章制度，明确员工权利和义务。
（三）加强团队建设，增强员工之间的凝聚力。
（四）完善绩效管理体系，确保公平、公正的评价。
（五）建立员工关爱机制，关注员工身心健康。
第四章冲突处理程序第八条员工发生冲突时，应按照以下程序处理：（一）自行协商：员工之间发生冲突时，应首先尝试自行协商解决。
（二）部门调解：若自行协商无效，可向所在部门负责人或调解委员会申请调解。
（三）调解委员会调解：调解委员会由公司领导、人力资源部、相关部门负责人及员工代表组成，负责调解重大冲突。
（四）仲裁：调解无效或一方拒绝调解时，可申请仲裁。
（五）法律途径：调解和仲裁无效，可依法向人民法院提起诉讼。
第九条冲突处理过程中，涉及个人隐私、商业秘密等内容，应予以保密。
第五章处罚与奖励第十条对违反本规定，故意制造、激化冲突的员工，公司将依法依规进行处理，包括但不限于：（一）警告、记过、降职、辞退等。
（二）承担相应法律责任。
第十一条对在冲突预防和处理中表现突出的员工，公司将给予表彰和奖励。
冲突与冲突管理
(1)目标的共同性■ (2)利益的互惠性■ (3)行为的协调性为了实现共同的目标 ， 获得各自所期望的利 益 ， 合作双方必须以整体利益为出发点，统筹兼顾 ， 步调一致 ， 不能各自为政 ， 这 样才能维系已建立起来的合作关系。■
(4)重视法规的作用。
目标,分工配合,相互依存,相互促进,共 同完成目标的心理状态和过程行为。■ 2.群体内的竞争与合作在一个群体中竞争与合作优劣大致有以 下4种情况 :
若工作比较简单 ， 而群体中成员都能独 立完成全部工作程序 ， 则竞争优于合作；■ (2)若工作比较复杂 ， 而群体成员中有些人 不能独立完成全部工作 ， 则合作优于竞争；■ (3)若群体有明确的目标 ， 成员的态度与情 感多由群体定向 ， 则群体合作的工作成绩 优于个人竞争的成绩；■
3.考核评价不当4.个性差异5.利益需求不一致6.宗派
■ 三.权威解决。■ 四.拖延法。■ 五. 回避法 。
■ 八.求同存异法。■ 九.调整政策法。■ 十.群体重组法。
而争夺可利用资源的过程中互相争夺、力求胜过 或压倒对方而获得利益优势地位的心理状态和行为。竞争的主要要素包括3个方面的内容 :
(1)共同目标。 (2)对手。(3)成败。
团结起来一致对外。(3)竞争有助于群体成员素质的提高。
,努力进取。(2)竞争可以缓和群体内部矛盾
,改善人际关 系 。 当群体面对竞争对手的强大压力时
,无 论是哪位成员都ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ法独自与竞争对手相较
(1)竞争可以使群体成员精神振奋
(4)竞争有利于资源的有效利用。
,只有联合起来才有力量 。 因此
【培训课件】冲突与管理
•如果利益無法分割，則其中一方必須做些 具有替代價值的讓步。
•妥協的特性是：雙方都必須付出某些代價， 同時也有些許獲益。
華人衝突管理之模式
外界介入
實性衝突
衝突淡衝化突外顯 衝突激化
衝突激化 衝突淡化衝突外顯
實性和諧
虛性和諧
和諧化方式
冷
衝突的演進
一、傳統學者論點 The Traditional View (1930 ~ 1940)
• 衝突是一種負面的行為。衝突就等於暴 力、破壞以及強化不合理的內容。對組 織是有害的，所以必須設法制止衝突的 發生。
二、人類關係學者論點The Human Relations View
• (1940末期 ~ 1970中期)
• 短暫的摩擦式衝突具有情緒發洩的功能。
4. 抬槓式衝突
• 當過度情緒化時，將使得實性的 「論理式衝突」轉為虛性衝突， 即兩造都沈浸在激動的情緒氛圍 中。
• 而論理的焦點反而被模糊掉了。
5.爭鬥式衝突
當過多的情緒加入抗衡式衝突時，衝 突的焦點模糊的結果，便產生爭鬥性衝 突。
6.糾葛式衝突
此衝突形式是情緒介入程度最高的一 類，常因舊仇未了而新仇再結，使得衝 突擴昇至錯綜複雜的境地，完全失去了 衝突的焦點
(四) 退讓 (obliging)
個人滿足對方時，會將對方的利益， 擺在自己的利益之上。為了維持彼此 的關係，某一方願意自我犧牲。 •如夫妻間意見不同時，常會有把對方 利益，置於自己利益之上的退讓行為發 生。
(五) 妥協 (compromising)
•當衝突的雙方都必須放棄某些堅持時，則 會因為分享利益而導致妥協的結果。
冲突管理--讲义
相反，由于双方目的或认 识等不同而产生的冲突，
大都属于对抗性冲突
冲突管理--讲义
冲突的双重作用
冲突的积极作用
冲突的消极作用
冲突管理--讲义
冲突水平与组织绩效之关系
高
组 织 绩 效
A 低
低
B 冲突水平
C 高
冲突管理--讲义
激发冲突
• 改变组织文化 • 运用沟通 • 引进外人 • 重新建构组织 • 利 用 “吹 毛 求 疵” 者
反映对紧张和挫折的厌恶。
“ 我 惹 不 起 你， 还 躲 不 起 你 吗？”
冲突管理--讲义
竞争、强压性方式
• 坚持己见和不合作的行为。 • 力图达到自己的目标，而不关心他人 • 通常涉及权力和统治的因素。 • 认为一方必须赢，而另一方必须输。
冲突管理--讲义
迁就型方式
• 具有合作性但对自己利益缺乏坚持 性的行为。迁就型方式代表一种利 他的行为，鼓励他人合作的一项长 期政策或者对他人的愿望的一种屈 从。
冲突管理--讲义
协作型方式
• 既坚持又合作的行为。 • 双赢方法。 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望
冲突管理--讲义
倾向于协作型方式的人的特征
• 他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当， 甚至能提出更具有创造性的解决方案。
• 他们向他人表示信任和坦率。 • 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，
冲突管理--讲义
认识性冲突
• 当个体知道他们自己思想不一致(失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
–包括人们对他们自身、他们的行为、他们的 环境的信念
• 解决方法：
（1）改变信念， （2）获取更多有关失调原因的信息。
冲突与冲突管理
冲突与冲突管理
冲突是社会生活中常见的一种现象，它指的是两种以上的利益完全或部分相互矛盾的关系。
下面我们来谈谈冲突与冲突管理：
一、冲突
1、冲突的分类
（1）形式上的冲突：它是指政治、历史、文化、宗教等外部影响影响引起的行为
上的冲突；
（2）利益上的冲突：它是指利益攸关方因财产、经济、政治等方面间引起的冲突；（3）价值观念上的冲突：它是由于观念、立场、逻辑思维等方面上的信仰、隔阂
或不同目标引起的冲突；
（4）行为上的冲突：它指的是角色组合与行为模式的矛盾。
2、冲突的原因
（1）沟通弊病：即由于沟通不畅缺乏有效沟通形成的冲突；
二、冲突管理
1、冲突管理的重要性
冲突的头号任务是必须管理好冲突，积极地调节或处理，以避免衝突影响事业进展。
冲突管理涵盖人际关系、意见差異、裁定争端、解决衝突等内容，即指利用投资管理、法律与行政管理、价值与文化管理等工具控制和处理内部或外部冲突。
这一过程可以通过采取具体行动维护双方利益、促进双方就变动状况适当应对、帮助克服问题并调整冲突关系而达到稳定的目的。
2、冲突管理的方法
（1）積極的方法：采用和解的或協商的方法让双方及时解决冲突，以避免不受控
制地演变，但其積極方法仍需平等、尊重彼此意见、避免双方吵架，以及提出客
观非情绪化的建议等；
总的来说，冲突管理的目的是及时有效地解决矛盾，以促进事件的和谐发展。
完善冲突管理，不仅有利于净化企业环境，有利于改善工作效率、加強团队凝聚力，更有助于为社会繁荣、和谐提供积极的动力。
冲突管理.ppt
冲突的两面性
一，有害的冲突
有害的冲突指的是导致消极和负面的结果的冲突 例如：降低团队士气，扩大团队之间的分歧，使人们行为变得不 服责任，充满破坏性，甚至争吵打架等。当冲突的强度越 大，给公众的震动和压力就越大若不能调节，会损害人的 心理健康甚至诱发悲剧事件。而冲突发展到一定阶段后， 往往会涉及私人问题，甚至使某位成员的名誉扫地使团队 合作名存实亡。而团队中因为冲突而充满压力，紧张的气 氛使团队成员表现得差。冲突可能导致曲解组织目标，使 组织目标走向歧途，增加组织目标实现的难度，甚至使目 标夭折。
• • • • • • • • • • • • 听完冲突双方的陈述后便没词了，这样会使前来解决冲突双方不知所措。 向两者之一轻易表示赞同，从而使另一方未战就先输。 在其他人面前，表示自己不应该在工作时讨论这一问题；可是问题明明就是在工作中产 生的，不在工作时候解决在什么时候解决呢？ 认为双方都是有错误，指出两只各自存在的问题，但是不能给出解决方案。 双方互相攻击，自己在一边观战； 阻止双发宣泄，建议双方冷静下来再谈，然后自己置身事外； 忽视问题的严重性，不予理会； 态度不耐烦，表明自己很忙，让争执双方都一边歇着去； 对双方发牢骚，埋怨上司埋怨公司制度，都是他们造成了冲突·······反正与自己扯不上直 接关系； 不了解情况随便乱说话，反而使双方攻击自己； 换话题，反而说起了自己的问题，要求谈们帮忙解决或谅解 当双方争执时，摆出一副黑面孔，暗示冲突双方影响公司团结，批评他们不懂忍耐。
沟通是解决冲突的要点所在
应对冲突的办法
卷入冲突时如何应对
对应办法之一——————及时发现自己的自卫 反抗情绪 应对方法之二——————尽量保持冷静 应对办法之三——————认真倾听 应对办法之四——————了解别人的观点 应对办法之五——————积极回应别人的意见 应对办法之六——————团结团队成员
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目标冲突
组织间冲 突
破坏性冲 突
认知冲突
群体间冲 突
情感冲突
个体与个 体间冲突
程序冲突
个体内部 冲突
杜布林对冲突根源的分析
08
组织的气氛
07
引进变革
06
责任不清
01
人的放肆本性
02
争夺有限资源
03
价值和利益的冲突
05
追逐权利
04
基于本位的冲突
罗宾斯对冲突根源的分析
沟通 因素
结构 因素
个人 因素
纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
第六章
冲突与冲突管理
第一节
冲突
冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类活动的各个层面、 各个领域和所有的行为主体之中，并以各种形式而存在。
冲突
冲突的存在不仅是一个客观性的问 题，也是一个主观性的问题。
冲突的主体可以是群体、组织、个 人，客体可以是利益、权利、资源、 目标、方法等。
冲突产生的必要条件是存在某种形 式的对立或不相容以及相互作用
冲突是一个过程，它是在人与人、人与群 体、人与组织、群体与群体、组织与组织 之间的相互关系和相互作用中发展而形成 的。
相互作 用观念
人际关 系观念
传统观念
•20世纪30年代
•20世纪40年代末至70年代中叶
•20世纪80年代后
客观性
主观直觉 性
程度性
二重性
冲突
对组织影 响
产生原因
影响范围
建设性冲 突
倡导建设性冲突，避免破坏性冲突， 将冲突的水平控制在一定的范围内
对冲突实现全面、系统的管理，而并 不是局限于事后对冲突的控制和处理
具体问题具体分析，随机应变地处理 各种冲突
托马斯二维模式
美国行为科学家托马试图满足对方利益的程度）和坚持己 见性(一方试图满足自己利益的程度)。
彼得·康戴夫五种冲突管理策略的应用场合
冲突管理策略
应用场合
(1)紧急状态;
竞争策略 (2)需要实施一项不受欢迎但非常重要的措施(缩减开支、推出新规等);
(3)单对那些利用非竞争性行为的人们。
(1)问题微不足道，或者有更加紧迫、重要的问题需要解决;
回避策略 (2)问题解决后带来的潜在性破坏会超过它的预期收益;
专业化、相互依赖性、 共用资源、目标差异、 职权关系、地位矛盾、 管辖权的模糊
结构因素
01 02
个人因素
技术和能力、个性、 观念、价值观和道德 观、情绪、沟通 障碍、文化差异
冲突分析是处理冲突的基础。 庞迪的冲突分析模式的类型、表征和示例
罗宾斯的冲突过程分析
杜布林的系统分析模式
第二节
冲突管理
(3)今后会有更加有效的办法来解决; (4)问题不相关或不经常出现;(5)认识到满足愿望无望。
(1)达到自身目标很重要，但又不能采用竞争的方式而造成潜在的破坏性;
妥协策略 (2)彼此实力相当; (3)暂时化解冲突，防止问题进一步复杂化;
(4)时间紧迫而采取的权宜之计; (5)作为合作或竞争的备用方案。
(1)发现自己确实错了:
(2)若问题对别人比自己更加重要，并可以维护整个组织的利益;
迁就策略 (3)为今后更长远的事业建立彼此之间的信任;
(4)别人胜过自己可以造成更小的损失; (5)和谐与稳定对于整个组织特别重要;
(6)为了使下属"吃一墅，长一智"。
(1)双方无法达成妥协，寻求一种整合的解决方法;
合作策略 (2)需要昕取不同人的观点: (3)自己目标明确;
(4)因感到有损于彼此的关系而精诚合作。
布莱克一莫顿冲突方格理论
1 加强信息的公开与分享 2 正式和非正式的交流 3 正确选拔群体成员 4 把蛋糕做大 5 建立合理的评价体系 6 分清责任和权利 7 建立崇尚合作的组织文化和群体风气