企业薪酬制度之岗位评价岗位评价中排序法的种类和实施步骤应用1.doc
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位评价在薪酬制度设计中的应用
岗位评价在薪酬制度设计中的应用摘要：岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，通过岗位评价，企业的人力资源管理部门对于员工的薪酬分配就有据可依，发挥薪酬激励应有的作用。
本文系统了解岗位评价和薪酬制度设计内涵的基础上，设计了一套基于岗位评价的科学合理的薪酬方案。
关键词：薪酬制度设计；岗位评价；薪酬方案中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)01-0011-01一、岗位评价和薪酬制度设计概述(一)岗位评价的含义岗位评价，也称为工作评价或者职务评价，其是一种系统测定企业内部每个工作岗位在工资结构中所占位置的技术。
通过岗位评价，可以划分员工的岗位等级，并按照内部一致性的原则，构建企业内部合理的工资等级结构，以使员工的薪酬分配更加合理和公平。
(二)薪酬设计的概念薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性，从而通过确定岗位薪酬，技能薪酬，能力薪酬和绩效薪酬等来对员工的薪酬进行系统的设计，建立员工的薪酬结构。
(三)岗位评价在薪酬设计中应用的意义在以岗位为基础的人力资源管理体系中，岗位评价起到了重要的承上启下的作用，岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。
总的来说，岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的：首先，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。
其次，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比困难，使得岗位薪酬的制定处于同一标准之下，增加了岗位薪酬的合理性。
二、企业薪酬设计存在的问题与国外多样化的薪酬结构相比，我国大多企业的薪酬结构仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴为辅，总的来说，体现出平均主义严重，职位分析，企业的绩效考核效果不足等问题。
(一)平均主义严重。
虽然近年来我国企业使用各种手段拉开了员工薪酬的档次，但与国外的企业相比，平均主义仍很严重。
薪酬管理第三章
(~2.00) (￥1.00)
35％
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合计
100％ (￥5.00) 10096 (￥5.00)
100％ (￥5.00)
￥ 5.000
步骤五：根据每个典型职位内部的每一报
酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
小时 心理 生理 技术 承担 工作 工资 要求 要求 要求 职责 条件
挑选典型职位。 确定职位评价方法。 建立职位评价委员会。 对职位评价人员进行培训。 对职位进行评价。 与员工进行交流，建立申诉机制。
二、排序法
(一)排序法的内涵及其分类 1.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总
体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功 所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2.排序法又可以划分成三种类型： 直接排序法 交替排序法以 配对比较排序法
懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判断我们是否卖力 的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐 得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。 不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不 长。哈哈！”
思考题： 牧羊人的问题出在哪里？如何改进？
第二节 职位评价与职位结构
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法类型 所谓职位评价，就是指系统地确定职位之间的相对
(二)排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息 步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果 (三)排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，
而且容易和员工进行沟通。 排序法的缺点：在排序方面各方可能很难达成共识;
在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；具 体的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职 位的数量太多时排序法的使用难度会很高。
绩效考核工具之排序法
绩效考核工具之排序法绩效考核是组织中评估员工工作表现的一种重要方式，而排序法作为一种常见的绩效考核工具，在许多企业和组织中得到广泛应用。
本文将探讨排序法在绩效考核中的作用、步骤和应用注意事项。
一、排序法的概述排序法是一种根据员工表现进行排序的绩效考核方法。
该方法通过对员工的工作表现进行评估，并按照一定的标准将其进行排序，从而确定出表现最优秀和表现最差的员工，有助于组织对员工进行奖惩、晋升、培训等决策。
二、排序法的步骤1. 制定评估标准：在使用排序法进行绩效考核之前，需要制定明确的评估标准。
这些标准应该与岗位职责和组织目标相符，可以包括工作质量、工作效率、沟通协作能力、创新能力等方面的指标。
2. 收集评估数据：收集与员工工作表现相关的数据，可以通过日常观察、员工自评、同事评价、客户反馈等方式获取。
这些评估数据应该客观、具体、可量化，以便后续的排序分析。
3. 排序分析：根据收集到的评估数据，进行排序分析。
可以使用各种排序方法，如排名法、加权平均法等。
在进行排序时，需要根据评估标准进行权重分配，以准确地反映员工的表现情况。
4. 结果反馈与应用：将排序结果反馈给员工，并进行解释和讨论。
可以根据排序结果制定个别员工的奖惩措施，或者为员工提供相应的晋升、培训和发展机会。
三、排序法的应用注意事项1. 公正性：排序法的结果应该公正、客观，不能受到主管的个人偏好或其他因素的影响。
在制定评估标准和进行排序分析时，要确保每个员工都能够获得公正的评估。
2. 透明度：在使用排序法进行绩效考核时，要保持透明度，让员工了解绩效考核的流程和标准。
同时，也需要充分沟通，给予员工机会提供反馈，并解答他们可能有的疑问和不满。
3. 综合考虑：排序法在绩效考核中是一种重要的工具，但并不是唯一的评估方法。
在实际应用中，还需综合考虑其他评估工具和方法的结果，以更全面、准确地评估员工的表现。
4. 持续改进：绩效考核是一个动态的过程，组织和员工都应该不断进行改进。
职位评价
第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。
一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
要素比较法实际上是对排序法的一种改进。
这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。
主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。
二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤（一）选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。
对每一种报酬要素的水平或程度界定如下：表4-3报酬要素二风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准表4-4报酬因素三工作压力：指工作本身给职员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任表4-5报酬因素四技能要求：指工作要求的相关技能。
表4-6报酬因素五工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值表4-7 报酬要素及其权重分布%（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。
岗位评价方法
岗位评价方法一、序列法序列法亦称排列法，是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列的。
岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。
具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，并作好各项准备工作。
（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
（3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的顺序往下排列。
（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
采用这种方法对岗位进行评价时，应注意以下问题：★由于这种方法完全是凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，缺乏严格的、详细的评判标准，使评价结果的伸缩性很大，特别是当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作）时，常会将岗位的相对价值估计过高。
★在岗位较多的企业，岗位分布是宝塔型，高级岗位较少，中级岗位较多，而下级岗位种类繁多，数量很大。
在这种情况下，对于很接近的岗位如车工、铣工、磨工之间要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得怀疑。
★由于评价结果的正确与否完全取决于评定人员的判断能力，而评定人员的组成和各自的判断能力并不是一致的，这就必然会影响评价结果的准确程度。
★由于方法较简掉、粗糙，它只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。
二、分类法分类法是排列法的改进，其主要特点是岗位级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套到合适的级别里面。
它的工作步骤如下：（1）由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，每个系统按其内部的结构特点再划分为若干子系统。
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。
它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。
其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。
◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。
其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。
包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。
◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。
4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
第三章职位薪酬体系与职位评价
8.任职资格要求
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
第三十页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
第二节 职位评价技术
第三十一页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型
第二十二页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
职位分析的意义
（1）从组织结构与职位设计的角度来说，职位分析 有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了
解每一个职位上的人目前所做的工作，从而可以通过分 析和判断来进行职位上的工作调整或职位再设计，从而 确保每位员工的工作量饱满，工作内容变得更加合理， 同时，避免职位之间出现职能交叉和扯皮现象。
（3）职责（responsibility）
由一项或多项工作任务组成的一个明确 的相关责任领域或业务流程节点。
如：教师的一项工作职责是完成教学工作， 在教学工作中除了课堂教学之外，还包括准 备教学大纲、备课、批改学生作业、组织考 试等多项工作任务。
第十五页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
（四）职位（position／job）
（5）从薪酬管理的角度来说，职位分析是职位评价的最重要信息来源。 组织只有获得关于职位的综合性信息，才能相对准确地判断出职位本身 在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定职位的价值等级结 果，奠定基本薪酬确定的基础。
第二十七页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
（6）从战略的角度来说，职位分析还有助于员工了解组织对他们的工作 要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的实现。 同时，职位分析的过程对于员工、直线管理人员以及人力资源管理人 员来说都具有重要的作用。 首先，有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，帮助员 工自觉主动地寻找工作并圆满地实现职位对于企业的贡献。 其次，有助于企业人力资源管理人员充分了解企业经营的各个重要业务
岗位评价的方法及其实施流程
岗位评价维度 岗位分析项目
工作职责
所需知识与技能
所需努力程度
工作环境
工作标识 工作概要 工作职责描述 组织结构图 工作关系 工作权限 责任细分 工作范围 职责量化信息 工作环境条件 工作压力因素 工作特点与领域 学历要求 工作经验要求 工作技能要求 工作培训要求 素质要求
2、岗位评价有以下三大特点：
排序法（最原始、最简单的方法） 归类法（排序法的改进） 要素比较法（排序法的延伸） 要素计点法（实践中最常用的方法）
定量
要素比较法
要素计点法
直 接 工 作 比 较
工 作 尺 度 பைடு நூலகம் 较
排序法
定性
归类法
10
（一）排序法
由评价人员凭着自己的主观判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部所有的岗位进行的排序）。
原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位 按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级和高层管理。每 个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部 和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中的较低 层次。于是问题就出现了：
有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不 是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行 政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多， 但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这 样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门 的主管和员工。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全（附案例）企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1 所示：1岗位价值评估方法介绍1. 岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业管理中，薪酬设计是非常重要的内容之一。
薪酬设计对企业薪酬体系的合理性和竞争力影响很大，因此影响着企业薪酬管理的成败。
每个企业老板都希望能够完美的做好薪酬设计工作。
在薪酬设计中，岗位评价是首先需要完成的工作。
岗位评价是实现内部公平的根本前提和依据。
没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也很难被实现。
岗位评价是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
在薪酬设计中，不同类型的岗位需要采用不同的激励方式。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
薪酬体系设计的工作步骤包括岗位价值评估、岗位分类、薪酬结构设计、薪酬方案实施等。
岗位价值评估的目的是确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值。
岗位价值评估需要依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的基础，能够更好地激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力。
岗位价值评估有助于建立员工上升通道，通过将岗位划分为连续等级，形成岗位序列，使员工明确职业发展和晋升途径，便于员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高层次发展。
此外，岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，促使员工与管理者对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，建立易于理解和接受的薪酬结构。
薪酬管理(第6版)课件：职位薪酬与职位评价
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （一）职位薪酬体系的特点及适用性 职位薪酬体系的定义
职位薪酬（job-based pay）体系：首先对职位本身的价值做 出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的 人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
缺点
• 排序方面各方可能很难达 成共识。
• 可能夹杂个人的主观意志 甚至偏见。
• 职位之间的差距大小无法 得到解释。
• 职位数量太多时难以使用。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （一）分类法的操作步骤 定义
分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种 职位评价方法。
第2节 职位评价
目录
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第2节 职位评价
一、职位评价简介 二、职位评价方法之一——排序法 三、职位评价方法之二——分类法 四、职位评价方法之三——要素计点法 五、职位评价方法之四——要素比较法 六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势
第2节 职位评价
一、职位评价简介
• （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价简介
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
每一项职责又包含若干项重要的工作任务（task）。
【排序法考核工具】排序法岗位评价
排序法岗位评价排序法岗位评价是最原始、最简单的岗位评价方法。
排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。
在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
（一）交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
以表3-1为例，说明交替排序法岗位评价过程。
表3-1 交替排序法岗位评价1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位7个。
3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
5. 进行评价排序：以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。
6. 评价结果统计：将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
（二）配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
以表3-2为例，说明配对比较法岗位评价过程。
表3-2 配对比较法岗位评价1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位10个。
3. 设计评价对比表格，表格形式如表所示。
4. 通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。
5. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
岗位评价排序法
岗位评价排序法一、岗位评价排序法的概述岗位评价排序法是一种简单易行的岗位评价方法，其基本原理是通过对比各个岗位的关键特征和要求，对所有岗位进行排序，以此确定它们的相对价值。
该方法根据一些特定的标准对岗位进行评估，并对每一岗位赋予一个相对值。
在确定了所有岗位的相对值之后，对这些岗位按照重要性、复杂度、职责范围等因素进行排序。
二、岗位评价排序法的实施步骤1.确定评价标准和指标：在岗位评价排序法中，首先需要确定评价岗位的特征和要求，并从中选择关键的评价指标。
这些指标应该能够反映不同岗位之间的相对价值，例如岗位职责、工作难度、工作量、技能要求、环境因素等。
2.收集岗位信息：收集需要评价的岗位的相关信息，包括岗位职责、工作内容、工作环境、任职要求等。
这些信息可以通过与相关人员进行访谈、查阅相关资料等方式获得。
3.岗位排序：根据收集到的信息和选定的评价指标，对所有岗位进行排序。
排序的方法可以采用量化的方式，如给每个岗位赋予一个分值或排名，或者采用定性的方式，如按照重要性、复杂度等因素对岗位进行分类和排序。
4.分析排序结果：对排序结果进行分析，确定各个岗位的相对价值。
分析时可以关注不同岗位之间的差距和特点，以便更好地理解各个岗位的价值和作用。
5.反馈与调整：将排序结果反馈给相关人员，并根据反馈进行调整。
如有需要，可以对评价标准和指标进行调整，以便更好地反映实际情况。
三、岗位评价排序法的优缺点优点：1.简单易行：岗位评价排序法操作简单，易于理解，不需要复杂的数学模型和计算过程。
2.灵活性高：该方法可以根据实际情况调整评价标准和指标，可以适应不同的企业和组织。
3.可解释性强：岗位评价排序法能够明确地反映各个岗位的相对价值和特点，使得评价结果更具可解释性。
4.成本较低：该方法需要的资源较少，成本较低，可以在短时间内完成评价工作。
缺点：1.主观性强：由于不同人对岗位的理解和认识不同，容易受到个人主观因素的影响，导致评价结果不够客观和准确。
岗位评价中排序法的种类和实施步骤应用
岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。
一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组。
选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准。
根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。
（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。
简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。
薪酬制度设计的程序或步骤
薪酬制度设计的程序或步骤薪酬制度的设计是企业人力资源管理中的重要环节，它直接影响到员工的积极性和工作动力。
为了有效地设计薪酬制度，需要遵循以下程序或步骤：1.薪酬目标设定：首先，企业需要明确薪酬制度的设计目标。
这些目标可以包括：吸引和留住优秀人才、激励员工提高绩效、保持薪酬公平和竞争力等。
明确的目标将有助于设计出与企业战略和文化相符合的薪酬制度。
2.薪酬市场调研：进行薪酬市场调研是设计薪酬制度的重要一步。
通过了解相关职位在市场上的薪酬水平，可以确保企业的薪酬制度具有竞争力。
这一步骤可以借助于薪酬调研公司或专业人力资源机构进行辅助研究。
3.岗位评价和薪酬等级划分：岗位评价是确定薪酬制度的关键步骤之一、在这一步骤中，需要对不同岗位的工作内容、责任和所需技能进行评估和划分。
根据不同岗位的特点，制定出合理的薪酬等级划分标准，以便决定不同岗位的薪酬水平。
4.绩效考核和绩效奖励：绩效考核是根据员工的工作表现来评估其绩效水平的过程。
在设计薪酬制度时，应该将绩效考核和绩效奖励考虑在内。
通过设定明确的绩效指标和评估标准，可以根据员工的表现给予相应的薪酬奖励，以激励员工提高工作绩效。
5.薪酬结构确定：在确定薪酬结构时，需要考虑薪酬的组成部分和比重。
一般而言，薪酬结构包括基本薪酬、津贴和福利、奖金和股权激励等。
在确定薪酬结构时，应该根据企业的需求和预算来平衡这些薪酬组成部分。
6.薪酬内外平衡：薪酬内外平衡是指薪酬与职位内部和外部的相对关系。
在设计薪酬制度时，需要确保薪酬的内外平衡。
内部平衡是指不同岗位之间薪酬水平的相对公平，外部平衡是指企业的薪酬水平与市场上的水平相匹配。
通过合理的内外平衡，可以激励员工提高工作绩效，同时保持企业的竞争力。
7.薪酬沟通和解释：设计好薪酬制度后，需要将其沟通给员工。
薪酬制度的透明度和公正性对于员工的理解和接受至关重要。
同时，应该给予员工机会来解释薪酬制度的原理和运作方式，以增强员工对薪酬制度的认同感和参与感。
绩效管理_排序法_操作说明(3篇)
第1篇一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作效率、能力和潜力，从而实现人力资源的有效配置。
排序法是绩效管理中常用的一种评估方法，本文将详细介绍排序法的操作步骤和注意事项。
二、排序法概述排序法是一种将员工按照绩效表现进行排序的评估方法。
通过将员工的工作表现与其他员工进行比较，可以得出每个员工的相对绩效水平。
排序法分为简单排序法和强制分布排序法两种。
1. 简单排序法：根据评估者的主观判断，将员工按照绩效表现从好到差进行排序。
2. 强制分布排序法：将员工按照绩效表现划分为几个等级，如优秀、良好、一般、较差等，每个等级的人数比例是固定的。
三、排序法操作步骤1. 确定评估指标在实施排序法之前，首先要确定评估指标。
评估指标应包括员工的工作态度、工作能力、工作成果等方面，确保评估的全面性和客观性。
2. 制定评估标准根据评估指标，制定相应的评估标准。
评估标准应明确、具体、可量化，便于评估者进行判断。
3. 收集评估数据收集员工在工作中的表现数据，包括工作业绩、客户满意度、同事评价等。
数据来源可以是员工自评、上级评价、同事评价等。
4. 评估者培训对参与排序的评估者进行培训，使其了解排序法的目的、操作步骤和注意事项，提高评估的准确性。
5. 进行排序根据收集到的评估数据和评估标准，评估者对员工进行排序。
排序过程中，应注意以下几点：（1）客观公正：评估过程中，应避免主观臆断，确保评估结果的公正性。
（2）全面考虑：在排序时，应综合考虑员工的工作表现、潜力、团队合作等多方面因素。
（3）遵循原则：在排序过程中，应遵循公平、公正、公开的原则。
6. 确定绩效等级根据排序结果，将员工划分为不同的绩效等级，如优秀、良好、一般、较差等。
7. 反馈与沟通将排序结果反馈给员工，与员工进行沟通，了解员工对排序结果的意见和建议，共同探讨改进措施。
8. 持续改进根据排序结果，对员工进行针对性的培训和激励，提高员工的工作绩效。
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企业薪酬制度之岗位评价岗位评价中排序法的种类和实施步骤应用1岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。
一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组。
选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准。
根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。
（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。
简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。
（1）按照衡量指标从9个岗位中选择最重要和最不重要的岗位分别放置在首位和末尾。
如表所示。
交替排序法示例注：圈码表示选择的先后顺序（2）岗位代码C最重要，排序为1；A最不重要，排序为9。
将余下的7个岗位按照上述方法进行排列。
以此类推，完成所有岗位的排列。
（3）获得最终所有岗位的排序。
3.配比排序法配比排序法也称为两两比较法，这种方法先将每个岗位按照评价要素与其他岗位进行一一对比，如表所示。
配比排序法（岗位责任要素）示例注：表7-3纵列岗位与横行岗位对比，以横行岗位为对比基础，如比本岗位（A-001岗位）责任大（高或重）者画“√”，反之画“×”。
依次对各个评价要素进行配比排序，将各评价要素的评价结果整理汇总，获得最终岗位排序，排序6岗位价值最高。
配比排序汇总统计如表所示。
配比排序汇总统计配比排序法将每个岗位两辆进行比较，在被评价岗位数量不多时，简便易行，能够快速完成岗位评价工作。
如果岗位数量过多，成对配比的数量将会非常大，因此，这种方法更适合于较少岗位数量的评价。
二、岗位排序法的优缺点1.岗位排序法的优点（1）简单，易操作，省时省力。
（2）适用于企业规模小，岗位数量较少的情况。
（3）适用于新设立岗位与现有岗位的比较与排序。
2.岗位排序法的缺点（1）缺乏评价标准，评价过程是根据评价人员的工作经验和主观感觉决定，导致评价结果不准确，弹性较大。
（2）无法确定岗位之间的相对价值，无法量化区分岗位价值大小和差异大小，因此无法据此确定薪酬的具体等级。
（3）排序法必须由熟悉企业工作，熟悉被评价岗位的人员进行评价，评价人员需要对岗位工作有详尽的了解，选择岗位评价人员难度较大。
企业薪资福利管理制度1薪酬福利管理制度第一章总则第一条目的为增强企业竞争力、凝聚力，吸引、留住、激励优秀人才，保障员工收入，促进公司经营业绩不断提高和企业健康发展，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关政策规定，结合本公司实际情况，特制定本管理制度。
第二条适用范围本制度适用于公司的全体员工。
第三条制度设计的原则一、规范、统一：建立符合公司实际的，可用于招聘、考核、培训、调岗等管理工作的薪资福利体系；二、公平性：确保企业薪酬福利水平不低于同行业、同地区类似岗位的标准；确保员工所获得的薪酬、福利正比于其岗位的贡献度；保证公平性；三、竞争力：薪酬福利水平将参照本地物价水平和同类企业、同等职位的薪酬、福利水平确定，以保证吸引、保留企业需要的人才；四、激励性：体现公司“以承担责任和贡献为主，更多地考虑对公司有直接贡献的能力”的人才评价的价值导向；五、经济性：不牺牲企业的长远利益去满足员工的短期利益最大化，保证薪酬福利水平符合企业的实际盈利水平和支付能力。
第二章薪酬管理制度第一条薪酬分配的原则一、“按劳分配”的原则：根据每一个员工所担负工作的难易程度、责任轻重、贡献大小确定薪酬；二、激励性：员工的薪酬水平与工作业绩直接挂钩，坚持薪酬支付以绩效、岗位贡献度为核心，向优秀员工倾斜，适当拉开差距，促使员工不断学习，激励员工提高为企业工作的热情；三、符合企业的实际承受能力：确定员工的薪资，将根据员工具备的能力（学识、经验、技能、发展潜力）和工作中的实际绩效等要素并结合企业的实际承受能力。
第二条薪酬管理的原则一、总经办承担薪酬管理的直接责任；二、公司实行税前工资制；三、各级经理对直接下属的定薪和调薪有直接建议权。
第三条薪酬总体标准的确立一、总经办定期通过各种渠道了解同行业、同职位工资水平的相关信息，以此作为薪酬总体标准建议的主要依据；二、薪酬调查的主要渠道有：专业人力资源服务机构、政府劳动部门以及人力资源专业媒体和网站；三、原则上，外部均衡调查每年进行一次。
根据外部均衡调查结果，结合公司经营状况及员工绩效的考评情况，对员工薪资实行动态管理。
第四条薪资的结构一、员工的薪资内容1、员工的薪资总体包括：固定工资、福利工资、福利、奖金；2、月薪=固定工资+福利工资；二、固定工资：1、管理岗：月度固定工资是根据岗位重要性、技能要求、工作量等评价确定的工资＊绩效考核得分/100；一线岗：计件工资（其平均水平参照本地区、本行业的薪酬水平）；提取20%＊绩效考核得分/100。
三、福利工资（包括福利补助、工作补助和工龄补助等）：1、福利补助即：公司提供工作日的免费午餐（不再在月度工资中体现）。
2、工作补助：包括法定节假日和公休天加班补助、每天8小时以外的加点补助：1）法定节假日和公休天加班补助标准：法定节假日按国家规定的倍率＊120元/天。
公休天统一按120元/天计算（计件工资照算）。
2）8小时以外的加点补助标准：按15元/小时计算。
3、工龄补助：为鼓励员工长期为公司服务，公司规定在本公司工龄11-20年的员工，每月补贴50元；本公司工龄20年以上的每月补贴80元。
4、员工出差享有差旅补助，具体见“员工因公出差补助补助”。
四、福利：主要包括：生日慰问金、节日关怀（过节费/实物）、年终聚餐、社会保险等。
五、奖金：1、绩效奖金：按企业经营绩效挂钩结算。
2、年终奖金：每月100元，按月度绩效考核平均分计算。
第五条：薪资的确定一、总体原则：1、符合行业的整体趋势水平，结合各岗位在企业的实际工作情况确定不同的参照标准，保证对外的竞争力；2、根据企业的组织设置和岗位设置的实际，设计薪酬的范围和具体等级；3、结合目前员工的薪资情况，为能够提供比较充足的薪资空间以持续体现员工发展的直接价值提供可能；4、根据薪资对应表确定具体员工的薪资。
二、薪资对应表的形成：1、管理岗及辅助生产岗：根据同行业、同等性质企业的薪酬情况，设计薪资等级，确定逐级的薪资标准值：整体薪资共划分为10个级别，每个级包含A-E 五个等别值。
等别对应岗位A B C D E 岗位描述级别辅助生产一级1500 1800 三个月之内培训工培训岗辅助生产二级2100 2200 2300 2400 2500 勤杂、清扫服务岗管理实习三个月之内实习生，按学历、三级2200 2400 2600 2800 3000岗工作经历确定等别一般管理质检员、调度员、工艺员、普四级（技术）岗2600 2800 3000 3200 3500 通会计、仓库保管员、销售内勤等生产技术叉车工、机修工、模具工、仓五级3000 3300 3500 4000 4200服务岗库负责人关键管理设计师、工艺师、安全员、总六级3000 3200 3500 3800 4500岗调度、总检、总账会计中层助理主任助理、经理助理七级3500 3800中层副职副主任、副经理八级3800 4000 4500中层正职车间主任、部门经理九级4500 5100 5400高层助理总经理助理十级6000 8000 10000——职位分析、岗位评价的主要因素：工作职责对公司的直接贡献价值；任职资格，如学历、技术职称、工作履历；岗位职责在具体工作中实现的难度和复杂程度；招聘难度。
——每位员工担任的职位及其职位等级，决定了其工资级别。
具体工资等别根据以下原则确定：新担任某一职位者，通常从该职位对应的初级水平、A等工资开始，考虑任职者的学历、相关专业经验和市场薪资水平，可以适当上浮，最高止于该级别的上限值。
每个职位等级对应的中等级别的工资，表示员工属于该职位等级中的典型任职者工资水平，应具备以下条件之一：1）相关专业本科毕业，具备有三年以上工作经验，入职前有两年本职位工作经验，工作经历特别优秀学历可放宽至专科；2）在本公司担任该职位两年以上且绩效表现令公司满意；3）管理相关职位需具备一年以上同等岗位的管理工作经验。
每个职位级别对应的最高等别工资，表示员工有五年以上相关工作经验，入职前有三年本职位工作经验，或该员工在本公司担任该职位在三年以上且绩效表现令公司非常满意；或员工任职较长而难以晋升高一级职位。
2、一线生产岗：根据同行业、同等性质企业的薪酬情况测算计件工资水平，车间管理、辅助岗按所在车间平均工资乘以系数的办法：薪酬标准平均薪班组长（线核算员（材机械员（维车间检验关键岗车间勤杂酬区间长）系数员系数料员）系数修工）系数位系数辅助系数车间或工序——各车间由于生产特点，管理和辅助岗位的系数可以有差别；——系数应是动态的，需要适时进行调整，一般一年调整一次。
第六条：薪资的支付管理一、薪资计发1、公司正式录用的员工（含试用期员工），每月工资在次月15日前结清，存于职工个人账户。
2、工资发生变动的员工，根据《员工调配表》中的批准薪资额和时间为依据进行薪资的变。