渠道变革三步曲
三阶渠道适用于市场的原因分析
三阶渠道适用于市场的原因分析
三阶渠道是指生产商/供应商—批发商—零售商—消费者的销售模式。
这种渠道模式的适用原因主要包括以下几点：
1. 转移风险：通过增加中间环节批发商，生产商可以将一部分销售风险转移给批发商，减少自身的销售风险。
2. 专注核心业务：通过与批发商和零售商的合作，生产商可以将销售和分销等环节交给专业的渠道合作伙伴，从而自身可以更加专注于研发、生产和提升产品质量等核心业务。
3. 覆盖更广的市场：通过与多个批发商和零售商合作，生产商可以使产品覆盖更广的地区和消费群体，提高产品在市场中的曝光度和销售量。
4. 提供增值服务：批发商和零售商可以为消费者提供更多的增值服务，如售后服务、产品展示、品牌推广等，提升产品的附加价值，提高消费者的购买意愿。
5. 降低渠道成本：通过建立批发商和零售商网络，可以降低销售环节的成本，减少物流、仓储、人力资源等方面的开支，提高销售效益。
需要注意的是，不同行业和企业可能针对自身的市场特点选择不同的渠道模式，三阶渠道并不适用于所有的市场。
进行渠道模式选择时，还需要综合考虑产品性质、市场需求、竞争对手等多方面因素。
全渠道实施的四个步骤
全渠道实施的四个步骤引言全渠道实施是指企业在销售过程中通过多种渠道同时进行销售和服务，以满足不同消费者的购物习惯和需求。
全渠道实施可以提升企业销售额，并提升用户购物体验。
本文将介绍全渠道实施的四个步骤，帮助企业实施全渠道销售战略。
第一步：策划全渠道实施的第一步是策划。
在策划阶段，企业需要明确全渠道销售目标，并制定相应的销售策略和计划。
以下是策划阶段所需考虑的重要因素：•目标市场：确定目标市场是全渠道策划的首要任务。
企业需要分析目标市场的特点和需求，以了解最适合的渠道组合。
•渠道选择：根据目标市场的特点，选择适当的渠道组合。
常见的渠道包括实体店铺、网上商城、移动应用等。
•渠道整合：在选择了合适的渠道后，企业需考虑如何整合各个渠道，以实现信息共享、库存统一等目标。
•系统建设：在策划阶段，企业需要考虑在全渠道销售中所需的系统建设，例如电子商务平台、ERP系统等。
第二步：实施在策划阶段制定好全渠道销售策略和计划后，企业需要开始实施。
以下是实施阶段的关键步骤：•渠道建设：根据策划阶段确定的渠道选择，企业需要建设各个渠道。
例如，建设实体店铺需要找到合适的位置、装修店铺、采购设备等。
•系统开发：在实施阶段，企业需要进行系统开发和集成，以便实现信息共享、库存统一等目标。
企业可以选择自行开发系统，也可以购买成熟的软件系统进行集成。
•培训和准备：在渠道建设和系统开发完成后，企业需要对相关团队进行培训，以使其熟悉全渠道销售流程和系统操作。
同时，企业还需要准备相关资料和宣传材料，以便于销售过程中的使用。
第三步：管理全渠道实施的管理阶段是确保全渠道销售正常运作的关键。
以下是管理阶段的关键工作：•数据分析：企业需要对全渠道销售数据进行分析，以了解销售状况和趋势。
通过数据分析，企业可以及时调整销售策略，提升销售效果。
•库存管理：全渠道销售涉及多个渠道，企业需要做好库存管理，以便及时补充和分配库存。
企业可以借助ERP系统等工具进行库存管理。
渠道变革的必由之路修订版
渠道变革的必由之路修订版IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】尽管体验式营销时代已经来临，但那只说明“体验”成为了营销活动的主旋律。
但作为经过西方百年营销实践的4P之一的“渠道”，依然是企业开展市场营销活动的基础。
西方经典营销理论这样定义营销渠道：“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人。
” 渠道一词在汉语的解释中通常指水渠、沟渠，是水流的通道。
营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就无从谈起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。
从这一点上讲，足显其在企业营销活动中的重要性。
因此，我认为无论市场营销日后发展到到什么水平，作为市场营销基础的营销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。
就当“直控终端”、“终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的时候，我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。
“是不是在中国市场营销发展的现阶段，我们所有的企业都可以也必须要按“终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道？”这是我对本土企业营销渠道设计问题思考的起点。
我认为不尽然。
但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有越演越烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。
我认为，任何事情过火了都不是一种好现象，但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经销制，改为直营。
如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多久，就跟我说要搞直营，还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代，说要实现一次渠道变革的历史性跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。
这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱，都来卖凉茶，卖凉茶就已经不挣钱了。
薄利是竞争导致的必然结果。
相同道理，当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经，都将大部分的资源投入到终端上，甚至都开展直营，那么，终端制胜和直营在你的营销体系中就不具备优势了，因为别人也都做到了。
渠道策略渠道流程
2、产品特点： ⑴产品单价高低； ⑵产品是否易腐烂； ⑶产品式样变化速度； ⑷产品体积、重量； ⑸技术与服务。 3、企业自身条件： 声誉与资金； 管理能力与经验； 控制渠道的愿望。
（二）渠道宽度策略： ⑴广泛分销策略； ⑵有选择分销策略； ⑶独家经销策略。 （三）中间商选择策略：须做的工作： ⑴识别和择定主要渠道对象； ⑵对选择的渠道进行衡量： 经济标准：销售量，销售水平，或利能力； 控制标准：对中间商的把握； 适应标准：适宜销售本种产品。
3、公布考核结果：制定公关方案，调动中 间商的积极性。
（三）销售渠道的调整：
1、增减渠道成员；2、增减销售渠道； 3、调整销售系统。
七、数据库营销（DBM）
（一）数据库营销(Data Base Marketing)的 产生
1、影响力无处不在的信息技术；
2、市场的差异化。
（二）数据库营销的概念
1、数据库营销是IT技术的一种应用，它利 用电子计算机存储量大、成本低的特性， 以全新的方式储存和使用客户资料，并 依据这些资料为客户提供产品与服务。
复习思考题：
1、在你所了解的企业中，在现实的企业运 行环境中，如果开发新产品，该怎样确定产 品的实体流程？ 2、企业如何选择与把握渠道策略？如何同 经销商建立永久的合作伙伴关系？ 3、企业如何运用数据库营销模式开展营销 活动？
4、供应商/客户界面：指供应商的角色与 技巧，客户与供应商之间的关系。
（五）数据库的构建与运行
1、创建一个有关客户的数据库： 以客户信息文件（Customer Information Files）为主线进行考虑：
由谁负 责构建 信息库
CIF中 应包括 哪些 顾客
应该搜 集哪些 信息
如何 组织
渠道发展三段论之1：初级阶段的价值交付
渠道发展三段论之1：初级阶段的价值交付一、渠道模式：强化价值交付环节在中国市场上，推力比拉力要重要得多，“渠道驱动企业”已经成为大家的共识。
分销的密度、渠道的到达率和有效率，在地大物博的中国大地，是营销的关键要素。
正如我们在前文中所讲的那样,中国企业在产品交付环节,是存在巨大的利润池的,30年来,很多的中国企业,比如:联想、娃哈哈、海尔等企业，都在产品交付环节建立了优势。
可预期的长远的将来，中国企业仍然可以在产品交付环节即渠道分销环节挖到利润池。
与品牌有三部曲一样，渠道模式的发展，也有三部曲，也同样划分为初级阶段、发展阶段和成熟阶段。
上图中，圆圈代表企业，圆圈左下箭头代表渠道推力，圆圈右上箭头代表品牌拉力。
我们可以看出，在企业的不同发展阶段，品牌拉力与渠道推力对企业的作用大小是完全不一样的。
在初级阶段，品牌的拉力小，企业几乎完全靠渠道驱动。
本阶段，企业要采用“广种薄收”的渠道建立方式，建立全国性的渠道，先把产品分销到全国再说，此时可以采取进入“中型终端”或者“高影响力的终端”，采取“中心造势、周边取量”的策略。
对渠道的管理和维护，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用经销商的网络、资金和人力资源，“借船出海、借鸡下蛋”，主要依靠经销商去开拓市场、分销产品，企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作，就可以了。
发展阶段，品牌已经有了一定的知名度，品牌对消费者和经销商都有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。
企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张，要展开两条线作战。
该阶段的渠道扩张，主要是选择重点市场，对重点市场进行政策的重点倾斜，在市场支持甚至分公司的设立方面，企业要把重点市场当做自己的根据地，对重点市场进行部分的精耕细作，同时，要迅速进入相关的细分渠道，使企业产品在主要的渠道里都能进行分销，比如小卖部和大型超市里，都要能见到企业的产品。
成熟阶段，企业品牌影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用首次超过了渠道。
奇瑞分销模式变革三部曲
奇瑞分销模式变革三部曲奇瑞是中国汽车自主品牌。
从其分销模式的持续变化中，我们看到了奇瑞在成功道路上的不懈努力。
奇瑞汽车诞生于汽车工业一穷二白的安徽芜湖，通过加入上汽集团而曲线获得轿车生产牌照，成为具有国有企业背景的自主品牌汽车制造商。
发展之初，奇瑞汽车的“三把火”烧得特别旺，刚诞生不久便来了一个惊艳的销量三级跳： 2000年，2000辆；2001年，2.8万辆；2002年，5万多辆。
2003年，奇瑞虽然将销量提升到了8万多辆，但由于生产经营过于粗放，质量问题、服务问题乃至渠道问题开始暴露出来。
2004年，随着中国汽车工业第一次寒流来袭，市场突然疲软，各个厂家纷纷降价跳水。
虽然奇瑞在风云的基础上，增添了旗云、东方之子两大车型，但全年奇瑞汽车的销量仅为8万多辆，只是年初制定销售目标的一半，而且微型轿车QQ在总销量占到了一半以上。
其中，不知道有多少辆车压在经销商的仓库里。
当时的状况是，经销商疯狂地互相杀价，在同一个城市不同的经销商手里，某一产品（如东方之子）的售价居然整整相差了1万元！在竞相杀价之中，没有一款车型好卖。
河南一个名叫卢义锋的经销商只卖了400辆车，竟然赔了300万元。
到2004年底，由于赔钱、价格混乱、质量与服务问题不断，奇瑞的经销商们承受不住巨大的市场压力，互相倾轧，导致脆弱的销售体系难以维继，奇瑞在全国有265家经销商，其中的80%不打算和奇瑞续签代理合同。
这时的奇瑞步入“崩溃的边缘”，离死只差一步。
此前，像大多数汽车企业一样，奇瑞推行的是典型的4S店销售模式。
然而，这种“国际标准化”的经销模式为何给奇瑞带来了这么多的问题？这显然不是4S 店销售模式的问题，而是另有原因。
一部：实施分网销售思路决定出路，方法决定成败。
奇瑞命运的转折始于2005年3月，现任奇瑞销售公司总经理的李峰及来自其他汽车公司的一批营销高手，在经过近3个月的市场行动（“QQ震撼降价行动”和订单管理）和调研之后，奇瑞正式推出了使其命运发生戏剧性转折的产品分网销售模式。
渠道管理：效能提升,推动渠道变革创新
渠道管理：效能提升，推动渠道变革创新引言在现代商业环境中，渠道管理对企业的发展起着至关重要的作用。
渠道管理不仅仅是商品的流通和销售，还包括渠道合作伙伴的选择、培养和管理。
有效的渠道管理可以提高企业的销售效率，降低成本，并激发渠道的变革和创新。
本文将探讨如何提升渠道管理效能，推动渠道变革创新。
渠道管理的意义渠道管理是指企业通过建立和管理特定渠道来分销产品或服务。
渠道管理的目标是提供高品质的产品和服务，并在市场上取得竞争优势。
有效的渠道管理可以帮助企业实现以下几个方面的效益：1. 销售效率提升通过优化渠道结构，企业可以更好地管理销售过程，提高销售效率。
有效的渠道管理可以减少销售环节中的浪费和冗余，提高销售人员的工作效率，并实现更好的销售业绩。
2. 成本降低良好的渠道管理可以降低企业的运营成本。
通过合理规划渠道网络和优化供应链管理，企业可以减少物流成本和库存成本，从而降低企业的运营成本。
3. 客户满意度提升渠道管理的目标是提供高品质的产品和服务，以满足客户的需求。
通过与渠道合作伙伴建立良好的合作关系，企业可以提供更好的售前和售后服务，提升客户满意度。
4. 渠道创新推动渠道管理不仅仅是销售产品，还包括与渠道合作伙伴共同创新。
通过与渠道合作伙伴的紧密合作，企业可以共同探索新的市场机会，开拓新的渠道模式，推动渠道的变革和创新。
提升渠道管理效能的方法要提升渠道管理效能，需要采取一系列的措施和方法：1. 渠道合作伙伴的选择与培养选择合适的渠道合作伙伴对于提升渠道管理效能至关重要。
企业应根据其产品和市场定位，选择与自己相匹配的渠道合作伙伴。
同时，企业还应投入时间和资源培养渠道合作伙伴，提升其专业知识和销售技能。
2. 渠道数据分析与优化通过数据分析，企业可以了解渠道现状，找出存在的问题和瓶颈，并采取相应的措施进行优化。
例如，通过分析销售数据，企业可以确定产品的畅销区域和低销区域，并采取针对性的推广策略。
3. 渠道管理流程优化渠道管理流程的优化可以提高渠道管理的效率和准确性。
讲述E时代的渠道变革
讲述E时代的渠道变革E时代的渠道变革随着信息技术的快速发展，E时代已经成为了我们生活和工作的常态。
在这个数字化时代，电子渠道的变革对于企业的发展起着至关重要的作用。
E时代的渠道变革，不仅改变了传统渠道的形态和方式，还给企业带来了更多的机遇和挑战。
在这篇文章中，我们将探讨E时代的渠道变革，并分析其对企业的影响。
首先，E时代的渠道变革给企业带来了更多的机遇。
传统的渠道模式通常需要企业建立实体门店，进行库存管理和人员雇佣等，这需要大量的资金和资源投入。
而通过电子渠道，企业可以通过互联网直接与客户进行交互，避免了中间环节的时间和成本浪费。
此外，E时代的渠道变革还为企业提供了更多的销售渠道。
通过互联网，企业可以将产品推广到全球范围内，打破地域限制，拥有更多的市场机会。
同时，通过电子渠道，企业还可以更加方便地获取客户的反馈和需求，以此进行产品和服务的改进和优化。
其次，E时代的渠道变革也带来了更多的挑战。
随着电子商务的快速发展，市场上竞争的压力越来越大。
越来越多的企业进入电子渠道，使得市场上的产品和服务同质化严重，客户选择的空间也变小了。
因此，企业需要通过提供差异化的产品和服务来提高自己的竞争力。
同时，在电子渠道上进行销售也需要企业具备一定的技术和管理能力。
企业需要不断学习和更新技术，以应对市场和客户的需求变化。
此外，电子渠道上的信息交互也带来了数据隐私和安全的挑战，企业需要加强信息安全管理，保护客户的个人信息，加强与客户信任的互动。
然而，无论是机遇还是挑战，E时代的渠道变革都要求企业进行转型和创新。
首先，企业需要转变传统的销售模式。
在电子渠道上，企业需要不断进行市场研究，了解客户的需求和偏好，以此来进行产品研发和定位。
同时，企业还需要建立良好的品牌形象，在电子渠道上进行宣传和推广，以吸引更多的目标客户。
此外，企业还需要通过技术创新，提高自身的竞争力。
例如，通过人工智能和大数据分析，企业可以更加准确地了解客户的需求，并根据需求进行个性化的推荐和服务。
渠道变革三步曲
市场营销学中,渠道被定义为商品销售路线,是商品的流通路线,即厂家的商品通过一定的社会网络或代理商卖向不同的区域,以达到销售的目的,故又称网络;而啤酒行业的特点决定了渠道就是啤酒厂家的生命线;这是因为啤酒属于笨重的快速消费品,且中、低端产品包装物以塑料箱装为主,包装物的退换给产品物流配送提出了特殊要求;啤酒企业的经销商不但需要充足的资金进行周转,而且还需要承受繁重的体力劳动;因此,业内常说,啤酒老板赚的是搬运工钱;言下之意,啤酒商家挣的是辛苦钱;但随着现代啤酒市场竞争的白热化,啤酒业已进入微利时代;啤酒经销商之间的竞争已不仅仅局限于产品销路和利润差价之间的搏斗,还需在产品配送和包装物回收上下功夫,稍不小心,生意就白干了;因此,渠道对啤酒厂家的重要性不言而喻;A企业是Y地区的区域性地产啤酒企业,自然明白渠道对自己的意义,也深知渠道的好坏直接影响到企业的收益与发展;但A企业作为老式国有小企业,面对激烈的市场竞争,有些力不从心,更多时候,市场运转是靠经销商的能力和力量完成的;在审时度势之后,A企业根据自身特点和企业面临的竞争环境,决定在生产基地200公里范围内,分阶段、分步骤地开展渠道网络改造运动;将产品的分销渠道、储存设施和运输工具等方面的混乱、弱势局面来个大逆转;而渠道变革的工作重点,则集中在渠道分销模式的改造上;渠道改革的根本任务,就是把厂家的产品与消费者紧密联系起来,使自己的产品和服务能够在适当的时间、适当的地点、以适当的形式送给适当的人;在目前敌强我弱的阶段,A企业决定采取跟随型策略;第一步,针对竞品继续完善其强势的品牌代理和区域分销模式;A企业在区域内市场采取渠道扁平、网络下沉的通路模式;其渠道改革的目的就是把渠道网络的力量最大化,为企业的发展争取时间和空间,即采取密集分销的宽渠道策略;密集分销不等同深度分销,也不等同深度营销;而A企业的渠道扁平、网络下沉,作为市场细分及通路变革的一种方式,其核心在于企业对产品销售加强分销面的扩张,让更多销售点出售自己的产品;密集分销保证了A企业产品在一定的区域市场上,依靠经销商的力量,达到最大的铺货率和最有效的销售;A企业在渠道网络改造的当年,也取得销量翻番的业绩;然而,随着时间的推移和竞争态势的变化,A企业渠道扁平的问题也暴露出来;A企业变革渠道的初衷,是希望通过渠道网络的改造,缩短产品到达最终消费者的距离,同时更好地掌控终端;改革前的渠道模式：厂家——总经销——一级经销商——二级分销商——终端场所;改革后的模式,不设置区域总经销,直接把原一、二级分销商中优秀的客户发展成为公司的一级合同客户,由这些新成长起来的厂家合作伙伴,直接把产品送到散落在各地的面对消费者的终端场所中;经过几个月对商家的筛选后,A公司在Y区域内市场建立起了庞大的经销商队伍;追逐利润是商家的天性,他们在疯狂地争夺地盘,抢夺终端资源之时,杀价窜货也就成了家常便饭;由于这些新成长的一级商势力和能力都还需要时间培养,而公司希望得到的重要的终端资源,却一直没有商家涉足;但此时,竞争对手的商家却以其强势老到,仍处于该领域的绝对优势;尽管A企业改造渠道网络后,客户数量增加了,但客户质量却下降了;而A企业依靠人海战术,尽管取得了销量上的猛增,但却面临着渠道内部的同室操戈;A企业的渠道变革进入痛苦的阵痛期;在战略相持阶段,A企业积极调整和完善网络渠道,以迎接新一轮的战斗;第二步,A企业按销售区域划分设置厂家办事处,并采取办事处直接掌控重要终端和区域深度分销相结合的模式;办事处除具备日常管理区域经销商的职能外,还多了一项工作,即直营,直接控制核心终端,依靠公司的力量,将产品送达重要的终端;然而,直营也存在不少弊端：厂家和经销商抢夺客户资源,暗地激化厂商矛盾；办事处直营也面临经营风险,运营过程中出现的呆、坏帐成为企业的包袱；直营成为办事处的负担,影响销售组织的正常工作;尽管有这些问题和不足,但A企业通过办事处和区域深度分销,仍然让企业产品的销量和层次在Y区占据了主导地位;由于办事处直营的身份和性质,需要面临工商税务的查核;而竞争对手也酝酿着分区域分销的变革,并首先提出渠道专销概念,并将三得利啤酒的深度营销模式移植过来;A企业又面临着新的机遇和挑战;在反攻阶段,A企业决定主动出击,引导市场竞争潮流;第三步,逐步运用渠道专销和深度营销;A企业在几年的渠道网络运作过程中,积累了一定的经验,并在同竞争对手的斗争中,也学习到新的本领;于是,A企业顺势提出渠道客户专营,由公司提供人员和促销费用支持,推行管理到二批商和直控终端的深度营销策略;渠道专销,让公司的销量得到保证,渠道网络稳定性得到增强;这种管理二批和直接服务终端的方式,让企业的触角深到了商家的下线,公司对市场的反应也更加灵敏;。
如何实现现代流通渠道的五大转变
如何实现现代流通渠道的五大转变【摘要】现代流通渠道的五大转变是当前商业发展过程中的重要趋势。
本文从理解现代流通渠道的重要性开始，探讨了数字化转型、消费者体验优化、供应链管理创新和社交化营销策略等方面的内容。
通过这五大转变，企业可以更好地适应市场变化，提升竞争力，实现持续发展。
数字化转型可以提高效率，降低成本，提升数据管理能力；消费者体验优化则可以增强用户黏性，提高客户满意度；供应链管理创新能够优化供应商合作关系，提高供应链效率；而社交化营销策略则能够提升品牌知名度，增加用户互动，推动销售增长。
通过实现这五大转变，企业可以更好地适应市场竞争，实现可持续发展。
【关键词】现代流通渠道, 五大转变, 数字化转型, 消费者体验, 供应链管理, 社交化营销, 重要性, 创新, 结论.1. 引言1.1 引言在当今数字化时代，现代流通渠道的变革已成为企业成功的关键因素。
随着消费者需求和市场环境不断变化，传统的零售模式已经无法满足现代消费者的需求。
实现现代流通渠道的五大转变势在必行。
通过理解现代流通渠道的重要性，企业可以更好地把握消费者的需求并满足其期望。
数字化转型是实现现代流通渠道转变的关键，利用先进的科技和数据分析技术可以更好地管理库存、预测需求、优化营销策略。
消费者体验优化也是一项重要工作，通过提升购物体验和服务质量，可以吸引更多消费者和提升客户忠诚度。
供应链管理创新是另一个不可忽视的方面，通过采用先进的供应链技术和模式可以缩短物流周期、降低成本、提高效率。
社交化营销策略在现代流通渠道中起着至关重要的作用，通过社交媒体和网络平台可以更好地进行品牌推广和营销活动。
实现现代流通渠道的五大转变对于企业来说至关重要。
只有不断创新和适应市场变化，企业才能在激烈的竞争中脱颖而出，取得持续发展的成功。
2. 正文2.1 理解现代流通渠道的重要性现代流通渠道的重要性在商业领域中变得愈发显著。
随着技术的不断发展和消费者行为的变化，企业需要更深入地理解现代流通渠道，以保持竞争力并实现长期发展。
渠道变革如何变革!
服务
做好服务也分为两点：用体验争夺消费习惯、用数据和互动精准营销。
用体验争夺消费习惯
把淘宝吸走的流量吸回来，是传统渠道的使命。市场的竞争形势，已经从原来的店与店之间的竞争变成了渠道与渠道之间的竞争，网络渠道、专营店、商超、百货等等，原来隔壁王二就是和你较劲的对手，现在变成了马云、李嘉诚，渠道竞争就意味着消费习惯的争夺，就要在体验上下功夫。这就要求：
下一个王朝——专业为王
传统渠道只有专注于自己的特长，扬长避短，才能守拙制胜。
很多人以为电商的成本低，其实成本的高低，不在于环节有多少，而在于你的能力积累，在于你擅长什么。
电商开店门槛低，但是你的能力不匹配，人才不够用，对你来说依然是高成本；开线下店，投资高，但你擅长这个，反而相对成本是低的。坚守的是自己的阵地，但变革的是打仗的手段。
这家企业一直专注于线下开店，与其他传统渠道不同的是，他们从一开始就重视IT技术，用IT整合全链条，做到了店铺销售额平均增速12%，在电商最火爆的这些年，他们专注线下，苦练效率内功，根本不惧线上疯狂。他们跟ZARA一样，用效率做快时尚，而这，也正是电商的核心点。效率的提高，减少的是库存，建立的是对市场的快速反应和资源调配。
多年来，大家都在探讨，在电商的冲击下，在市场慢增长成为常态的大环境下，中国的渠道要发生什么样的变革？曾经，在外资品牌的打压下，国内企业被逼发明了“渠道为王”的策略，到后来KA兴起，于是“终端为王”广泛流行。而未来十年下一个王朝，中国渠道的变革方向，就是专业为王！专业化的分工，专业化的运营，目的都是提高效率；专业化的服务体验，专业化的精准互动，把消费者留在店里。
渠道变革三步曲
市场营销学中,渠道被定义为商品销售路线,是商品的流通路线,即厂家的商品通过一定的社会网络或代理商卖向不同的区域,以达到销售的目的,故又称网络;而啤酒行业的特点决定了渠道就是啤酒厂家的生命线;这是因为啤酒属于笨重的快速消费品,且中、低端产品包装物以塑料箱装为主,包装物的退换给产品物流配送提出了特殊要求;啤酒企业的经销商不但需要充足的资金进行周转,而且还需要承受繁重的体力劳动;因此,业内常说,啤酒老板赚的是搬运工钱;言下之意,啤酒商家挣的是辛苦钱;但随着现代啤酒市场竞争的白热化,啤酒业已进入微利时代;啤酒经销商之间的竞争已不仅仅局限于产品销路和利润差价之间的搏斗,还需在产品配送和包装物回收上下功夫,稍不小心,生意就白干了;因此,渠道对啤酒厂家的重要性不言而喻;A企业是Y地区的区域性地产啤酒企业,自然明白渠道对自己的意义,也深知渠道的好坏直接影响到企业的收益与发展;但A企业作为老式国有小企业,面对激烈的市场竞争,有些力不从心,更多时候,市场运转是靠经销商的能力和力量完成的;在审时度势之后,A企业根据自身特点和企业面临的竞争环境,决定在生产基地200公里范围内,分阶段、分步骤地开展渠道网络改造运动;将产品的分销渠道、储存设施和运输工具等方面的混乱、弱势局面来个大逆转;而渠道变革的工作重点,则集中在渠道分销模式的改造上;渠道改革的根本任务,就是把厂家的产品与消费者紧密联系起来,使自己的产品和服务能够在适当的时间、适当的地点、以适当的形式送给适当的人;在目前敌强我弱的阶段,A企业决定采取跟随型策略;第一步,针对竞品继续完善其强势的品牌代理和区域分销模式;A企业在区域内市场采取渠道扁平、网络下沉的通路模式;其渠道改革的目的就是把渠道网络的力量最大化,为企业的发展争取时间和空间,即采取密集分销的宽渠道策略;密集分销不等同深度分销,也不等同深度营销;而A企业的渠道扁平、网络下沉,作为市场细分及通路变革的一种方式,其核心在于企业对产品销售加强分销面的扩张,让更多销售点出售自己的产品;密集分销保证了A企业产品在一定的区域市场上,依靠经销商的力量,达到最大的铺货率和最有效的销售;A企业在渠道网络改造的当年,也取得销量翻番的业绩;然而,随着时间的推移和竞争态势的变化,A企业渠道扁平的问题也暴露出来;A企业变革渠道的初衷,是希望通过渠道网络的改造,缩短产品到达最终消费者的距离,同时更好地掌控终端;改革前的渠道模式：厂家——总经销——一级经销商——二级分销商——终端场所;改革后的模式,不设置区域总经销,直接把原一、二级分销商中优秀的客户发展成为公司的一级合同客户,由这些新成长起来的厂家合作伙伴,直接把产品送到散落在各地的面对消费者的终端场所中;经过几个月对商家的筛选后,A公司在Y区域内市场建立起了庞大的经销商队伍;追逐利润是商家的天性,他们在疯狂地争夺地盘,抢夺终端资源之时,杀价窜货也就成了家常便饭;由于这些新成长的一级商势力和能力都还需要时间培养,而公司希望得到的重要的终端资源,却一直没有商家涉足;但此时,竞争对手的商家却以其强势老到,仍处于该领域的绝对优势;尽管A企业改造渠道网络后,客户数量增加了,但客户质量却下降了;而A企业依靠人海战术,尽管取得了销量上的猛增,但却面临着渠道内部的同室操戈;A企业的渠道变革进入痛苦的阵痛期;在战略相持阶段,A企业积极调整和完善网络渠道,以迎接新一轮的战斗;第二步,A企业按销售区域划分设置厂家办事处,并采取办事处直接掌控重要终端和区域深度分销相结合的模式;办事处除具备日常管理区域经销商的职能外,还多了一项工作,即直营,直接控制核心终端,依靠公司的力量,将产品送达重要的终端;然而,直营也存在不少弊端：厂家和经销商抢夺客户资源,暗地激化厂商矛盾；办事处直营也面临经营风险,运营过程中出现的呆、坏帐成为企业的包袱；直营成为办事处的负担,影响销售组织的正常工作;尽管有这些问题和不足,但A企业通过办事处和区域深度分销,仍然让企业产品的销量和层次在Y区占据了主导地位;由于办事处直营的身份和性质,需要面临工商税务的查核;而竞争对手也酝酿着分区域分销的变革,并首先提出渠道专销概念,并将三得利啤酒的深度营销模式移植过来;A企业又面临着新的机遇和挑战;在反攻阶段,A企业决定主动出击,引导市场竞争潮流;第三步,逐步运用渠道专销和深度营销;A企业在几年的渠道网络运作过程中,积累了一定的经验,并在同竞争对手的斗争中,也学习到新的本领;于是,A企业顺势提出渠道客户专营,由公司提供人员和促销费用支持,推行管理到二批商和直控终端的深度营销策略;渠道专销,让公司的销量得到保证,渠道网络稳定性得到增强;这种管理二批和直接服务终端的方式,让企业的触角深到了商家的下线,公司对市场的反应也更加灵敏;。
如何领跑渠道变革战略
如何领跑渠道变革战略在当今经济形势下，企业的成功不再仅仅取决于产品本身的质量和性价比，还在于其销售和推广策略的创新。
在这个市场竞争激烈的环境中，渠道变革成为了企业发展中非常重要的一环。
渠道变革战略，指的是企业为了适应市场的发展变化，通过对其销售渠道的升级和优化，来提高销售业绩和满足消费者的需求。
随着互联网技术的不断发展，这种战略已经成为了企业发展中的重要一环。
那么，如何才能领跑渠道变革战略呢？第一，了解并把握市场趋势。
在企业制定渠道变革战略时，首先要考虑的就是当前市场的趋势和发展方向。
例如，以线上销售为主的电商时代已经到来，不少传统企业大量投资线上渠道，以抢占市场份额；移动互联网时代的到来更加强调个性化、便捷性等方面，企业要通过移动端开展业务或打造移动应用，吸引更多消费者的关注；同样的，随着环保意识的提高，绿色能源等低碳产品也将会逐步替代传统能源产品。
了解市场趋势，并在其发展方向上发挥自己的优势，才能更好地实现企业业务的发展。
第二，整合并优化营销渠道。
进入“无纸化”和“数字化”时代，企业在销售中可以通过线上营销手段来开拓新的市场。
不过，并不是仅仅在网上进行营销就一定能成功。
企业应当把网上、线下的销售手段相互整合，让线上线下的销售可以相互补充和增强。
例如，值得注意的是，在实体店内通过移动终端为消费者提供虚拟体验或优质服务，能够增加消费者的盲信度和满意度。
此外，企业应当利用电子商务的平台优势，扩大自己的销售网络，并深入到各个市场，以获取更大的市场份额。
第三，维护良好的口碑和信誉。
在这个互联网时代里，企业的口碑非常重要。
消费者可以通过各种渠道获取商品的相关评论、评价和口碑，企业自己的口碑和信誉就成为了消费者选择的重要参考因素。
因此，如果企业在营销渠道中依靠“钱买流量”，忽视了用户体验、品牌态度以及客户服务质量等问题，那么将会导致消费者口碑不良，甚至难以在市场中立足。
维护良好的口碑和信誉，可以使企业成为消费者心中的“口碑品牌”，进而推动更好的营销和销售。
实施渠道开发的三个步骤
实施渠道开发的三个步骤步骤一：明确目标和策略在实施渠道开发之前，我们首先需要明确目标和制定合适的策略。
以下是实施渠道开发的三个重要步骤。
1.定义目标市场：首先，我们需要明确我们的目标市场是什么。
根据产品或服务的特点和目标客户群体，我们可以选择不同的市场细分。
通过深入了解目标市场的需求、竞争对手和趋势，我们能够更好地制定开发渠道的策略。
2.制定渠道策略：根据目标市场的特点，我们可以制定合适的渠道策略。
渠道策略包括渠道的选择、渠道伙伴的选拔、渠道合作的方式等。
我们可以选择直销、代理商、经销商或在线渠道等不同的渠道形式，根据产品或服务的性质选择最适合的渠道。
3.设定目标和指标：为了实施渠道开发的有效监控和评估，我们需要设定明确的目标和指标。
目标可以是销售额、市场份额、渠道覆盖率等，指标可以是客户满意度、渠道伙伴合作程度等。
通过设定目标和指标，我们能够及时了解渠道开发的进展情况，并及时调整策略。
步骤二：建立合作关系在明确目标和策略之后，我们需要建立与渠道伙伴的合作关系。
以下是建立合作关系的关键步骤。
1.渠道伙伴评估：首先，我们需要对潜在的渠道伙伴进行评估。
评估的内容包括渠道伙伴的能力、经验、资金实力等。
通过评估，我们能够选择最适合的渠道伙伴，并确保合作的可行性。
2.签订合作协议：在选择合适的渠道伙伴后，我们需要与其签订合作协议。
合作协议应明确双方的权责、合作期限、利益分配等内容。
通过合作协议，我们能够建立起双方的合作框架，并保障双方的权益。
3.培训和支持：建立合作关系之后，我们需要为渠道伙伴提供培训和支持。
培训内容可以包括产品知识、销售技巧、市场营销等方面的内容。
通过培训和支持，我们能够提升渠道伙伴的能力，提高销售效率和客户满意度。
步骤三：执行和监控建立合作关系后，我们需要执行和监控渠道开发的过程。
以下是执行和监控的关键步骤。
1.渠道销售和市场推广：根据渠道策略，我们需要进行渠道销售和市场推广活动。
这包括产品宣传、促销活动、渠道激励措施等。
渠道变革的必由之路管理资料
渠道变革的必由之路 -管理资料尽管体验式营销时代已经来临，但那只说明“体验”成为了营销活动的主旋律，渠道变革的必由之路。
但作为经过西方百年营销实践的4P之一的“渠道”，依然是企业开展市场营销活动的基础。
西方经典营销理论这样定义营销渠道：“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人。
” 渠道一词在汉语的解释中通常指水渠、沟渠，是水流的通道。
营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就无从谈起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。
从这一点上讲，足显其在企业营销活动中的重要性。
因此，我认为无论市场营销日后发展到到什么水平，作为市场营销基础的营销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。
就当“直控终端”、“终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的时候，我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。
“是不是在中国市场营销发展的现阶段，我们所有的企业都可以也必须要按“终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道？”这是我对本土企业营销渠道设计问题思考的起点。
我认为不尽然。
但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有越演越烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。
我认为，任何事情过火了都不是一种好现象，但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经销制，改为直营。
如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多久，就跟我说要搞直营，还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代，说要实现一次渠道变革的历史性跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。
这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱，都来卖凉茶，卖凉茶就已经不挣钱了。
薄利是竞争导致的必然结果。
相同道理，当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经，都将大部分的资源投入到终端上，甚至都开展直营，那么，终端制胜和直营在你的营销体系中就不具备优势了，因为别人也都做到了。
渠道管理的组织变革与改进
渠道管理的组织变革与改进引言随着市场竞争的日益激烈，渠道管理成为企业成功与否的关键因素之一。
渠道管理涉及营销渠道的选择、建立和监管，以实现产品的最终交付和销售。
然而，随着市场环境的不断变化，以及消费者行为的不断变革，企业需要进行渠道管理的组织变革与改进，以保持竞争优势并实现业务增长。
渠道管理组织变革的必要性市场环境的快速变化市场环境变化迅速，新的需求和趋势不断出现。
传统的渠道管理方法可能无法适应这种快速变化的环境。
因此，企业需要进行组织变革，以更好地适应并应对市场变化。
消费者行为的改变随着科技的进步和互联网的普及，消费者的行为方式也发生了重大变化。
消费者越来越倾向于在线购物和社交媒体上获取产品信息。
因此，企业需要调整其渠道管理策略，以满足消费者的新需求。
营销渠道的多样化随着市场竞争的加剧，企业越来越多地使用多种渠道，以达到更广泛的消费者群体。
然而，多渠道管理可能会带来各种挑战，例如组织分散和信息流失。
因此，企业需要进行组织变革，以更好地管理和协调不同的渠道。
渠道管理组织变革的步骤评估当前渠道管理策略首先，企业需要评估其当前的渠道管理策略。
这包括审查渠道的效率、成本和效果，并分析存在的问题和挑战。
设定目标和指标企业需要设定明确的渠道管理目标和指标。
这些目标和指标应该与企业的战略目标一致，并能够衡量渠道管理策略的绩效。
制定改进计划根据评估结果和设定的目标，企业需要制定改进计划。
这可能包括调整现有的渠道策略、引入新的渠道、改进渠道合作伙伴关系等。
实施变革计划企业需要确保变革计划得到有效地实施。
这可能涉及培训员工、调整组织结构和业务流程等。
监控和评估改进效果最后，企业需要监控和评估改进计划的效果，并根据需要进行调整。
这可以通过定期的绩效评估、数据分析和消费者反馈来实现。
渠道管理组织变革的挑战文化差异在跨国企业进行渠道管理组织变革时，文化差异可能是一个重要的挑战。
不同的文化可能导致不同的组织价值观和行为方式，因此企业需要采取措施来纳入并协调不同的文化差异。
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渠道变革三步曲
Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
市场营销学中，渠道被定义为商品销售路线，是商品的流通路线，即厂家的商品通过一定的社会网络或代理商卖向不同的区域，以达到销售的目的，故又称网络。
而啤酒行业的特点决定了渠道就是啤酒厂家的生命线。
这是因为啤酒属于笨重的快速消费品，且中、低端产品包装物以塑料箱装为主，包装物的退换给产品物流配送提出了特殊要求。
啤酒企业的经销商不但需要充足的资金进行周转，而且还需要承受繁重的体力劳动。
因此，业内常说，啤酒老板赚的是搬运工钱。
言下之意，啤酒商家挣的是辛苦钱。
但随着现代啤酒市场竞争的白热化，啤酒业已进入微利时代。
啤酒经销商之间的竞争已不仅仅局限于产品销路和利润差价之间的搏斗，还需在产品配送和包装物回收上下功夫，稍不小心，生意就白干了。
因此，渠道对啤酒厂家的重要性不言而喻。
A企业是Y地区的区域性地产啤酒企业，自然明白渠道对自己的意义，也深知渠道的好坏直接影响到企业的收益与发展。
但A企业作为老式国有小企业，面对激烈的市场竞争，有些力不从心，更多时候，市场运转是靠经销商的能力和力量完成的。
在审时度势之后，A企业根据自身特点和企业面临的竞争环境，决定在生产基地200公里范围内，分阶段、分步骤地开展渠道网络改造运动。
将产品的分销渠道、储存设施和运输工具等方面的混乱、弱势局面来个大逆转。
而渠道变革的工作重点，则集中在渠道分销模式的改造上。
渠道改革的根本任务，就是把厂家的产品与消费者紧密联系起来，使自己的产品和服务能够在适当的时间、适当的地点、以适当的形式送给适当的人。
在目前敌强我弱的阶段，A企业决定采取跟随型策略。
第一步，针对竞品继续完善其强势的品牌代理和区域分销模式。
A企业在区域内市场采取渠道扁平、网络下沉的通路模式。
其渠道改革的目的就是把渠道网络的力量最大化，为企业的发展争取时间和空间，即采取密集分销的宽渠道策略。
密集分销不等同深度分销，也不等同深度营销。
而A企业的渠道扁平、网络下沉，作为市场细分及通路变革的一种方式，其核心在于企业对产品销售加强分销面的扩张，让更多销售点出售自己的产品。
密集分销保证了A企业产品在一定的区域市场上，依靠经销商的力量，达到最大的铺货率和最有效的销售。
A企业在渠道网络改造的当年，也取得销量翻番的业绩。
然而，随着时间的推移和竞争态势的变化，A企业渠道扁平的问题也暴露出来。
A企业变革渠道的初衷，是希望通过渠道网络的改造，缩短产品到达最终消费者的距离，同时更好地掌控终端。
改革前的渠道模式：厂家——总经销——一级经销商——二级分销商——终端场所。
改革后的模式，不设置区域总经销，直接把原一、二级分销商中优秀的客户发展成为公司的一级合同客户，由这些新成长起来的厂家合作伙伴，直接把产品送到散落在各地的面对消费者的终端场所中。
经过几个月对商家的筛选后，A公司在Y区域内市场建立起了庞大的经销商队伍。
追逐利润是商家的天性，他们在疯狂地争夺地盘，抢夺终端资源之时，杀价窜货也就成了家常便饭。
由于这些新成长的一级商势力和能力都还需要时间培养，而公司希望得到的重要的终端资源，却一直没有商家涉足。
但此时，竞争对手的商家却以其强势老到，仍处于该领域的绝对优势。
尽管A企业改造渠道网络后，客户数量增加了，但客户质量却下降了。
而A企业依靠人海战术，尽管取得了销量上的猛增，但却面临着渠道内部的同室操戈。
A企业的渠道变革进入痛苦的阵痛期。
在战略相持阶段，A企业积极调整和完善网络渠道，以迎接新一轮的战斗。
第二步，A企业按销售区域划分设置厂家办事处，并采取办事处直接掌控重要终端和区域深度分销相结合的模式。
办事处除具备日常管理区域经销商的职能外，还多了一项工作，即直营，直接控制核心终端，依靠公司的力量，将产品送达重要的终端。
然而，直营也存在不少弊端：厂家和经销商抢夺客户资源，暗地激化厂商矛盾；办事处直营也面临经营风险，运营过程中出现的呆、坏帐成为企业的包袱；直营成为办事处的负担，影响销售组织的正常工作。
尽管有这些问题和不足，但A企业通过办事处和区域深度分销，仍然让企业产品的销量和层次在Y区占据了主导地位。
由于办事处直营的身份和性质，需要面临工商税务的查核。
而竞争对手也酝酿着分区域分销的变革，并首先提出渠道专销概念，并将三得利啤酒的深度营销模式移植过来。
A企业又面临着新的机遇和挑战。
在反攻阶段，A企业决定主动出击，引导市场竞争潮流。
第三步，逐步运用渠道专销和深度营销。
A企业在几年的渠道网络运作过程中，积累了一定的经验，并在同竞争对手的斗争中，也学习到新的本领。
于是，A企业顺势提出渠道客户专营，由公司提供人员和促销费用支持，推行管理到二批商和直控终端的深度营销策略。
渠道专销，让公司的销量得到保证，渠道网络稳定性得到增强。
这种管理二批和直接服务终端的方式，让企业的触角深到了商家的下线，公司对市场的反应也更加灵敏。