绩效改进的最佳方法(案例)

有证据表明全面质量运动不只是一个时髦名词而已。在我们所考察的绩效改进案例中，大约有三分之一以上的案例不是关注做更多的事，而是关注于将事情做得更好。我们将他们大体

分成两大类。“质量”这一节中的案例往往是开始于质量改进的一般性目的。这些质量改进主要是为了保证组织内部执行人员的产出质量。例如，在案例4和5中（Den back以及Gree ne 和Vierra），其中一个组织，即一家消费品公司，关注自己的研究和开发过程；而另一个组织，即一所社区大学，关注的是内部管理。在案例6（Panza）,公司的最初重点放在管理流

程上，但是事实证明这些管理改进对服务质量也有积极性影响。

绩效改进的最佳方法（国家视力保健案例）

摘要

CMP协会应要求与一家视力保健连锁零售店共同为眼镜中心管理者开发一套绩效导向学习系统的说明书。为该项目而建立的学习系统是一个全面完整的体系，它将教师指导和在职学

习活动融为一体，包括用以支持眼镜中心真实、重要绩效的各类工作帮助。它不是那种搜集相关课题材料如光学基本原理的研讨会或专题讨论会。随着该系统的建立实施，公司管理者

流动率不断降低，而且顾客投诉的数目也减少了一半。

背景

国家视力协会有限公司（NVAL ）是竞争激烈市场中一家新兴的视力保健连锁公司。其竞争者包括像Lenscrafters 一样的大型连锁公司，以及各种个体眼镜商、配镜师和眼科医师。国家视力协会有限公司（NVAL ）对其各家视力中心采用规模大、部门多的连锁式方式进行运作，而不是采取单一货架经销商的形式。在该项目开始启动时，新的首席执行官（CEO ）刚刚从视力保健以外的行业加盟到国家视力协会有限公司（NVAL ）。他的目标是要提高公司

利润业绩，并对定位公司于持续盈利发展水平。在新CEO加盟公司时，国家视力协会有限

公司（NVAL ）在国内已经有300多家眼镜中心，并且计划维持这样迅速扩张的速度。连锁公司从过去的4家发展到现在300家，这样的速度是保健中心运作之间缺乏一致性的原因之

。

我们的关注中心在于眼镜中心的管理。眼镜中心的管理者的职责在于通过管理行为以

及为眼镜中心流程及运行流程的人员提供支持来优化零售利润。其部分职责包括：

*定制符合顾客需要的产品类别

♦吸引视力患者（顾客）

产品广告推销

♦管理各中心之间的关系

另外，所有眼镜中心管理者和视力协会都必须推行一些帮助视力患者的基本任务，包

括帮助视力患者挑选眼镜框；隐形眼镜新客户培训、定制特殊或散光国家视力协会有限公司

（NVAL ）镜片；以及眼镜和隐形眼镜的配送。

我们的作用在于开发一套学习系统的说明书，帮助国家视力协会有限公司（NVAL ）招聘新雇员进入公司并进而进入眼镜中心管理阶层，以促进有计划的增长。

问题或机会

在本次努力改进之前，眼镜中心的绩效相互不一致，取决于当地市场的成熟度、眼镜中心管理者，及/或者是特定视力中心向上汇报的地区经理。眼镜中心内部的基本流程往往偏向于

更具各眼镜中心管理者或其地区经理个人的偏好来制定。没有一套统一的国家视力协会有限

公司（NVAL ）规则来运作基本流程或者执行关键任务。不仅新的眼镜中心难以按计划速度快速建立，而且现有每一家眼镜中心都存在着巨大的改进潜力。

在这种情况下，国家视力协会有限公司（NVAL ）所想达成的，说起来容易，做起来难。公司想改进现有商场的绩效结果，例如可比商场收入和利润增长水平、顾客满意度和助理（雇员）保留率。同时，国家视力协会有限公司（NVAL ）还得准备创立新的眼镜中心，从而迅速按计划达成目标利润率。

关于咨询介入的描述我们在三个层面上进行了广泛分析：

t宏观层面上，在所处市场背景下考察组织及其关键职能。

♦流程层面上，描述生产所需的成果或产出顺序。

*人员层面上，为所有执行人员阐明现有流程规则期望、资源、反馈和结果，并返回到与宏观层面或市场结果的联系。

宏观层面一一背景

我们首先在宏观层面上着手分析，以确保眼镜中心与总体组织目标相互匹配，发现并减少可能存在的冲突。

在项目的这一步骤中可以得出两大成果。第一大成果是一套关系图（相关案例见图1 ）。

这些图表形象地描述了关注家庭办公的顾客市场背景下的所有眼镜中心，以及商业运作过程

中所有参与者之间相互交换的各种产品和服务。

这些关系图可以用来：

♦提供一个框架用以开发、扩展和评价各种跨职能测量及其相关事务。

♦阐明不同职能之间相互依存的事项。

帮助服务导向组成机构清楚说明自己的产品和服务，并根据内外部顾客的需要清楚界定各种功能的各种作用。

建立对组织整体运行和各职能角色的共同认识。

该层面分析的第二个成果是总结出已判定或预测的问题和机会。注意，并不是说所有已判定的宏观层面问题都必须加以解决后，才能步入第二个层面。

流程层面一一成果顺序

一旦定义并确认了公司运行的背景后，我们便进入第二个层面的分析；我们将流程定

义为生产出有价值的产出（产品和服务）或处理重要的投入所需的一系列成果。此处的关键

字眼是成果。成果是指执行人员所实现的结果而不是指他所做的或所知的。

以下流程案例（图2）是国家视力协会有限公司（NVAL ）的商场或眼镜中心管理者所应实现的成果顺序。

以此流程为基础，我们能够对更为详细的成果加以定义，从而与商场或眼镜中心管理

人员、以及区域和地区经理------ 如对眼镜中心加以支持的监督人员-------- 联系起来。以下提供了对该流程中的一个步骤/成果更加详细的成果解释例子（图 3 ）。

采用的另一个流程方法是角色矩阵。角色矩阵将工作或角色成果与特定的流程（例如实地销售、顾客服务等等）相匹配，并识别处在这一层次分析中揭示出的所有问题。该方法没有在此展示。

职位层面一一人才是组织