文旅投集团资产重组
《2024年文旅项目并购风险及对策——以电影小镇、戏剧幻城文旅项目股权并购为例》范文
《文旅项目并购风险及对策——以电影小镇、戏剧幻城文旅项目股权并购为例》篇一一、引言随着文化旅游产业的快速发展，文旅项目并购成为企业扩张、资源整合的重要手段。
电影小镇与戏剧幻城作为新兴的文旅项目，其独特的文化内涵和旅游吸引力吸引了众多投资者的目光。
然而，并购过程中存在的风险也不容忽视。
本文以电影小镇、戏剧幻城文旅项目股权并购为例，分析并购过程中可能遇到的风险，并提出相应的对策。
二、并购风险分析1. 文化和经营理念差异风险电影小镇和戏剧幻城作为文化旅游项目，其背后的文化和经营理念是项目成功的关键。
并购双方在文化和经营理念上的差异可能导致整合困难，影响项目的正常运营。
2. 法律和政策风险文旅项目的并购涉及复杂的法律和政策问题，如土地使用权、项目审批、环保要求等。
不同地区的法律和政策环境存在差异，可能导致并购过程中出现法律纠纷或政策风险。
3. 市场和竞争风险文旅市场竞争激烈，并购后能否在市场中获得竞争优势，取决于对市场趋势的判断和竞争策略的制定。
同时，还需关注潜在竞争对手的动态，以应对可能的市场变化。
4. 财务风险并购过程中可能存在财务信息不透明、估值风险、资金筹措困难等问题，这些财务风险可能影响并购的顺利进行。
三、对策与建议1. 加强文化和经营理念整合在并购前，双方应进行深入沟通和交流，了解彼此的文化和经营理念，制定整合计划。
在整合过程中，应尊重双方的文化差异，逐步实现经营理念的统一。
2. 做好法律和政策尽职调查在并购过程中，应委托专业律师和顾问团队进行法律和政策尽职调查，确保并购过程的合法性和合规性。
同时，及时了解并适应不同地区的法律和政策环境，降低政策风险。
3. 制定市场和竞争策略并购后，应制定明确的市场和竞争策略，分析市场需求和竞争态势，找准项目定位。
同时，关注潜在竞争对手的动态，及时调整策略以应对市场变化。
4. 做好财务尽职调查和风险管理在并购前，应对目标企业进行财务尽职调查，了解其财务状况、估值和资金需求。
文旅投集团资产重组
政府旅游投资集团的平台化运营创新在国务院把旅游业定位为“战略性支柱产业〞的政策背景下，在旅游业投资规模不断突破和社会资本跨界投资高涨的市场环境下，地方越来越重视旅游投融资平台的搭建或转型。
在政府和市场的推动下，地方旅游投资集团逐步成为旅游资源重新配置和国有资产重组的主体，将成为区域旅游产业开展中的重要角色和主要推手，扛起我国旅游开展的大旗。
基于旅游产业支柱地位的逐步坐实以与全域旅游开展理念的深化，未来地方旅游投资集团的开展将何去何从？本文在对各地旅游投资集团的根本情况进展不完全统计的根底上，对其创新开展思路与功能构建进展了探讨。
1各地方旅游投资集团开展现状据不完全统计，从20世纪90年代以来，截止2017年9月，各地已形成了25个省级旅游投资集团〔统计标准与集团根本情况详见文末附表〕，其中国有独资的有17家，混合所有制的有8家〔国有控股的6家，国有参股的2家，其中旅游股份已整体完成上市〕。
数据显示，25家省级旅游投资集团注册资本总计达到约440亿元〔其中超过40亿元的有3家，其他均在30亿元以下〕，全资子公司和控股公司数量约400个，参股子公司约150个，2016年总资产规模约3000亿元〔其中100亿元以上的已有11家〕，假如对各市级、县级旅游投资平台公司的总资产一同进展加总，规模已有近万亿，成为了我国旅游产业开展中的中坚力量。
各地方旅游投资集团的开展早晚不一、纷繁复杂、业务多样，并没有统一的模式。
他们既承当市场化功能，诸如旅游项目开发、旅行社服务、会议会展服务等，又承当政府的功能，比如根底设施与公共服务设施的建设等。
由于开展路径不同，各旅游投资集团呈现出不同的主导模式，有的以旅行社服务为主导，有的酒店和餐饮管理为主，有的以旅游交通投资为带动。
鉴于各地旅游开展对资金的大规模需求，各旅游投资集团开始探索产业/专项基金、短期融资券、中期票据、PPP融资与上市融资等多元化融资方式。
整体来看，各地旅游投资集团开展还不太成熟，大多数旅游投资集团还处在探索阶段。
文旅集团组建策划书
⽂旅集团组建策划书xxxx集团组建策划书根据我市《关于组建xxxx集团的初步⽅案》，现拟定《xxxx集团策划书》：⼀、集团简介xxxx集团是贯彻落实XXX省长在2017年旅发⼤会上提出的“做好太⾏旅游板块”重要思路举措，按照市委市政府“⼤旅游、⼤⽂化、⼤产业”的发展理念，推动旅游与⽂化、商贸、农业、体育、⽣态、⾦融等有机融合⽽组建的国有股份制公司，集团旨在打造成⽂化旅游服务的⼤型投融资平台和运营平台，承担推进我市产业资源集约化与规模化经营、项⽬投融资和城市⽂化旅游产品、品牌对外推⼴等职能，致⼒于⽂化旅游产业开发、⼤型旅游综合体项⽬建设、⼤型休闲度假综合体项⽬建设。
xxxx集团将认真贯彻落实市委市政府“打造⼭西重要增长极”的总体战略，发挥国有企业在产业发展中的主⼒军作⽤，向“省内卓越、国内⼀流、国际知名的⽂化旅游产业集团”的战略发展⽬标迈进，带动全市⽂化旅游产业扩⼤规模、优化结构、跨越发展，为我市贡献更多具有全省、全国影响⼒甚⾄国际影响⼒的⽂化旅游精品项⽬。
⼆、组织架构根据《公司法》和《企业国有资产法》的有关规定，实⾏董事长负责制。
根据现代企业制度要求和精简⾼效的原则，组建集团领导班⼦和内设机构，⽂旅集团直属市政府管理，有关⼲部任免、资产管理、业绩考核、薪酬管理和党建⼯作等规定按照市国资委履⾏出资⼈职责企业的管理办法执⾏。
集团下设⽂化影视综合管理有限公司、资产运营管理有限公司、旅游产业发展管理有限公司、旅游饭店管理有限公司、会展招商管理有限公司、旅游地产建设开发有限公司等全资和控股⼦企业。
⽂化影视综合管理有限公司：承担⽂化艺术服务及演艺节⽬制作；⽂艺节⽬研发；⽂化活动策划组织实施；影视基地打造；影视节⽬制作；演员经纪；娱乐营销等。
资产运营管理有限公司：承担资产收购、管理、处置、重组、追加投资；管理运⽤⾃有资⾦，国家法律法规允许的其他资产管理业务及经批准的其他业务。
旅游产业发展管理有限公司：承担民俗体验、旅游景区开发、建设、经营；旅游景区园林规划、设计及施⼯；景区内旅游客运及相关配套服务，⼯艺品研发、制作、经营销售，会议服务、旅游资源开发和经营管理，旅游宣传促销策划，旅游商品开发销售，旅游景区配套设施建设，景区游览服务、旅游项⽬投资、销售、⽂化传播、园林绿化等。
文旅企业股权价值评估方法
文旅企业股权价值评估方法一、背景和意义文化旅游产业作为新兴的经济增长点，吸引了越来越多的投资者。
对于投资者来说，了解和评估文旅企业的股权价值至关重要。
正确评估股权价值可以帮助投资者做出合理的投资决策，降低投资风险。
二、文旅企业股权价值评估的方法1. 盈利能力评估：通过分析文旅企业的财务报表，了解其盈利状况。
包括营业收入、净利润、利润增长率等指标。
此外，还可以考虑行业发展趋势和市场竞争情况。
2. 资产评估：通过评估文旅企业的资产负债表，了解其资产状况。
包括固定资产、无形资产、现金流等。
此外，还需要考虑资产的折旧、摊销和增值情况。
3. 市场价值评估：通过比较文旅企业与同行业其他企业的市场价值，了解其相对竞争力。
可以采用市盈率、市净率等指标进行比较。
此外，还可以考虑投资者对文旅企业的预期收益和风险。
4. 现金流量评估：通过分析文旅企业的现金流量表，了解其现金流入和流出情况。
包括经营活动、投资活动和筹资活动。
此外，还需要考虑现金流量的稳定性和可持续性。
5. 综合评估：将以上方法综合起来，综合考虑文旅企业的盈利能力、资产状况、市场价值和现金流量等因素，得出最终的股权价值评估结果。
可以采用权重法、市场比较法等方法进行综合评估。
三、文旅企业股权价值评估的重要性1. 降低投资风险：准确评估文旅企业的股权价值可以帮助投资者降低投资风险。
避免过高估值或低估值的投资决策，提高投资收益。
2. 优化资本配置：通过评估文旅企业的股权价值，可以帮助投资者合理配置资金，优化资本结构，提高资金使用效率。
3. 指导决策：股权价值评估结果可以为投资者提供决策参考。
帮助他们了解文旅企业的价值和潜在风险，做出明智的投资决策。
4. 促进市场发展：准确评估文旅企业的股权价值可以提高市场的透明度和竞争力。
为投资者提供更多选择，促进市场发展。
四、文旅企业股权价值评估的应用1. 投资决策：股权价值评估可以为投资者提供决策依据，帮助他们判断是否投资某个文旅企业的股权。
2023年上半年文旅集团国资国企改革工作情况汇报
2023年上半年文旅集团国资国企改革工作情况汇报一、引言随着我国全面深化改革的持续推进，文旅集团国资国企改革已成为当前经济发展的重要任务。
2023年上半年，文旅集团在国资国企改革方面取得了显著成效，为集团的健康发展和国家文化产业的繁荣做出了积极贡献。
本文将对2023年上半年文旅集团国资国企改革情况进行汇报，并对下半年工作计划进行展望。
二、2023年上半年文旅集团国资国企改革主要任务1.深化改革背景在新时代中国特色社会主义伟大事业中，文旅集团积极响应国家号召，深入推进国资国企改革，以提高企业效益、增强国有经济活力为核心，努力实现高质量发展。
2.改革目标与战略文旅集团明确改革目标，即打造具有全球竞争力的世界一流文旅企业。
围绕这一目标，集团制定了一系列改革战略，包括深化体制机制改革、优化产业结构、加强人才队伍建设等。
3.改革举措与成效文旅集团上半年在改革方面采取了以下举措：（1）推进公司制改革，完成集团总部职能优化调整，提高管理效率。
（2）深化国有企业混合所有制改革，引入战略投资者，优化公司治理结构。
（3）加强产业链整合，发挥产业协同效应，提升企业竞争力。
（4）落实国有企业家队伍建设，选拔培养了一批专业化、高素质的企业家。
这些举措取得了明显成效，文旅集团整体实力和市场竞争力得到了显著提升。
三、改革过程中的挑战与问题1.体制机制变革：在改革过程中，文旅集团面临体制机制变革的挑战，需要不断创新管理模式，提高企业效益。
2.产业结构调整：文旅集团需要根据市场需求和行业发展趋势，调整产业结构，培育新的经济增长点。
3.人才队伍建设：在改革过程中，文旅集团要加强人才队伍建设，提高员工素质，为企业发展提供人才保障。
四、下半年改革工作计划与展望1.持续深化改革：文旅集团将继续深化改革，推进体制机制创新，提高企业效益。
2.提升企业竞争力：加强产业链整合，培育新的业务板块，提升企业核心竞争力。
3.发挥文旅产业特色，助力国家经济发展：文旅集团将充分发挥产业特色，为国家文化产业发展贡献力量。
桂林国信文化旅游投资集团有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告桂林国信文化旅游投资集团有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:桂林国信文化旅游投资集团有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分桂林国信文化旅游投资集团有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务：旅游业务；道路旅客运输经营；文物销售；食1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
湖州市人民政府办公室关于印发湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案的通知
湖州市人民政府办公室关于印发湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案的通知文章属性•【制定机关】湖州市人民政府办公室•【公布日期】2023.01.19•【字号】湖政办发〔2023〕3号•【施行日期】2023.01.19•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】旅游综合规定正文湖州市人民政府办公室关于印发湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案的通知湖政办发〔2023〕3号市级有关单位：《湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案》已经市政府同意，现印发给你们，请认真组织实施。
湖州市人民政府办公室2023年1月19日湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案为加快推进我市文旅产业融合发展，进一步提升国有资本在文旅产业领域控制力、影响力和带动力，根据国家和省市国企改革三年行动方案有关精神，结合我市实际，组建湖州市文化旅游运营集团有限公司（以下简称“市文旅集团”）。
一、组建原则（一）坚持市场导向，优化资本布局。
按照“大项目、大产业、大平台、大发展”目标，以市场需求为导向，盘活文旅资产资源，优化资本布局结构，提高国有资产运营效率，提升国有资本收益水平。
（二）坚持战略重组，推动融合发展。
加快实现市级层面文旅资产资源经营权的统一管理，进一步突出文化旅游发展主责主业，推动文化旅游与体育、商贸、教育、康养、农业、生态等产业融合发展。
（三）坚持深化改革，推进体制创新。
强化投融资、运营管理功能，积极稳妥推进混合所有制改革，探索实施职业经理人制度，充分激发企业发展内生活力。
（四）坚持规范治理，促进管理提升。
把加强党的领导和完善公司治理统一起来，建立健全企业法人治理结构，建立社会效益、经济效益双效考核机制，完善市场化经营机制，着力培育合格市场主体。
二、功能定位（一）成为我市文旅重大基础设施建设的主力军。
围绕打造“湖光山色·度假之州”旅游目的地品牌，加快推进文旅领域国有资产资源统一管理，全面提升景区景点、文体场馆、文化街区、休闲公园等重大基础设施建设，有效推动我市特别是中心城区文旅产业联动发展。
文旅项目的投融资体系
文旅项目的投融资体系投融资是指通过投资获得资金，用于开展旅游与文化产业相关的项目。
在文旅项目的投融资体系中，一般包括以下几个环节：项目酝酿阶段、项目策划阶段、项目融资阶段和项目运营阶段。
项目酝酿阶段是指项目的初步设想和构思阶段，此阶段需要进行市场调研和可行性研究，评估项目的可行性和投资回报率。
投资者通常通过寻找专业咨询机构进行市场研究，了解目标市场的需求和潜力。
同时，投资者也需要考察项目所在地的政策环境和资源禀赋，确定项目是否具备可投资的条件。
项目策划阶段是指对项目进行全面规划和设计的阶段，包括项目定位、规模和功能设计、项目运营模式等。
在这一阶段，投资者需要选择合适的设计机构和策划团队，通过专业的规划和设计，为项目的融资阶段做好准备。
项目融资阶段是指为项目筹集资金的阶段。
主要的融资方式包括债务融资和股权融资。
债务融资包括银行贷款、发行债券等，其中银行贷款相对较为常用，借款人以项目资产或营收作为质押，从银行获得贷款资金。
股权融资则是指以项目的权益为基础，吸引投资者购买项目股权，在股权融资中，常常会有不同层次的股权投资者，如天使投资者、风险投资者、上市公司等。
此外，还有一些特殊的融资方式，如政府基金支持、PPP合作等，可以为文旅项目提供更多的资金来源。
项目运营阶段是指项目投产后的运营管理阶段。
在项目运营阶段，投资者需要采取有效的经营管理措施，提高项目的运营效益，增加项目的收入。
这包括市场营销、产品创新、管理优化等方面。
此外，还需要进行资金的监测和管理，确保项目运营的可持续性和稳定性。
在文旅项目的投融资体系中，还需要关注项目的风险管理。
文旅项目面临市场风险、政策风险、技术风险等多种风险，投资者需要进行风险评估和控制，制定相应的风险管理措施，以保障投资回报和项目成功。
总结起来，文旅项目的投融资体系包括项目酝酿阶段、项目策划阶段、项目融资阶段和项目运营阶段等环节。
投资者需要通过市场调研评估项目的可行性，选择合适的设计机构进行项目策划，通过债务融资和股权融资等方式进行资金筹集，同时进行项目的运营管理和风险控制，以实现项目的持续运营和投资回报。
商丘文投文旅发展集团有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告商丘文投文旅发展集团有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:商丘文投文旅发展集团有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分商丘文投文旅发展集团有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
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开封市文投集团简介
开封市文化旅游投资集团有限公司简介一、公司性质定位开封市文化旅游投资集团有限公司是隶属于开封市人民政府直接管理的具有法人资格国有独资公司，享有对下属单位人、财、物的管理权和经营权。
主要从事文化旅游产业的投资、策划、开发、经营，实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展、在工商部门注册登记的企业法人实体。
二、公司经营宗旨及经营范围经营宗旨：公司作为开封市文化旅游产业规划开发经营的主体和投融资平台，通过项目的策划，融通社会资本和政策扶持资金，带动多元化投资主体，促进文化旅游产业快速发展，使公司逐步发展成为在省内外具有影响力的大型文化旅游投资公司。
经营范围：从整合旅游资源、做大做强文化旅游产业考虑，集团公司组建初期主要将龙亭、铁塔、天波杨府、繁塔禹王台、山陕甘会馆、延庆观、园林旅行社、龙亭园林古建工程公司、开封第一招待所的人、财、物划归集团公司经营、开发和管理。
以后逐步实现：1、资产管理、资产经营、资本运作等；2、与国内外相关机构进行商务合作；3、演艺娱乐、影视节目制作与发行；4、文化旅游园区、重大文化旅游项目建设及旅游设施投资经营；5、经营国家允许或市政府委托的其他业务。
三、公司注册资本拟先期注册资本金10亿元人民币。
其中包含省市政府文化产业试验区的补助资金1500万元；市政府用于繁塔—禹王台周边房屋拆迁改造的1.3亿元；市委第一招待所破产清算的1000万元；龙亭公园、铁塔公园、天波杨府、繁塔—禹王台公园、山陕甘会馆、延庆观、市委第一招待所等单位的资产。
最终将公司注册资本金扩充至15亿元人民币，以满足投融资需求。
四、公司法人治理结构开封市文化旅游投资集团有限公司严格按照《公司法》建立公司法人治理结构，并建立健全公司相关管理制度。
五、集团下属公司分公司：龙亭景区、铁塔景区、延庆观景区、繁塔-禹王台景区、山陕甘会馆景区、天波杨府景区全资子公司：文旅旅行社有限公司、东都文化传播有限公司、东都旅游管理有限公司、龙亭园林古建有限公司、开封第一招待所其他：集团持有清明上河图景区49%的股份，并代市政府经营管理汴京公园六、集团的企业文化企业宗旨：让文化旅游提升生活品质企业精神：务实高效创新卓越集团理念：专业化运作、规范化管理是公司的立足之本人才是公司永不枯竭的源泉学习是公司事业进步的阶梯创新是公司生命之魂建设现代化的文化旅游投资集团是我们的目标七、集团的优势拥有得天独厚的历史文化资源、旅游资源；科学规范的现代化企业管理运营模式；高水平高效率的经营管理团队；做为开封市文化旅游招商引资的重要平台，享有国家和市政府的相关优惠政策。
xx县文化旅游投资发展集团有限公司组建方案
XX县文化旅游投资发展集团有限公司组建方案一、基本思路新组建XX县文化旅游投资发展集团有限公司（简称“文旅集团”）,在立足于XX优势文化旅游资源的基础上，引入市场化经营团队，建立现代企业制度，利用国有资本的优势，推动文化旅游产业的增长方式从“门票经济”向“产业经济”转变，文化旅游企业的结构从“低弱差”向“大而强、小而专”转变，不断提升旅游文化产业的发展质量、规模档次和综合效益，为我县文化旅游产业转型升级提供有力支撑。
打造具有市场竞争力的文化旅游产业集团，打响“XX旅游或XX文旅”品牌。
二、组建方式文旅集团比照正科级单位设立，属县政府直属国有独资企业。
出资人为XX县国有资本投资运营公司，出资形式包括货币资金3亿元，并整合纳入我县分散在林业局、旅委、文广新局等部门单位下属企业的相关国有资产、股权等。
由国资公司依法依权责清单履行相关出资人权利。
先设立非集团有限公司，待条件符合后变更为集团有限公司。
按照集团化、专业化、市场化的原则，整合同类业务，着重构建文化旅游产业投资、文化旅游资产营运、文化旅游企业经营等板块业务。
三、主要职责（一）落实我县文化旅游发展总体规划，以文化旅游项目市场化运营为目标，通过旅游基础设施建设、文化旅游资源开发、智慧旅游体系构建，推动我县文化旅游资源的资本化。
（二）积极发挥国有资本的引领作用，以资本为纽带，深度整合、开发我县现有优质文化旅游产品和资源，通过资产重组、招商引资、出让、参股等方式，积极探索混合所有制经济发展，盘活增效国有存量资产，实现国有资产保值、增值。
同时做好优质文化旅游资源的分级储备，逐步实现资源到资产的转变。
（三）不断推进产业的融合发展，围绕生态旅游、乡村度假、城市休闲、主题娱乐、文化创意等多个主题，重点打造一批文化旅游项目、开发若干文化旅游产品、构建若干文化旅游品牌。
通过开展市场化运作，打造XX文化旅游名片，增强XX文旅的市场竞争力。
四、特别授权县政府对文旅集团董事会除以下事项外均授权自主经营决策：（一）额度以上对外投资；（二）新设企业；（三）对外举债和对外担保；（四）人员编制、薪酬总额和最高限薪；（五）对经营和技术团队设立期权激励方案;（六）法律法规规定的其他情形。
央企整合地方国企的案例
央企整合地方国企的案例近年来，我国央企整合地方国企的案例不断涌现，呈现出多样化的特点。
以下是一些典型的案例：1.华侨城合并云南文投与云南世博集团：华侨城集团作为央企，通过合并地方国企云南文投与云南世博集团，实现了文化旅游产业的整合。
这次重组旨在优化资源配置，提高产业竞争力，打造全国一流的文化旅游企业。
2. 中铝合并云南冶金集团：中铝集团作为央企，整合地方国企云南冶金集团，旨在优化产业结构，提高产业集中度。
重组后的企业集团在铝行业具有更强的竞争力，有利于推动我国铝产业的发展。
3.鞍钢集团整合辽宁本钢集团：央企鞍钢集团与地方国企辽宁本钢集团合并，旨在优化资源配置，提高钢铁产业的竞争力。
重组后的企业集团在国内钢铁行业具有更高的市场份额，有利于推动我国钢铁产业转型升级。
4. 中建集团整合新疆建工集团：中建集团作为央企，整合地方国企新疆建工集团，有助于提高企业在建筑行业的竞争力。
重组后的企业集团将更好地发挥产业优势，为新疆地区的经济发展贡献力量。
5.宝武集团收购马钢集团：宝武集团作为央企，收购地方国企马钢集团，旨在优化钢铁产业布局，提高产业集中度。
此次收购有利于提升我国钢铁行业的整体竞争力，助力钢铁产业转型升级。
6.长江电力收购地方水电企业：央企长江电力通过收购地方水电企业，实现了水电产业的整合。
此次收购有助于提高水电资源的利用效率，降低成本，提升企业竞争力。
7. 国家能源投资集团合并：国家能源投资集团作为央企，通过合并地方国企，实现了能源产业的整合。
重组后的企业集团在能源领域具有更强的竞争力，有利于推动我国能源产业的发展。
这些案例表明，央企整合地方国企有助于优化产业结构，提高产业集中度，推动产业升级。
在国企改革的过程中，央企与地方国企的整合将不断深入，为我国经济发展注入新的活力。
并购重组-我国旅游景区类上市公司的资产重组 精品
我国旅游景区类上市公司的资产重组一、研究背景我国旅游景区类上市公司是指以景区经营管理为主营业务，重点满足旅游者的观光、游览、住宿、餐饮等旅游需求，经营范围涉及景区经营管理、旅游项目投资开发、景区基础设施建设、景区餐饮住宿、景区索道、主题公园等方面的上市公司。
根据旅游景区类上市公司的定义和中国上市公司资讯网，按照《上市公司行业分类指引》的行业划分原则，截至20XX年12月31日，我国共有十家旅游景区类上市公司(未包括经过大规模重组或并购后主业已完全改变或已完全转型的公司)，如表1所示。
旅游景区类上市公司代表了旅游六要素中的核心要素“游”，其经营业绩在三类旅游上市公司中一直处于领先位置，注入上市公司的优质资源知名度高，具有很高的不可替代性和垄断性，收益较稳定。
但是，与其他两类公司相比，旅游景区类上市公司也有明显的弱点，就是更易受到一些不利因素的影响，如政治、战争、突发事件、季节、周边经济发展水平、基础设施配套程度等。
而且，相比于我国旅游业对GDP的贡献而言，我国旅游景区类上市公司数量太少，规模太小。
面对我国旅游景区类上市公司存在的问题，已有不少旅游景区类上市公司运用资产重组扩大上市公司规模，优化上市公司资产结构，提高资产的总体质量，增强上市公司实力，缓解旅游业季节性强的矛盾，抵抗旅游业带来的系统性风险。
理论界关于我国旅游景区类上市公司资产重组相关研究的文献资料并不多见，旅游景区类上市公司的资产重组活动有什么特点，动因是什么，选择了哪些资产重组模式，以及实施资产重组的绩效又如何？对这些问题的回答，不仅能加深对我国旅游景区类上市公司资产重组实践的认识，也能为以后的研究提供基础平台。
二、旅游景区类上市公司资产重组总体情况截至20XX年12月31日，我国10家旅游景区类上市公司共发生资产重组94次，各年的资产重组次数如图1所示。
从图1中可以看出，1999-20XX 年期间，景区类上市公司资产重组次数的趋势为“升、降、升、降”，而我国上市公司资产重组一直处于上升趋势，不相符的原因在于受到20XX年非典和20XX年各种自然灾害的影响。
《2024年文旅项目并购风险及对策——以电影小镇、戏剧幻城文旅项目股权并购为例》范文
《文旅项目并购风险及对策——以电影小镇、戏剧幻城文旅项目股权并购为例》篇一一、引言随着文化旅游产业的迅猛发展，各类文旅项目成为资本市场和行业关注的焦点。
其中，电影小镇和戏剧幻城等文化主题公园成为地方政府的重点项目之一。
但这些大型文旅项目的并购并非毫无风险，不仅涉及到资金的流动、公司结构的调整，更关乎于战略定位、经营管理及法律监管等方面。
本文将以电影小镇和戏剧幻城两个具体的文旅项目股权并购为背景，分析并探讨在并购过程中可能面临的风险及其应对策略。
二、文旅项目并购的主要风险（一）市场与策略风险并购过程中的市场风险主要体现在行业波动大和需求预测的准确性上。
电影小镇和戏剧幻城项目的成功依赖于市场的持续热度与消费能力，如果市场对这类文化旅游产品的需求出现下滑，将会直接影响到项目的盈利能力及后续发展。
此外，并购方和被并购方之间的战略匹配性也是重要的考虑因素，若战略定位不一致或并购后的整合不当，都可能引发战略风险。
（二）财务与法律风险财务方面的风险包括并购过程中可能出现的资金短缺、估值不合理、交易成本过高以及债务和税收的复杂性等。
此外，法律风险亦不可忽视，包括合同纠纷、知识产权侵权、土地使用权等问题，若处理不当将给并购带来巨大损失。
（三）运营与整合风险并购后的运营整合也是一大挑战。
如何将两个不同运营体系的公司有效整合，确保平稳过渡并实现业务协同效应是关键。
运营效率的下降、管理团队的不兼容、服务质量的波动等都是潜在的运营风险。
三、应对策略（一）市场与策略风险的应对在并购前进行深入的市场调研和需求分析，确保对目标市场的准确把握。
同时，制定清晰的战略规划，明确并购后的目标和发展方向，确保双方的战略协同性。
此外，建立灵活的运营策略以应对市场变化也是必要的措施。
（二）财务与法律风险的防范在财务方面，应进行严格的财务审计和评估，合理确定目标公司的价值。
同时，聘请专业的法律团队进行尽职调查，确保合同条款的合法性和合规性。
此外，还应制定完善的税务筹划方案以降低税务风险。
南昌市属国有企业集团整合重组方案
南昌市属国有企业集团整合重组方案6月22日上午,我市举行新闻发布会,通报市属国有企业整合重组情况,展示国资国企改革发展成果。
记者从会上获悉,我市国有企业资产总额达到亿元,成为全省首个国资总额突破万亿大关的设区市,充分体现了国资国企率先“作示范、勇争先”的担当作为。
新组建“4+2”市属国有企业集团当天的新闻发布会前,我市举行了新组建的南昌市产业投资集团有限公司、南昌市政公用集团有限公司、南昌市建设投资集团有限公司和南昌市交通投资集团有限公司集中揭牌仪式,这标志着我市国资国企改革发展进入新阶段。
整合重组后,市属国有企业由“9+1”整合重组为“4+2”。
据悉,去年,我市邀请全球四大所之一的德勤华永会计师事务所历时三个月时间,对市属国有企业进行了资产、负债、损益专项审计工作,摸清家底、梳理情况,在此基础上,经过通盘考虑、慎重研究,统筹提出了市属国有企业整合重组的重大改革事项,实施了战略性重组、专业化整合。
其中,为强攻产业、决战工业,以原工业控股集团为基础,合并原南昌国资产业集团主体,组建了市产投集团,主业为产业投资。
为深入推进城市服务产业链强链延链,以现有市政控股为基础,划入原南昌水投公司下属的富春环保以及其他市属国企的农业、林业、粮食类企业,组建了新的市政公用集团,主业为水务、环保和现代农业。
为提升竞争力、发展力和抗风险能力,以原南昌城投公司为基础,合并市城规院,划入原工业控股集团、原南昌国资产业集团的房地产、建筑类企业,组建了市建投集团,主业为城市建设开发。
为策应“一枢纽四中心”战略,以原南昌水投公司为基础,合并原南昌旅游集团和原国控汽车,划入原工业控股、市政公用集团、原南昌城投公司、原南昌国资产业集团的交通、旅游类企业,组建了市交投集团,主业为城市交通和文旅。
江铃集团和市轨道交通集团由市交投集团并表。
这次整合重组是从南昌改革发展的,从有利于工作、有利于事业、有利于发展的角度考虑,既尊重历史、照顾现实,又突出主责主业,促进优势互补,把我市国有经济的布局进一步集中在战略引导、产业引领、国计民生、公共服务等领域,使国有企业竞争力、创新力、影响力和抗风险能力得到提升。
某市文化旅游投资发展集团有限公司组建实施方案(最新)
某市文化旅游投资发展集团有限公司组建实施方案（最新）根据《中共X市委员会办公室X市人民政府办公室关于印发〈X 市进一步深化国资国企改革发展方案〉的通知》（贵办通〔2015〕41号）和《中共X市委员会办公室X市人民政府办公室关于印发<X市国有企业整合重组方案>的通知》（X办发〔X〕19号）精神，现就组建XX市文化旅游投资发展集团有限公司（简称“文旅集团”）提出如下方案：一、指导思想全面贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中和全国“两会”精神，围绕市委“13446”工作思路，聚焦建设“岭南文化名城和新兴旅游目的地”目标，按照“政企分开、政资分开、所有权与经营权分离和完善现代企业制度”的原则，整合优势资源，创新投融资和经营机制，组建竞争力强、富有创新活力的大型文化旅游投资发展集团，推动文化旅游产业成为我市新的经济增长点，打造内涵丰富、魅力独特的X文化旅游品牌，提升X城市品位和综合竞争力。
二、公司名称、性质、注册资本（一）名称：XX市文化旅游投资发展集团有限公司。
（二）性质：文旅集团是直属于市政府领导，由市国资委履行出资人职责，为自主经营、自负盈亏、独立承担民事责任的国有企业。
（三）注册资本：5亿元（人民币），采取分步注入的方式逐步到位。
先通过整合划转企业（包括新设子企业）净资产注入部分资本金；今后可根据发展规划，通过公司自我积累、市财政统筹资金和实物资产注入等方式逐步增加资本金，以满足文旅集团发展需要。
三、公司功能定位和经营范围（一）功能定位。
文旅集团定位为从事文化旅游项目的投融资主体和旅游资源及相关产业的开发运营主体。
一是参与X市文化旅游产业项目的规划及设计；二是承担景区景点、文化旅游基础设施、文化旅游资源及重大项目的开发建设，实行“建、融、管、还、投”一体化运作，促进国有资本在流转中保值增值；三是负责X市文化旅游资源的整合与优化配置、市场营销等；四是负责与文化旅游有关的重大节庆、会展、文化、体育活动等的策划包装、广告招商、推广宣传和旅游品牌的打造；五是从事文化旅游地产及配套产业项目的开发建设与运营。
2023年上半年文旅集团国资国企改革工作情况汇报
2023年上半年文旅集团国资国企改革工作情况汇报【原创实用版】目录1.2023 年上半年文旅集团投资情况2.文旅集团国资国企改革工作概况3.文旅产业复苏带动信心增加4.2023 年国企改革概念股5.2023 年国资央企工作划定八方面重点6.一增一稳四提升”的目标正文2023 年上半年，文旅集团在国资国企改革方面取得了积极的成果。
在这一时期，文旅集团的投资力度加大，进一步推动了旅游业的复苏。
在今年以来，随着一系列利好政策和举措的落地生效，文旅消费需求加速释放，旅游供给不断丰富创新。
总体而言，上半年旅游经济稳步进入供需两旺、加速回暖的复苏向上通道。
文旅复苏带动信心增加，二季度文旅投融资市场表现积极活跃。
一方面，各文旅集团、外来企业纷纷加大文旅项目的投资签约力度；另一方面，资本市场对文旅产业未来发展充满期待，各文旅集团的融资进度加快，为其战略持续推进和业务优化布局提供强大的资金支持。
与此同时，2023 年国企改革概念股备受关注。
在这一年，北京国企改革概念股包括北辰实业、金隅股份、中信银行、金融街、经纬纺机、顺鑫农业、安泰科技、中国国贸、大龙地产、有研新材、首旅酒店、北京城建、首开股份、金自天正、中电广通、京能置业、北京城乡等。
为了深化国企改革，2023 年国资央企工作划定了八方面重点。
其中，“一增一稳四提升”的目标尤为引人关注。
具体而言，“一增”指的是利润增长，“一稳”指的是稳住国有企业改革步伐，“四提升”则包括提升国有资产监管能力、提升国有企业改革成效、提升国有企业创新能力和提升国有企业党的建设质量。
综上所述，2023 年上半年文旅集团在国资国企改革方面取得了积极的进展。
龙岩市人民政府关于同意组建龙岩文化旅游发展集团有限公司的批复
龙岩市人民政府关于同意组建龙岩文化旅游发展集团有限公司的批复文章属性•【制定机关】龙岩市人民政府•【公布日期】2016.02.17•【字号】龙政综〔2016〕30号•【施行日期】2016.02.17•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】机关工作正文龙岩市人民政府关于同意组建龙岩文化旅游发展集团有限公司的批复龙政综〔2016〕30号市国资委：你委《关于上报<关于龙岩文化旅游发展集团有限公司的组建方案>（送审稿）的请示》（龙国资〔2015〕231号）收悉。
为整合我市文化旅游资源，创新文化旅游投融资体制，促进我市文化旅游产业转型升级，经市委、市政府研究，同意组建龙岩文化旅游发展集团有限公司，现批复如下：原则同意《龙岩文化旅游发展集团有限公司组建方案》（具体方案详见附件）。
请抓紧组织实施龙岩文化旅游发展集团有限公司组建相关工作。
各有关单位要统一认识，积极配合，明确责任，严格纪律，确保龙岩文化旅游发展集团有限公司组建工作顺利进行。
此复附件：龙岩文化旅游发展集团有限公司组建方案龙岩市人民政府2016年2月17日附件龙岩文化旅游发展集团有限公司组建方案文化旅游产业是国民经济的战略性产业和新的经济增长点，是第三产业的龙头。
为加快推进我市文化旅游产业发展，创新政府投融资体制，推进政企分开，优化资源配置，促进我市文化旅游产业转型升级，结合龙岩实际，提出龙岩文化旅游发展集团有限公司（下称：文旅发展集团）组建方案如下：一、组建思路、方案及实施步骤（一）组建思路立足我市深厚的文化旅游资源，搭建文化旅游发展平台，按照“发展大旅游、形成大产业、组建大集团”的战略思路，分步实施整合我市文化旅游资源配置，实现文化旅游融合发展。
先立足市本级，组建文旅发展集团，再按照市场化原则，逐步渗透整合各县（市、区）文化旅游资源，实行统一规划、统一运营、统一推广的“三统一”运营管理模式，打造集客家文化、红色文化、生态文化于一体的具有闽西特色和较强市场核心竞争力的大型文化旅游发展集团，构建我市“大文化旅游”产业发展投融资平台、营销平台及主要文化旅游项目运营平台。
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政府旅游投资集团的平台化运营创新在国务院把旅游业定位为“战略性支柱产业”的政策背景下，在旅游业投资规模不断突破和社会资本跨界投资高涨的市场环境下，地方越来越重视旅游投融资平台的搭建或转型。
在政府和市场的推动下，地方旅游投资集团逐步成为旅游资源重新配置和国有资产重组的主体，将成为区域旅游产业发展中的重要角色和主要推手，扛起我国旅游发展的大旗。
基于旅游产业支柱地位的逐步坐实以及全域旅游发展理念的深化，未来地方旅游投资集团的发展将何去何从？本文在对各地旅游投资集团的基本情况进行不完全统计的基础上，对其创新发展思路及功能构建进行了探讨。
1各地方旅游投资集团发展现状据不完全统计，从20世纪90年代以来，截止2017年9月，各地已形成了25个省级旅游投资集团（统计标准及集团基本情况详见文末附表），其中国有独资的有17家，混合所有制的有8家（国有控股的6家，国有参股的2家，其中XX 旅游股份XX已整体完成上市）。
数据显示，25家省级旅游投资集团注册资本总计达到约440亿元（其中超过40亿元的有3家，其他均在30亿元以下），全资子公司和控股公司数量约400个，参股子公司约150个，2016年总资产规模约3000亿元（其中100亿元以上的已有11家），若对各市级、县级旅游投资平台公司的总资产一同进行加总，规模已有近万亿，成为了我国旅游产业发展中的中坚力量。
各地方旅游投资集团的发展早晚不一、纷繁复杂、业务多样，并没有统一的模式。
他们既承担市场化功能，诸如旅游项目开发、旅行社服务、会议会展服务等，又承担政府的功能，比如基础设施与公共服务设施的建设等。
由于发展路径不同，各旅游投资集团呈现出不同的主导模式，有的以旅行社服务为主导，有的酒店和餐饮管理为主，有的以旅游交通投资为带动。
鉴于各地旅游发展对资金的大规模需求，各旅游投资集团开始探索产业/专项基金、短期融资券、中期票据、PPP 融资及上市融资等多元化融资方式。
整体来看，各地旅游投资集团发展还不太成熟，大多数旅游投资集团还处在探索阶段。
一些旅游集团市场化程度较强，已经走在了全国旅游企业前列。
如在2015年度中国旅游投资企业百强中，可见XX省鄂西生态文化旅游圈投资XX、XX旅游集团XX、XX旅游投资集团XX、XX省旅游集团XX公司4家公司的身影；同时，XX省旅游集团还与锦江国际(集团)、首旅集团、XX省旅游发展集团入选中国旅游集团20强排行榜。
2政府旅游投资集团的平台化思维在全域旅游背景下，政府旅游投资集团成为区域旅游综合开发的重要抓手，承载着区域旅游资源整合、旅游产业发展、旅游项目开发及旅游基础设施与公共服务设施建设等功能。
可是由于起步较晚，丧失了掌控优质旅游资源的先机。
组建时政府划拨的资产，大多是旅行社、酒店、车船等，这些资源上虽然具有很强的资产性质，也发挥了重要的服务接待功能，但并没有真正意义上的资本价值和经营价值，现金流和利润与资产价值之间不匹配。
但是，这些集团拥有强大的政府背景，在对接政府资金、政策以及进行区域内外各方优势力量联合方面有着天然的优势。
因此，政府旅游投资集团真正的优势不在于掌控的旅游资源，而在于各方力量的联合。
绿维文旅认为，跳出传统思维，转重资产经营为轻资产服务，转项目开发为项目服务，从做项目变成做平台，才是旅游投资集团突破的核心方向。
基于平台化思维，如何构建旅游投资集团的功能体系？如何实现各功能之间的有效协同？3政府旅游投资集团的六大功能（一）投融资平台的承载功能无论是宏大的发展战略还是旅游项目的开发，都需要大量资金的投入，筹集资金才是旅游投资集团的本质功能。
在全域旅游发展及市场化运作理念下，旅游集团应在充分运用政府支持资金及银行融资特别是开发性金融支持的基础上，发挥市场的能动作用，形成以“3P结构下的杠杆融资、基金融资、上市融资及债券融资”为主导的多种直接融资模式，并发挥自身优势，结合全要素招商引资，构建一个相互支撑、相互渗透的投融资平台结构。
投融资平台架构（二）全产业链平台服务支持区域旅游发展不仅仅要依靠资本和资产形成重投资，整合多样化服务商、构建全产业链软性服务体系，才是集团未来核心竞争力塑造的重要方向。
这一服务体系需要以智库为依托，强化“外脑”支撑，构建开放式结构，寻找资本管理者、资金投资者、成熟IP、运营商、品牌服务商等合作伙伴，形成集专家咨询、规划设计、投融资服务、运营服务、营销服务、双创服务等多种服务为一体的平台体系，从而为区域旅游产业发展提供持续动能，突破旅游产业发展瓶颈，创新旅游发展模式。
（三）旅游基础设施与公共服务设施开发旅游基础设施与公共服务设施的开发建设，是一个区域旅游发展的基础，尤其是在全域旅游发展背景下，对旅游公共服务体系提出了新的要求，市场需求的变化对服务设施的开发也提出了更高的要求。
作为区域旅游开发运营的平台，旅游投资集团需要站在区域整合发展的高度，结合项目投资与PPP项目推进，以开放式思维，打破各景区以及地域之间的分割，打造全域公共服务平台；以旅游化为思路，以旅游体验为导向，打造公共产品和服务；以完善、便捷、有针地性的公共服务，构建旅游公共服务体系支撑。
基础设施与公共服务设施的开发思路（四）区域旅游综合开发综合开发项目多由若干相互关联的单体项目构成，一般呈带状综合开发或片区综合开发，项目建设用地大多在300亩以上。
包括旅游区综合开发、度假区综合开发、旅游小城镇开发、旅游综合体开发。
这一类项目往往是当地旅游发展的重要抓手，是土地综合开发、产业综合发展、功能综合配置、目标综合打造的复合，并呈现出投资规模大、带动作用强、综合效益好的特征，需要具有强大资源整合能力及资金能力的旅游投资集团来完成。
区域旅游综合开发的架构（五）引擎性项目开发引擎性项目即能够产生大量人流的吸引核项目。
可以是以风貌为吸引核的观光型景区项目，以休闲游乐为吸引核的主题公园型项目、演艺项目，也可以是以休闲业态为吸引核的特色街区、特色休闲旅游区等项目，以度假为吸引核的度假区、养生度假、温泉度假等项目。
在区域发展战略里，每一个片区都要形成一个或多个吸引核项目，只有这样才能盘活区域旅游发展。
在引擎项目的开发中，旅游投资集团应善于整合成熟、热门的IP资源，既可以在短时间内凭借其自身的强大粉丝经济吸引游客，又可以面向市场快速化、规模化植入推广。
（六）目的地智慧旅游平台运营系统线上技术平台与线下服务融合发展成为当今旅游发展的主流与趋势。
旅游投资集团作为旅游产品的供应商与服务商，可充分运用云计算、互联网、移动互联网、物联网等高新技术，整合区域各项资源，构建旅游目的地智慧旅游平台。
一方面以开放的格局全面对接各类OTA企业、在线旅游第三方平台等线上企业，扩大营销渠道，另一方面构建自身的本地化运营服务机构、运营团队和营销服务网络，并大力开展线下渠道，实现全网、全民营销。
同时运用互联网技术，从产品和服务上进行深度创新，把游客的旅行体验服务做到极致。
另外，在游客游览过程中，借助移动互联网，提供配套二次消费和增值服务，最终完成精准用户和行业消费数据收集，进一步反哺景区的服务与营销，以此，构建一个可持续发展的智慧旅游生态圈。
4政府旅游投资集团的三大运营结构基于以上业务及功能，旅游投资集团应在集团控股的架构下，形成三大运营体系。
一是大资管下的准金融机构体系：包括投资管理公司、基金管理公司（GP）、资产管理公司以及延伸出来的信托公司、财务公司等金融企业，支撑集团的投融资平台功能；二是两个整体运营公司：包括以智库为依托的轻资产平台服务运营公司，以及以智慧旅游依托的目的地互联网运营公司，形成集团强大的运营、服务、管理能力；三是项目投资公司体系，一般以投资项目为主体，往往包含若干个，承接相关的综合开发项目、引擎项目及基础设施与服务设施的投资开发。
投资集团的运营结构附件：我国地方政府旅游投资集团基础信息统计表统计X围：本文所统计的旅游投资集团仅限省级别政府的投资集团，不包含市/县级政府投资集团、重大项目投融资平台、港中旅等全国性投资集团等其他国有投资集团。
资料来源：国家企业信用信息公示系统、中国证券投资基金业协会、各集团官网注释：由于资料来源受限，本文中所列集团可能存在缺失，数据为不完全统计，欢迎各地旅游投资发展集团继续反馈最新信息，以不断完善后续统计。
各省集团名称成立时间集团类型注册资本（万元）发起/参与基金1 XX市锦江国际（集团）XX1991 国有独资200000 2 XX省XX省旅游集1995.12 国有独资62500团XX公司3XX自治区XX旅游股份XX1996上市（国有参股）189144 市首都旅游集团XX公司1998.1 国有独资442523 5 XX省XX旅游集团XX1998.12 国有独资300006 XX省XX省旅游集团XX公司1999.12 国有独资150000XX省旅游产业投资基金（尚未在中国证券基金协会备案）7 XX省XX旅游发展XX公司2001.1 国有独资12393 8 XX省XX旅游集团XX2001.1 国有独资109119 XX市XX市旅游（控股）集团XX2002 国有控股4602110 XX省XX省旅游投资XX2005.1 国有独资5000011 XX省XX省旅游控股集团XX公司2006.8 国有独资30000012 XX省XX省鄂西生态文化旅游圈投资XX2009.4 国有控股195000XX省文化旅游产业发展基金（有限合伙）（2015年）13 XX省XX省旅游投资控股集团XX2009.5 国有独资3510314 XX市XX旅游投资集团XX2011.6 国有独资100000 15 XX省XX省旅游投资管理XX2011.6 国有控股15696216 XX省XX旅游投资控股（集团）XX公司2012.11 国有独资30000017 XX省XX旅游投资集团股份XX 2012.12 国有控股111000XX旅游产业引导股权投资基金（有限合伙）（2015年）18 XX省XX省旅游控股集团XX2014 国有独资100000 XX省旅游产业投资基金（2017年）19 XX省XX旅游发展集团XX2014.3 国有独资300000 XX全域旅游产业发展基金（2017年）20 XX省XX省旅游集团XX公司2014.11社会控股、国有参股189492XX养老服务产业基金（2015年）、（XX旅游发展产业基金和XX旅游投资基金尚未在中国证券基金协会备案）21 XX省XX省旅游发展集团XX公司2015.12 国有独资20000022 XX省XX省旅游投资集团股份XX2016.3 国有控股100000 XX省旅游产业促进基金（2017年）23 XX回族自治区XX旅游投资集团XX2016.11 国有独资15000024 XX省XX省文化旅游投资控股集团XX2017.8 国有独资50000025 XX省XX省旅游投资集团XX公司2017.4 国有控股642500文旅项目投融资规划和解决方案文旅产业的行业机遇大家应该有共识的，因为目前大众消费方式和经济发展方式发生了重大的转变，消费社会已经到来，自然而然引发了文旅行业的机会。