上汽集团与韩国双龙的并购案例分析.综述
案例3：上汽海外并购陷入双龙陷阱
案例3：上汽海外并购陷入双龙陷阱2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
上汽借此巩固了其世界500强地位。
这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。
这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
根据双方协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，引进技术，并在未来对双龙进行必要的投资。
上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。
当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。
上汽并购双龙的时候，双龙刚刚扭亏为盈，以生产SUV型汽车为主，还算是有一定知名度的品牌。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，被称为“油老虎”，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。
上汽帮助双龙将多款汽车进口到了中国，并帮助建立了中国的销售渠道，然而中国消费者并不认可双龙品牌，没有打开销路。
随后爆发的华尔街金融危机更是雪上加霜，到2008年底韩国汽车行业也遭受重创，包括双龙在内的现代、起亚、通用大宇和雷诺三星等韩国主要汽车企业，在这次金融危机席卷之下均面临危机，纷纷减产、裁员。
此时，双龙现金流几近枯竭，已经到了发不出员工薪酬的境地。
为了维持企业的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的反对。
由于工会成员担心取消新车推出计划将直接影响到职工收入，2008年12月17日，双龙工会成员在平泽工厂，以外泄核心技术为由，扣留了中方的管理人员。
最终双龙汽车公司不得不放弃整改方案，同时宣布，已无力支付原定于当月24日发放的韩国工厂全体员工的月薪，并且停止招聘，暂停员工福利，以度过当前的经济危机。
虽然2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
上汽集团与韩国双龙的并购案例分析 PPT
4.政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功，政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度，提升自身形象，为中国企业正 名
03
1.跨国并购复 杂的劳资关系 2.上汽对双龙 工重视程度不 足 3.上汽的承诺 超出呈现能力
04
05
1.并购双方 目标不同 2.韩国的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
1.金融危机
第三部分 总结与启示 CONTENTS 经验教训
01
02 建议
恋爱经验
1.经验教训
1. 海外并购要慎重，没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制 造的核心技术----发动机和变速器研发能 力，以及双龙在其强项SUV车型的整车 宝贵技术；上汽的自主研发能力也将拥 有双龙的技术平台规模
化 通过合并，上汽提升了自己在国 际市场的知名度，有利于今后自有品 牌的推广，也可以整合利用双龙分布 全球的经销网络，特别是在欧洲市场 的渠道资源，增加上汽在国外市场的 销量。
微观背景
上汽集团 1.上汽集团的软肋：大 而不强 2.上汽确立了新的三大 目标：改制重组、整 体上市、发展自主品 牌
双龙汽车 1.独自经营的双龙汽 车公司在陷入债务泥 潭后也面临被出售的 命运
第二部分 案例分析
01
并购过程
02
并购动因
03
并购后的整合
04
整合结果分析
05
失败原因分析
恋爱过程 1.并购过程
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
上汽并购双龙案例分析
上汽并购双龙分析一、案例始末：上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。
双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。
2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。
2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。
2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。
截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。
2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。
2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。
上汽公司收购韩国双龙公司并购案例
2、韩国双龙汽车公司介绍 双龙汽车公司是韩国第四大汽车公司，主要生产中 高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美 洲及非洲等60多个国家和地区。 双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公 司，1988年3月更名为双龙汽车公司。1997年，双 龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。1999年， 大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立 的上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004 年10月双龙汽车公司的债权团举行会议，以投票方式 决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车公司48.9%的 股权出让给上汽集团。
Introduction
“
陈 述
Introduction
2005年11月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务 。这次罢免引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而 这种怀疑更在员工与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆 论界。2005年11月9日，双龙工会举行了记者招待会，主题为“阻止双龙汽车 作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，并要求蒋志伟自动辞职。 双龙工会 不断要求上汽尽快履行“把双龙产能扩建到30万台”和追加投资的承诺。此时 的双龙SUV在韩国总体市场中的份额已经从2000年初的35％下降到20％，韩 国政府政策调整，结束了对柴油的补贴，而双龙的大部分产品是以柴油为动力 的，影响很大。2005年，双龙预计全年销售17万辆的目标，只完成了14.1万 辆，亏损达1043亿韩元（约1.08亿美元）。上汽向双龙工会提出，双龙面临 经营危机，希望辞退部分员工，中断福利。但双龙工会不认为裁员是解决危机 的办法，并以在双龙总部前抗议集会的形式表示愤怒。积蓄已久的质疑与潜在 对抗让上汽陷入到并购双龙后最大的信任危机当中，裁员行动让对立最终达到 沸点，以罢工的形式爆发。 2006年 7月13日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实 践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7月21日，150名双 龙工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布 长期斗争的计划。 尽管上汽方面从2006年2月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作，但这 场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带 来了巨大的震撼。以致上汽集团董事长胡茂元曾表示，之前就知道韩国工会厉 害，但没想到会到这种程度。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢 工”。但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、 税金在内的所有现金支付，直到工会罢工为止。
上汽集团收购韩国双龙汽车
中国并购历程之并购事件上汽集团收购韩国双龙汽车一、交易概述2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份，从而使上汽集团成为双龙汽车公司的第一大股东。
二、并购背景上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4 大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。
l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。
l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。
双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
此后，表示参加竞标意向的外国企业有l0来家，其中包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度的塔塔集团。
中国汽车产业起步较晚，与国外汽车工业发达国家间的差距在40～50年左右，如何提高我国汽车产业的国际竞争力是政府一直关注的问题。
促进汽车产业技术升级，提升自身竞争力的手段不外乎以下三种：自主投入研发等实业、与外商合资的同时学习技术和直接购入国外先进技术和生产线。
上汽收购双龙汽车，无疑采取了第三种方式；而我国政府对此采取了积极的支持态度，甚至协助上汽挤掉了同属国企的竞争者蓝星集团。
三、并购动因上汽集团的此次收购无疑是利益驱动的结果，这些驱动利益主要有：首先，可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，提高上汽的自主开发能力。
上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高；其次，双龙汽车目前是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。
上汽收购韩国双龙案例
3、员工担心，双龙目前薪酬不具竞争力，难 以吸引优秀的年轻工程师，希望上汽能考虑 让关键人才参与利润分享 。 4、上汽希望，除了发动机从双龙进口，其他 零部件尽量实现国产化 。而工会则认为这样 双龙可能面临核心技术和人才的流失，地方 供应商和地区经济利益受损 ，在此形成分歧， 双方矛盾有增无减。
总之，市场突变、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、 技术之争是导致上汽收购双龙后出现的危机的主要 原因 同时，全球金融海啸的不可抗力进一步加深了上汽 的危机；同时也必须看到，上汽在并购时机选择、 自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺 。 所以，上汽收购双龙，四年风风雨雨，起起落落， 终于双龙一年间只造出了8.1万 台车，仅占韩国汽车总产量的2％。双龙汽车未能 偿还2009年1月到期的票据920亿韩元（现价约合 4.55亿元人民币），目前持有的现金低于400亿韩 元（约合1.98亿元人民币），亦无力偿还2009年4 月将到期的公司债1500亿韩元（约合7.43亿元人民 币）。据双龙最大债权人韩国产业银行预计，双龙 需要至少6000亿韩元（约合29.70亿元人民币）， 才能维持2009年的运行。
启示：总体上看，我国汽车企业在跨国资本运营、 国际企业管理、国际市场营销等方面经验不足，特 别是如何处理和国外工会的关系方面。如果没有做 好准备、能力不足的情况下进行收购，很可能没有 收购到有效资产，不能达到预期目标，而且将背上 沉重的负担。因此我国汽车企业在进行海外并购之 前，应更全面深入的了解收购对象的详细情况以及 其所在国政治、经济及人文地理等情况，以便于更 好的把控收购发展态势；对并购对象的定位和发展 战略进行长期的规划，并将收购后可能发生的影响 因素进行全盘的考虑，才能达到完美结局。
仅隔数年，2009年2月6日，韩国法庭接受了 双龙汽车株式会社（Ssangyong Motor）的 “回生”请求。“回生”，即韩国法律中的 破产重组程序。法庭任命双龙韩籍常务朴永 泰、现代汽车前总经理李裕一担任双龙的法 定接管人。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙讲述
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被并购方：韩国双龙汽车公司
是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端 汽车生产商著称。公司前身为创立于1954 年的河东涣汽车制造厂。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动 1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百 的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。 1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界 级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
2.公司简介
并购方：上海汽车集团
是中国四大汽车集团之一。 2013年，上汽集团汽车销量超过500万辆，继续 保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂 志世界500强。
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上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。 从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看 到市场成果。 无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或 者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
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12月11日，递交投标书
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
04年3月12日，蓝星集团撤 出
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购 48.92%股份
7月28日，正式签署收购备 忘录
2.并购动因
上汽集团方面： 获得核心技术，增加自主车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐 椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
上汽集团与韩国双龙的并购案例分析
并购后的重要事件
恋爱失败原因 5.并购失败的原因
管理足，管理 经验缺乏 2.上汽缺乏国 际化管理人才
02
1.上汽对中韩 商业文化差异 认识不够 2.上汽对双龙 本身特殊的企 业文化不了解
03
1.跨国并购复 杂的劳资关系 2.上汽对双龙 工重视程度不 足 3.上汽的承诺 超出呈现能力
谢谢
目录
第一部分
案例介绍
第二部分
案例分析
第三部分
总结与启示
第一部分 案例介绍
1
案例简介
2
公司简介
3
并购背景
爱情简介 1.案例简介
51.33%
2004年10月28日，韩国双龙汽车公 司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国 国旗和公司旗，标志着这家有着50年 历史的企业的主要董东变更。当天， 中国上海汽车工业（集团）总公司与 韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署 了双龙汽车公司部分股权买卖协议。 这起拖了一年的企业并购案以上汽集 团成功收购双龙汽车公司48.92%的 股权而告结。次年，上汽通过证券市 场交易，增持双龙股份至51.33%， 成为绝对控股的大股东
上海汽车 集团
双龙汽车公司是韩国第四 大汽车公司，附属韩国双龙集团， 主要生产中高档越野车、高级轿 车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口 到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲 等60多个国家和地区。
双龙汽车 公司
恋爱背景
3.并购背景（04年左右）
宏观背景
1.汽车产业的全球化 2.1997年亚洲金融危 机对韩国汽车工业的 影响 3.韩国汽车企业先后被 国内外企业并购
4.整合结果分析---主要财务数据
图1. 双龙销售收入与利润图 单位：亿美元
上汽收购双龙始末(精)
双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 车公司，１９９７年，双龙汽车公司因资不抵债而 被大宇集团收购。１９９９年，大宇集团解散时， 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由 于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒 置，企业濒于破产。１９９９年１２月，双龙汽车 公司负债达３．４４万亿韩元（约合３０亿美元）， 自有资本滑到负６１３亿韩元（约合５３３０万美 元）。 自１９９９年起，双龙汽车公司债权团便探讨 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。去年下 半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选 合适的购买对象。
2004年７月，以韩国朝兴银行为主的３０ 家债权单位组成的债权团举行会议，以投票 方式决定双龙汽车公司股权的优先买主。结 果，上海汽车公司不出所料被债权团选中。 近来，双龙汽车公司股票在韩国股票市场的 价格为每股７０００韩元左右，１０月２８ 日收于６８５０韩元。据报道，双方谈判的 结果，双龙汽车公司股权以每股１万韩元 （约１１３０韩元合１美元）成交，总收购 价格约为５亿美元。
2.海外车企的工会问题。双龙汽车的工会很强大， 美国、欧洲车企的工会也很强大，中国车企必须做 好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要 还是考虑全球战略要求，认为关键是实现整合，劳 资关系可以协商共处。但最后的结果却是令人失望 的，双龙工会和上汽方面一直十分抵触，甚至在签 约5天之前，双龙工会举行了总罢工。这说明中国 车企考虑海外收购最需要评估的，就是能否与其工 会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。然而， 习惯于中国低成本生产方式的中国车企们，可能最 难理解的也是这一点。
(3)资金不是万能的
上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题 主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺 钱，因此亟需要上汽强力介入，可惜上汽没 有这么做，或者说没有去触及造成双龙危机 最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位 受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足 于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 显得没有作为。
上汽并购双龙案
企业应当加大宣传力度 提升自身形象
随着中国经济实力不断增强，中国企业和中国制造的商品逐渐走向世界。 中国商品在赢得物美价廉美誉的同时，个别产品也出现了以次充好，质量 不达标的现象，中国制造遭到了世界普遍的质疑。中国企业在海外更是越 来越不受欢迎，成为“技术窃取者”和“资源掠夺者”的代名词。从中海 油竞购美国优尼科，到海尔集团竞购美国美泰，从TCL并购施奈德和汤姆 逊，再到京东方买下韩国的BOE和盛大收购韩国在Actoz，几乎全部都以 失败而告终，而且给国外留下了很负面的影响。上汽收购双龙的罢工事件， 显然也是中国企业负面印象的佐证之一。
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案例介绍
案例背景
近年来，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的 困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内 外企业并购，形成了新的市场格局。现代汽车公司收购起亚汽车公司，美 国通用汽车公司吞并大宇汽车公司，法国雷诺并购三星汽车公司。独自经 营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。1999年12 月，双龙汽车公司负债达3.44万亿韩元（约合30亿美元），自有资本滑到 负613亿韩元（约合5330万美元）。自2003年下半年，双龙汽车公司债 权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，包括美国通用、法国雷诺、雪 铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了 参加竞标的意向。
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双龙汽车公司(SSANG YONG Motor Company)
1.1
双龙汽车公司(Ssangyong Motor Company) 是韩国第四大汽车公司，主 要生产中高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为 25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家 和地区。 双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1988年3月更名 为双龙汽车公司。1997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收 购。1999年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的 上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004年10月双龙汽车公司 的债权团举行会议，以投票方式决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车 公司48.9%的股权出让给上汽集团。
上汽收购双龙案
浅析上汽收购双龙案张奥杰一、案例始末双龙汽车公司（简称双龙）是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车。
1997年，双龙因资不抵债而被大宇集团收购。
1999年，大宇集团解散时，双龙被分离出来成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙的债权债务出现严重倒置，公司濒于破产。
为此，双龙的债权团开始探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，债权团邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。
2004年7月，上海汽车公司（简称上汽）中标，以每股1万韩元(约1 130韩元合1美元)、总计5亿美元的价格，收购了经营状况岌岌可危的双龙48.92%的股权。
2005年，上汽又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。
虽然上汽将双龙的多款汽车引入到了我国，还帮助双龙在我国建立起了相应的销售渠道，但我国的消费者并不认可双龙品牌，双龙汽车在我国也没有打开销路。
2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。
为此，上汽与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组，将旗下九个本部缩减到四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。
同时为了维持公司的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。
然而，这样的“精兵简政”计划却遭到了双龙工会的反对。
2008年12月17日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留了平泽工厂的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动。
终于2009年2月6日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，这意味着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。
二、反思跨境整合失败的原因上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。
但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
（一）上汽对中韩国家文化差异认识不够深从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。
上汽收购韩国双龙
双 龙
3
鼎盛时期曾达到年产汽车20万辆，占韩国汽车市场份额近10%。 就是这样一家以生产高级休闲车为主的知名企业，进入新世纪 以来，却一直处于危机状态。
1997年亚洲金融危机来 袭，双龙资金链断裂， 因资不抵债而被大宇收 购。 1999年，双龙汽车母公司 大宇集团被800亿美元债 务压垮后进入破产程序， 双龙汽车公司分离出来后 99年12月，双龙汽车公司负债 经过债转股与业务重整， 达3.44万亿韩元（约合30亿美 成为独立的上市公司。 同年由于经营不善，双 龙汽车公司的债权债务 出现严重倒置自1999年 双龙汽车公司债权团便 探讨向海外出售股权， 以便收回其投入的资金。
美国通用、法国雷诺、雪铁龙、 中国上海汽车集团、中国蓝星 集团以及印度的塔塔集团等均 表达了参加竞标的意向 2003年下半年，双龙汽
元），自有资本滑到负613亿韩 元（约合5330万美元）
车公司债权团加快了出 售双龙汽车公司股权的 步伐，邀请海外企业前 来投标，从中遴选合适 的购买对象。
与中国的蓝星公 司洽谈，未果 与上汽集团磋商
另外，双龙20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。
韩国双龙方面 获得协调效应（包括收入协同效应和成本、财务协同效应）
双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。通过提高议价能力与 共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应
合作开发新技术，找到新的利润增长点
双龙品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品结 构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。
大刀阔斧改革阶段
中长期 销售计 划
解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯 彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起 点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有 运营环节。上汽集团作为控股大股东加强了对 双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙 的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充 分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期 战略规划。中长期战略规划的完成，标志着双 龙已经融入上汽股份的整体规划。
上汽收购双龙
⒊）市场势力效应。 持有这种动机的企业是想通过横向并购减少竞争 对手来增强企业经营环境的控制，提高市场支配能 力，使企业获得某种形式的垄断或寡占以及由此带 来的垄断或寡占的利润。 A.通过横向并购减少竞争对手，形成市场支配力。上 汽在收购双龙的过程也考虑到要扩大市场占有额的 问题，因为双龙在韩国占有一定的市场支配力，而 上汽在中国市场更是具备较强竞争力，这种强强联 合可以更有效的扩大市场占有率。 B.通过横向并购引起的集中，导致企业间易形成共谋。 在上汽收购双龙的过程中，对于形成市场卡特尔或 辛迪加没有做很多打算，也就是说上汽只是希望通 过并购可以更有效增加自身的有效竞争力。
1.要有战略考虑,要有长远打算。
不能只想着收购了就完事了。韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本 极低，造成原管理层能力低下，且供应商与管理层和工会多有利益关系。 但是董事会罢免了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队支撑双 龙运作。
2.海外车企的工会问题。
双龙汽车的工会很强大，美国、欧洲车企的工会也很强大，中国车企必 须做好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要还是考虑全球战略要 求，认为关键是实现整合，劳资关系可以协商共处。但最后的结果却是令人 失望的，双龙工会和上汽方面一直十分抵触，甚至在签约5天之前，双龙工 会举行了总罢工。这说明中国车企考虑海外收购最需要评估的，就是能否与 其工会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。然而，习惯于中国低成本生 产方式的中国车企们，可能最难理解的也是这一点。
收购现实原因分析
国家层面
上海方面
上汽方面
完善产品线—— 夺取中国SUV市 场； 获得核心 技术——中高档 SUV技术；提升 研发生产能力； 中国首家海外收 购整车企业，开 国际整合之先河
国家鼓励自 主创新，壮 大中国车企
上汽并购双龙
3、双龙想成为21 世纪富有竞争力的 全球汽车厂商，通 过向国外出售资产 来获取资本以达到 产品升级换代和进 入别国市场的目标。
并购动因分析
多功能 越野车 产品
构筑全球战略 体系
生产自主品牌 和实现汽车规 模化生产
提升上汽整车 研发和生产能 力
争取SUV市场 及整合产业链 条的要求
并购动因分析
上汽已经开始了 最终的“世界指 向阶段”的规划， 同时，双龙急于 变现而资产质量 本身也具有吸引 力。如果上汽整 合成功，双龙可 以成为其进入国 际市场的排头兵， 依靠海外并购打 造自己的全球品 牌 上汽收购双龙时 明确表示，采取 控股方式，这显 示出上汽要全面 获取双龙产品的 策略。不仅可以 完善产品类型， 还将获得双龙汽 车制造的核心技 术——发动机和 变速器的研发能 力以及整车技术 上汽收购双龙 48.9%的股权用 去约五亿美元的 资金，进一步增 加控股后就可以 达到利用当地产 业、研发基地， 迅速推广自主品 牌的目的。填补 了上汽SUV的空 缺，形成产品完 整国汽车工业的特大型企 业集团之一，主要生产经营轿车、客车等整车及配套零部件， 是中国三大汽车集团之一。2004年其乘用车产销量在中国市 场连续保持第一，实现销售收入1,653亿元，出口创汇七亿 美元。7月，上汽集团以年度合并销售收入117亿美元的业绩， 首次跻身世界500强企业行列。
上汽集团并购双龙公司
目 录
1、公司简介
2、并购背景
3、并购动因分析 4、并购的影响和意义 5、并购后的问题和评价
概 述
2004年10月28日，中国上海汽车工业总公 司收购韩国双龙汽车公司48.9%股权合同签字仪 式，在韩国首尔举行。上汽集团成为双龙汽车公 司的最大股东，已经跻身世界500强的上汽集团 选择海外并购的方式来提升自身的整车研发能力 和生产能力以实现其全球战略体系目标。上汽成 功的并购韩国双龙开创了中国汽车企业海外收购 的先河，并对促进中韩两国企业的合作有着重要 的意义。
上汽收购双龙始末
双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 １９５４ 车公司，１９９７年 车公司，１９９７年，双龙汽车公司因资不抵债而 被大宇集团收购。１９９９年 大宇集团解散时， 被大宇集团收购。１９９９年，大宇集团解散时， 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由 于经营不善， 于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒 企业濒于破产。１９９９年１２月 置，企业濒于破产。１９９９年１２月，双龙汽车 公司负债达３ ４４万亿韩元 约合３０亿美元）， 万亿韩元（ ３０亿美元 公司负债达３．４４万亿韩元（约合３０亿美元）， 自有资本滑到负６１３亿韩元 约合５３３０万美 自有资本滑到负６１３亿韩元（约合５３３０万美 ６１３亿韩元（ ５３３０ 元）。 １９９９年起 年起， 自１９９９年起，双龙汽车公司债权团便探讨 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。去年下 半年， 半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标， 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选 合适的购买对象。 合适的购买对象。
(3)资金不是万能的 (3)资金不是万能的
上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题 上汽在接手双龙之前， 主要是内部管理和市场定位， 主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺 因此亟需要上汽强力介入， 钱，因此亟需要上汽强力介入，可惜上汽没 有这么做， 有这么做，或者说没有去触及造成双龙危机 最根本的原因。 最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位 受惠于与奔驰的合作， 受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足 于国内市场。上汽完成并购后， 于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 显得没有作为。 显得没有作为。
析剖双龙事件：看韩国人的蛮横排外中国人的善良！
析剖双龙事件：看韩国人的蛮横排外中国人的善良！2008年12月21日，双龙汽车公司表示，不能支付原定于本月24日发放的全体员工的月薪。
该公司发表的申明称，“仅在今年一年的业绩逆差会达到1000亿韩元以上，12月份的运营资金完全枯竭，无法支付职员的工资。
”而且已向总公司——中国上海汽车公司要求支援紧急运营资金，但是，中方以工会方面曾要求撤离中方经营班子为由拒绝这项要求。
此举引发了韩国人针对上汽乃至中国的抗议示威，双龙汽车工会甚至将双龙汽车公司申请法院接管的1月9日指定为“中国践踏韩国之日”。
他们不仅多次到中国大使馆前示威，而且还于13日围堵大使馆数小时。
此事在韩国已经闹得沸沸扬扬，已经再次成为韩国人反华、排华的标志。
藜民认为，有必要梳理围绕双龙汽车破产保护事件的来龙去脉，让中国人更加看清韩国人是怎样的蛮横和排外，为把握今后的中韩关系提供重要参考。
韩国人意淫与排外是人所共知的，同时，工会在企业中的强势地位也是一大特点。
双龙汽车作为韩国的第五大汽车制造商，以生产SUV和大型轿车的产品为主，其产品逾50%用于出口，欧洲是其最大的市场。
双龙汽车曾在韩国国内掀起的SUV热潮下，通过雷斯特（Rexton）等车型的畅销保持了盈利结构。
上汽即是在此背景下与2004年10月与双龙汽车债权人签订了收购48.9%股权的合同，并斥资5900亿韩元认购股权后成为最大股东，随后又把持股率增至51.3%。
但正如上汽股份总裁陈虹所言，上汽并购双龙还将面临韩国民族情绪的潜在抵制。
韩国汽车业的发展有其鲜明的特点，那就是强烈的民族情绪，几乎所有的韩国人都以买外国货为耻辱，这必将影响未来上汽集团对双龙汽车的运作。
有分析人士当时就认为，这又是一个难点中的难点。
果然，就在2004年7月23日上汽被双龙汽车债权团选中为优先谈判对象的时候，面对上汽的并购，双龙工会曾组织了一场罢工风潮，双龙工会提出参与董事会决策过程、引进责任经营制度、确保员工利益、缩短工作时间、提高工资10.5%等苛刻条件。
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双龙汽车公司是韩国第四 大汽车公司，附属韩国双龙集团， 主要生产中高档越野车、高级轿 车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口 到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲 等60多个国家和地区。
上海汽车 集团
双龙汽车 公司
恋爱背景
3.并购背景（04年左右） 宏观背景
1.汽车产业的全球化 2.1997 年亚洲金融危 机对韩国汽车工业的 影响 3.韩国汽车企业先后被 国内外企业并购
高的起点起步，开始自主研发。因此，在上汽的全球化战略中，双龙被定位于技术平台 。 从 双龙来说，他们很排斥海外技术平台这个战略定位，但又由于债务关系不得不被 上汽收购。这就造成了双龙员工和工会很矛盾的心情：一方面希望上汽的投资能挽救双 龙，帮助双龙汽车拓展中国和其他国际市场；另一方面又担心上汽收购双龙后，将核心 技术和生产设备转移到中国，导致双龙在韩国的工厂收缩甚至关闭，最终影响到员工的 雇佣问题。 因此，双龙和上汽的战略目标从一开始就是不一致的，而且上汽也没有主动地、不 断地、积极地与双龙的各方利益相关者进行广泛且持续的沟通交流，及时、清晰地向他
2006年7月---2006年8月
双龙工人罢工
2007年3月 2007年5月 2008年9月
上汽与双龙成立合资公司
上汽绝对控股双龙汽车
双龙出现大规模裁员减产
双方矛盾激化
2009年1月
双龙汽车申请破产保护， 上汽双龙两败俱伤 上汽失去对双龙的管理权
恋爱失败原因 5.并购失败的原因 管理 文化 工会 技术 环境
韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署
了双龙汽车公司部分股权买卖协议。 这起拖了一年的企业并购案以上汽集 团成功收购双龙汽车公司 48.92% 的 股权而告结。次年，上汽通过证券市 场交易，增持双龙股份至 51.33% ， 成为绝对控股的大股东
51.33%
恋爱双方简介
2.公司简介
2014年，上海汽车集团 是国内A股市场最大的汽车上市 公司，总股本达到110亿股。目 前，上汽集团主要业务涵盖整车、 零部件的研发、生产、销售，物 流、车载信息、二手车等汽车服 务贸易业务，以及汽车金融业务。 2014年，上汽集团整车销量达到 562万辆，1022.5亿美元的合并 销售收入，使它继续保持国内汽 车市场领先优势。
心技术问题的刻意模糊化。
D.文化整合
上汽明白文化整合的重要性，在2005年2 月 聘请了一家跨国管理咨询公司， 做了一个“百日整合计划”。双方提出了双龙新的价值观，并要求在“百日整 合”期间把这一理念全面贯彻到所有运营环节。经过“蜜月期”后，上汽也曾 多次邀请工会代表赴沪参观上汽，还曾组织过新招聘大学生到上海培训，但这 对于比较敏感的中韩文化，这是远远不够的。 韩国的工会文化是很有名的，不管是韩国企业还是外国企业，只要工会认为 该加工资了，就会举行罢工。面对如此强势的工会，上汽并没有积极地与之沟 通，而是采取“亡羊补牢”的方法，每次双龙工会罢工之后，上汽便请工会代 表来上汽参观，但这对于文化整合来说无疑是杯水车薪，根本消除不了中韩文 化的差异。 从并购方上汽来说，它在很多问题上采取了模糊化，回避核心问题。这虽然 在短时间内可以安抚双龙员工，却也面临着随时再起冲突的可能性。而且，上 汽在整合上采取了先安抚再整合的方式，因而错过了最佳整合期。
从上汽股价的走势在来看，并购对 上汽的影响还是正面的，虽然双龙屡次 罢工，并连续三年亏损，但这些负面新 闻并未导致上汽股份的大幅下跌，而上 汽成功解决7.14罢工，上汽股份一路大 涨，由此来看，此次并购在初期对于上 汽来说并没有造成太大的影响。
并购后的重要事件
2005年1月---2006年6月 并购后的整合和管理 双方陷入信任危机中 具有国际化管理经验的墨 斐的和上汽一道化解罢工 危机 双方充分利用营销网络发 展自我 矛盾潜伏，暂时妥协
C.技术整合
在这次并购中，上汽将双龙定位于技术平台，因此能否通过双龙的技术平台提 升上汽的自主研发能力是衡量上汽得失的一个关键。在并购前，上汽签订的《特殊 协议》规定：公司为新项目的开展、研发的投入、品牌的提高必须建立中长期计划 ，保证每年有一定规模的投入；保持双龙汽车的品牌和经营的独立性；公司的研发
恋爱过程
1.并购过程
03年9月28，上汽 决定正式参与收购 双龙汽车公司
03年12月11日， 递交投标书 04年3月12日，蓝 星集团撤出
10月28日，签订正 式的买卖合同，以5 亿元购48.92%股 份 05年成为绝对控 股的大股东，股 份51.33% 7月28日，正式签署收 购备忘率
恋爱动因
4.整合结果分析---主要财务数据
图1. 双龙销售收入与利润图 单位：亿美 元 图2. 上汽和双龙销售量 单位：万辆
我们可以看上汽和双龙并购后， 双龙的盈利情况，如图1。双龙被收购 后，只有2007年实现了0.13亿美元的 微利，2005、2006、2008三年的亏损 达到了4.01亿美元，双龙不仅没有成为 上汽“现金牛”，其自身的运营都会有 一定的困难。
们传达上汽对双龙的战略定位及新双龙对他们的意义和好处，并通过行动让双龙认同这
一战略定位。双方的不一致和上汽的无作为使双方在技术转让和合资办厂等问题上都有 很大分歧，也为工会不断地罢工埋下了伏笔。
B.人力资源整合
上汽的人力资源整合有成功的一
面，但也有失败的一面：对双龙原 管理层和员工，缺乏沟通；而上汽 自身的人才机制也不够完善，主要 体现在公司缺乏跨国管理型人才， 没有必要的人才储备，以至于在墨 斐辞职后没有最适合的人接管双龙， 使上汽和双龙的前景充满了不确定 性。
4. 政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功，政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度，提升自身形象，为中国企业正 名
中国企业应该充分认识到自身形象的 重要性，运用各种手段，提高自己在海外 的形象。中国企业的整体形象提升了，其 在海外并购中成功的可能性才能更大一些
在并购之后的整合中， 深入了解当地人的想法，了 解当地的风俗习惯和社会人 文等知识，对于加速并购后 的整合有着十分重要的作用 。
3 . 要进行跨国并购，跨国 管理人才储备必不可少
对企业来言，进行人才储 备，培养自己本土化的国际人 才和团队是化解这一风险的有 效途径。在考虑到人才流动的 同时，要有相应的预防措施， 以便把流动风险降到最低。
机构保留在韩国国内。协议虽然在一定程度上为收购协议的签署准备了条件，但却
使上汽的技术整合大大受阻——上汽对双龙进行长期的研发投入却不能分享研发 产出，一直贯彻执行的“One Family”的R&D理念和R&D系统也无法使得双龙 认可和融入。 总的来说，上汽的技术整合并未达到其预期目标，核心技术仍掌握在双龙手 中。上汽技术整合的失败有一部分可归咎于上汽一开始的妥协《特殊协议》和对核
03 双龙自身原因
2003 年双龙下半年，双龙汽车公 司债权团加快了出售双龙汽车公司的股 权的步伐，邀请海外企业前来投标，从 中遴选出合适的购买对象。
婚后的磨合 3.并购后的整合
企业战略 整合
人力资源 整合
技术 整合
文化 整合
A.企业战略整合
从 上 汽 来说，上汽希望通过收购双龙后，上汽可以在双龙的技术平台上，以一个更
恋爱忠告 2.建议
企业要明确自己的战略，只有真正需要 并购时才并购，不要为了并购而并购; 要选 择合适的并购时机；要在人、财、物以及国
家政策方面充分做好并购的准备；要充分学
习和研究并购目标企业所涉及的法律政策等 内容，学习当地风俗习惯，事先做好准备。 要得到并购企业工会的支持，避免带来雇工 风险和劳资纠纷; 积极宣传自己形象，做好 事先公关工作，为并购创造良好的社会舆论 环境;在中方立足未稳时不要急于进行人事变 动; 此外，可聘请当地具有丰富经验咨询中 介机构参与。
03 获得协调效应和规模效应
上汽并购双龙属于横向并购，由于 其并购的对象是同行业，这种并购完全 可以消除他们之间的竞争，使它们达到 协调效应，市场份额的进一步扩大，最 终形成规模效应。
04 完善产品结构
上汽合并双龙可以完善其产品类 型，全力打造涵盖中高级、中级、中 低级的一系列产品。
恋爱动因
并购动因---韩国双龙方面 01 获得协调效应(收入协调效应和成本、 02 合作开发技术，找到新的利润增长
1.金融危机
超出呈现能力
第三部分 CONTENTS 总结与启示
01
经验教训
02
建议
恋爱经验 1.经验教训
1. 海外并购要慎重，没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
中国企业在走出去参加 海外并购前，要多问问自己 是否真的有实力并购，并购 后是否真的有实力整合。
2 . 了解并购目标当地的法 律法规、风俗习惯至关重 要
上汽和双龙从2003年到2008年的销 量图，如图2。双龙的销量一直徘徊不前， 而且2008年由于罢工及市场等原因，更是 达到了9.22万辆的新低。上汽虽然每年销 量都有一定的增长，但其增长速度趋缓。
整合结果分析---股价变动
图4. 上汽股价图 单位：元 图3 . 双龙汽车股价图 单位：韩元
从总趋势来看并购后的双龙股价持 续下跌。虽然在此区间有过小幅度的上 涨，但总的发展趋势是下跌的。在 2008年的时候但双龙的股价与上海收 购出价相比，已经出现了巨大的差距。
01
1. 上汽自身管 理不足，管理 经验缺乏 2. 上汽缺乏国 际化管理人才
02
1.上汽对中韩 商业文化差异 认识不够 2.上汽对双龙 本身特殊的企 业文化不了解
03
1. 跨国并购复 杂的劳资关系
04
1.并购双方 目标不同 2 . 韩 国 的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
05
2. 上汽对双龙
工重视程度不 足 3. 上汽的承诺
财务协调效应) 点 双龙借助母公司的销售渠道实现的 收入协同效应。通过提高议价能力和共 用零部件供应系统，降低双龙的销售成 本，实现成本协同效应 双龙以生产销售越野车和高档房 车为主，这种现有的产品结构与上汽 构成很好的互补效应，可以弥补上汽 在产品结构上的空白。通过取长补短、 合作开发新产品的前景也很广大。