三星人才培养及其启示 作者：李淑妍
三星用人：以正合,以奇胜
三星用人：以正合，以奇胜三星用人：以正合以奇胜近年来，三星作为韩国最大的跨国企业之一，一直以来都有出色的员工队伍和成就斐然的业绩让人瞩目。
三星之所以能够在全球范围内取得成功，其中不仅仅是产品技术上的创新，更离不开它在用人方面的独特战略。
三星注重将有实力、有潜力的人才吸引到自己的阵营中，并为他们提供良好的培训机会和职业发展空间。
三星集团对于员工的晋升是非常严谨而严格的，不仅要求员工具备优秀的技能和专业知识，还要求他们具备了解业务领域的能力。
为了更好地发现和培养人才，三星还设立了一系列的培训和教育机制，包括定期的内部培训课程、外部培训合作以及与高校的合作项目等。
通过这些培训和教育机制，三星不仅能够为员工提供丰富的学习资源，也能够加强员工的个人能力，提高企业整体的竞争力。
此外，三星在用人方面的另一个独特之处在于它注重员工之间的合作与合同精神。
三星非常重视上下级之间的沟通和合作，鼓励员工之间互相学习和分享经验，营造了一个互相尊重和相互信任的工作环境。
这种合作精神和合同精神在三星的企业文化中占据了重要地位，不仅能够促进员工之间的协调和互助，也能够提高整个团队的凝聚力，推动企业的发展。
除了注重员工的专业能力和合作精神外，三星还注重员工的个性和创新思维。
三星鼓励员工提出新的想法和创意，并为他们提供实现这些想法的机会。
在三星内部，有许多创新项目和创新团队。
这些创新项目和团队不仅能够激发员工的潜力，也能够为公司带来更多的商业机会和收益。
三星认为，每个员工都是潜在的创新者，只要给予他们发挥的机会和环境，他们就能够为公司创造更多的价值。
在三星看来，只有将人才和企业最优秀的资源相结合，才能够实现企业的长期发展目标。
三星用人的战略是以正合、以奇胜。
所谓以正合，即一种正当合理的选拔和培养管理人才的方式。
三星重视员工的道德品质和职业道德，注重员工的职业素养和道德修养，更注重员工忠诚于企业的价值观和企业精神。
而以奇胜，则是意味着以奇思异想、以奇迹般的成就来获得胜利。
三星国际化人才培养(上)
三星国际化人才培养三星国际化人才培养（（上）2015年12月24日内容摘要内容摘要：：本文通过案例研究的方法，着重分析了世界500强企业之一的三星公司在国际化人才培育方面的实践，通过介绍其国际化人才培养中的“三星人才国际化，国际人才三星化”的双轨方针，以及“财务、组织、文化”三大保障机制，同时列举了三星公司在政策执行方面的举措，旨在给当今广大面临国际化问题的中国企业提供有益启示，成长为超一流的国际化企业。
关键词关键词：：案例研究，三星，国际化，人才培养当前，我国作为世界第二大经济体，正加速走向世界舞台的中央。
伴随着“一带一路”的建设，中国将涌现出越来越多的国际化企业，通过跨境并购、海外投资等在全球范围内配置生产要素，成为大国经济的中流砥柱。
然而，尽管在2014年的世界五百强企业名单中，中国企业已经占据了五分之一的席位，但纵观这些超级企业，其主要业务仍是面向国内消费者，国际化营收所占比例较小，并不是真正意义上的国际化企业。
近年来，中国企业TCL、联想等频频通过跨国并购方式进入国际市场，但国际化人才的缺乏、文化融合上的冲击无疑将大大提高并购失败的风险。
可以说，“走出去”和“引进来”，仍是广大中国企业的重大战略课题。
事实上，中国企业面临的成长环境、发展路径都与十几年来一步步成长为世界超一流企业的韩国三星公司相仿。
1938年，三星不过是一家出口干鱼、蔬菜和水果的贸易公司；1970年，三星还在为日本三洋公司组装黑白电视机，进行贴牌生产，获取微薄利润；而仅仅十多年前，三星还在向索尼、松下购买芯片……如今，三星集团已成为世界超一流的国际化企业，2014年的《财富》世界500强榜单上排名第13位，成为科技领域中排名最高的公司；在“2014亚洲影响力百强（企业）榜”上，三星电子荣登榜首。
三星公司在其发展历程中，始终坚持“人才第一主义”，在国际化的进程中，始终以国际化人才培养为先，驱动三星的国际化成长。
早在创始人李秉喆时代，三星就一直坚持“第一主义”，力争在各个方面都要做到第一，具体到人力资源管理领域，“人才第一”就成为三星的核心价值观（金建敏，2011；陈宇峰、张静波，2012）。
三星人才培养及其启示作者：李淑妍
三星人才培养及其启示作者：李淑妍《三星人才培养及其启示》作者：李淑妍（作者：李淑妍深圳市投资控股有限公司副总经理）美国通用电器前任CEO杰克.韦尔奇说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。
”最近为期一周的董监事培训使我对这句话有了更全面和深刻的理解，并促使我更系统地了解三星人才培养的做法和特点，还启发了我对研究建立企业大学的若干思考。
一、三星人才培养的主要做法（一）三星历任社长把培养人才和重用人才放到所有工作的首位三星公司一直以来都非常重视对员工的培训。
前任社长李秉喆本人将80%的时间都花费在为三星公司育人选贤上，他对人才培养的执著心情比杰克·韦尔奇有过之而无不及。
李健熙同样热衷于培养人才，他认为“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫。
要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。
”三星历任社长不遗余力建立的三星人力开发院、地域性专家培养制度等一大批人才培养机构和培养制度，最终构成了一套立体的、全方位的人才培养体系，有效保障了各类人才源源不断地输入三星公司。
（二）投入巨额培训费用三星在人才培养上从来不吝投入，这是该司永续成长与强大竞争力的关键。
以三星电子公司为例，该司每年纯粹的培训支出达500亿韩元（约6300万美元），若加上来自集团层次的培训费用和教育设备投资，那么年均培训支出达658亿韩元（约8200万美元）。
该公司职工人均年受培训时间为186小时，人均培训支出额为145万韩元（约1800美元），相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国、西欧大中企业的2倍。
三星公司下属拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人，仅深圳三星SDI就有专职培训讲师3-4人。
（三）建立著名的三星人力开发院三星人力开发院是三星公司培养人才的重要基地之一，每年开办数十种课程，数百个班次，数万名学员。
其主要目的是传递公司经营理念，培育核心人才，尤其是具有国际化视野的人才。
我们向三星学什么
我们向三星学什么1. 持续的创新与设计优化：三星一直以来都非常重视设计创新。
例如，在发现其产品与其他品牌相比显得逊色后，三星决定发力设计，并制定了“设计优先”的策略。
这种从用户角度出发，不断提升产品设计和用户体验的做法，使得三星产品在全球市场上获得了广泛认可。
对于其他企业来说，这意味着需要时刻关注市场动态，积极创新，不断提升产品的竞争力和吸引力。
2. 全球化的视野与本土化战略：三星在全球市场的成功，也得益于其全球化的视野和本土化的战略。
三星不仅在全球范围内进行市场拓展，还根据不同地区的文化、消费习惯等因素，进行有针对性的产品和服务调整。
这种全球化的布局和本土化的执行，使得三星能够更好地满足不同地区消费者的需求，从而在全球范围内取得成功。
对于其他企业来说，这意味着需要具有全球视野，同时注重本土市场的特点和需求，制定出符合市场实际的发展战略。
3. 完善的产业链与综合竞争力：三星从面板、半导体，到材料、组装，再到品牌市场推广，持有整个产业链。
这种全产业链的布局使得三星能够更好地控制产品质量和成本，提高整体竞争力。
对于其他企业来说，这意味着需要注重产业链的整合和优化，提升企业的综合竞争力。
4. 重视人才培养与跨文化管理：三星非常重视人才培养和跨文化管理。
例如，为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。
这种培训不仅有助于员工更好地理解和适应不同文化背景下的工作环境，还有助于提升企业的整体运营效率和管理水平。
对于其他企业来说，这意味着需要注重人才培养和跨文化管理，打造出具有高素质和多元文化的团队。
综上所述，我们向三星学习，不仅要学习其具体的产品、技术和市场策略，更要学习其背后的创新精神、全球化视野、本土化战略以及人才培养和跨文化管理的理念。
这些理念和实践经验对于任何一家希望在全球市场上取得成功的企业来说，都具有重要的借鉴意义。
三星集团人力资源管理
二、人才培养不忠诚教育
→ 横向
纵向 ←
二、人才培养不忠诚教育
入社教育 所有新入社员都要接受4周的入门教育。从上午5时50分 开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活劢 时间外，正常进行教育。 第一周：作为社会人的素质提高 第二周：三星式经营观教育 第三周：自愿服务及挑战主题活劢 第四周：总结及评价 制度 “修订福利制度”、“员工持股制度”、“终生员工”； “劳资丌疑”的精神深深植根亍企业内部
四、把送礼和违觃者拒之门外
杜绝丌允许送礼、请客等丌正行为 发现牵涉到违法活劢的事实，当场宣布辞退 对亍违觃的合作者也丌容情
三星成功的背后,人力资源方面的原因是一个丌可忽规的 重要因素。
由亍不西方发达市场经济国家丌同,韩国不中国一样同属 亍东亚,在文化上不中国有许多接近的地方,因此,它们在人 力资源管理方面的许多经验教训更容易为我们所汲取和借 鉴。
三星集团简介
三星电子是旗下最大的子 公司，目前已是全球第二 大手机生产商、全球营收 最大的电子企业，在2011 年的全球企业市值中为 1500亿美元。
人力资源管理理念
人才第一
吸纳
培 训
激励
一、丌拘一格揽人才
新人
非常系统的教育
与家、中层干部、最高领 导层 权利下放是三星成功的重 要要素。
三星集团人力资源管理
——09120986张婧 09120987姚函君 09120988余莺婕
目录
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三星集团简介
人力资源管理理念
人力资源管理的丌足
三星集团简介
三星集团（简称：三星）是大 韩民国第一大企业，同时也是 一个跨国的企业集团，包括众 多的国际下属企业，旗下子公 司有：三星电子、三星物产、 三星生命、三星航空等等，业 务涉及电子、金融、机械、化 学等众多领域。美国《财富》 杂志将其评选为世界500强企 业之列。 三星集团是家族企业，由李氏 家族世袭，旗下各个三星产业 均为家族产业，并由家族中的 其他成员管理，目前的集团领 导人已传至李氏第三代。
《三星的人才观》
８０％的精力用于选用人才——三星电子的人才观作者：郑超（200813016） 08管理科学0班我把我一生８０％的时间都用在育人选贤上了。
当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀的业绩时，我的感谢、兴奋的心情便油然而生。
世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。
——“三星”创始人李秉哲先生三星的成长——“人才第一”理念的形成“三星”之所以有今天这样的成就，首先应该感谢一个人，正如“三星”人所念念不忘的，他就是集团创始人——李秉哲。
１９３８年３月１日“三星商会”成立了，“三”在朝鲜意为大、多、强，“星”则是清澈、明亮、深远、永放光芒。
李秉哲以“三星”命名，寄含着他对自己事业的希望和憧憬。
“三星”早期的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。
不久之后，又建厂开始了面粉和糖的生产及销售。
1948年，三星将办公地点转移到了首都汉城市，并成立了"三星物产"公司。
三星物产的成立标志着三得开始正式展开国际贸易业务。
正当李秉哲准备在汉城放手大干，朝鲜战争爆发了，他丢失了苦心经营的企业和财产，然而，让李秉哲最感动的是，与他同甘共苦的几位老朋友，不仅维持了“朝鲜酿造”的正常运转，而且还交给他辛苦赚来的３亿元钱。
“滴水之恩，当以涌泉相报”，这是他知人善任和“用人勿疑，疑人勿用”思想的最好馈赠。
有了这笔钱做资本，李秉哲携家来到釜山，着手重振“三星”的事业。
这个阶段，全国的企业氛围还相对保守，而三星让员工参与投资及利润分成，并对有功绩的员工进行奖励，三星与众不同的管理风格开始闻名韩国。
1969年，三星电子正式成立。
根据当时李秉吉先生的分析，从技术、劳动力的状况、附加值、出口预期等方面考虑，电子业是最适合于韩国国情的行来。
八十年代，李秉哲又提出“为了图谋出路，并开创韩国经济的第二次起飞，我们只有走开发尖端科技这一途径”。
由于三星集团投入巨资发展尖端科技，加之引进美国先进技术，使韩国成为了继美、日之后，第三个能独立开发半导体的国家。
三星公司案例分析报告
三星（Anycall）公司商务案例分析从八十年代末到九十年代初，随着中国改革开放的进一步深入，在引进外资、引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式也被引入中国的企业中。
中国企业在企业文化建设过程中一定要发扬中国传统文化，才能创造出中国特色的企业文化。
本文选择在华投资颇为成功的韩国三星公司作为范例，以期通过对其独特的企业文化建设成功经验的探讨，对中国企业的提供有益的启示。
韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有许多相似性。
例如，以儒家说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和中工的思想意识和行为规范之中，所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。
在两个国家的文化相似性的基础上，分析韩国与中国之间的文化差异和文化差异对管理方式的影响。
本文通过对三星企业文化的分析，了解韩国的传统文化与西方文化融化在一起的三星文化，且研究三星如何建设而发展独特的优秀企业文化及如何克服和弥合韩国与中国之间的文化差异。
本论文共分为四章。
第一章阐述了文化与管理之间的关系，主要涉及文化的特征、韩国与中国文化的差异以及管理与文化之间的关系。
第二章探讨了子公司的企业文化差异，主要回顾了韩国母公司与在华子公司的文化差别、文化差异的原因、文化差异对企业经营管理方式的影响以及文化差异的冲突。
第三章深入分析了三星公司案例，探讨了三星在中国市场的竞争战略和经营状况、企业文化等。
在第四章，笔者重点讨论了三星企业文化建设的经验对韩国在华企业的启示，在分析文化差异对子公司管理的影响、其克服方法和对策的基础上，论述了文化差异对子公司品牌建设的影响，提出了三星企业文化建设做法对中国企业的借鉴建议。
在中国企业走出国门、参与国际竞争的过程中，三星企业文化建设经验值得中国企业学习与借鉴。
第一章三星公司基本概况三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第三大手机制造商，在全世界47个国家建有89个分支机构。
借鉴“三星模式”修订微电子技术人才培养方案
借鉴“三星模式”修订微电子技术人才培养方案孙丽莉( 苏州工业园区职业技术学院，江苏 苏州 215000 )【摘 要】通过多年与三星半导体公司的校企合作，进行产教深度融合，借鉴“三星工科大学”成功的人才培养模式，契合区域经济社会发展、产业行业升级及学生全面发展的“三方面需求”为导向，对微电子技术人员培养目标进行了设定，对岗位技能要求进行了分析，概括出本专业的核心课程，并对微电子技术人才培养方案进行了修订和实践。
【关键词】产教融合；三星模式；微电子技术；人才培养苏州工业园区职业技术学院微电子技术专业设立于2002年，是江苏省乃至全国最早设立微电子技术专业的高职院校之一。
我院与三星半导体的合作，可以追溯到2005年。
在十多年的合作中，双方构筑共同效益，共经历三个阶段：第一阶段(2005-2007)：设备换培训。
企业通过半导体设备捐赠，强化新入职技术人力基本职务能力教育；第二阶段(2008-2011)：校企共建实训平台，强化技能员工的基础技术教育，提升在校学生实践技能；第三阶段(2012-今)：产教融合，产学研合作，进行设备研发能力培养、未来功能扩散。
在产教融合，产学研合作的基础上，三星半导体工科大学于2012年9月3日正式启动，是与我院校企合作深化的全新模式，三星工科大学不仅是三星在大中华区设立的首家工科类企业大学，也开拓了国内首例构筑学历提升教育的外企模式。
在这过程中，校企双方对三星员工实施联合培养，主要包括：联合实施基于职业岗位工作过程系统化的专业课程体系改造、联合实施专业课程的项目化改造、校企共建联合实验室、校企共建生产性实训基地、校企共同实施生产性岗位综合实训等，形成了以学校为主体，企业和学校共同教育、管理和训练学生的教学模式。
成功开发并运行了针对一线操作人员的认证标准OCPS、针对设备技术人员的认证标准TCPS、针对工程师技的认证标准ECPS，成功开展了PLC程序设计师职业资格认证，从而形成了企业内评价标准，大大提升了企业员工的技术和技能，促使三星公司人才质量得到有效提高，生产力获得巨大提升。
《解密三星培训之道》读后感
《解密三星培训之道》读后感《解密三星培训之道》读后感读罢《解密三星培训之道》，深感三星企业文化之深厚，借用西方谚语"一千个读者眼里有一千个哈姆雷特"，为此，谈谈我的几点体会。
一、责任心、敬业精神和主人意识责任心、敬业精神和主人意识这三个词汇其实概括的都是一回事，都是爱岗敬业的关键素质。
责任心是一个人对自己、对家人、对企业乃至对社会应尽的责任和义务的认知态度。
它是每个人都应该具有的一种基本素质，更是做好一件事情所必须的条件。
因此，要想把工作做好，提高责任心是至关重要的。
责任心是做好本职工作的前提。
有一句话说得好，"在本位，尽本分"，这应该是每个人对自己工作最基本的要求。
例如，我们的客户打来电话咨询有关问题，而客服人员因自己对业务不熟悉而回答"不清楚、不知道"等，或因客户的问题过于简单而表现出不耐烦等态度，这就是缺乏责任心的重要表现，就会使客户对公司的满意度大大降低，甚至会起到负面的广告效应，影响到生产运营、市场开发等其它方面的工作，影响到整个公司的利益。
相反，如果我们在回答所提问题的同时，超出了客户的期望值，客户就会对我们的服务十分满意，从而使企业的品牌形象得到提升。
宋朝朱熹说，"敬业"就是"专心致志以事其业"。
即用一种恭敬严肃的态度对待自己的工作，认真负责，一心一意，任劳任怨，精益求精。
敬业精神是个体以明确的目标选择、朴素的价值观、忘我投入的志趣、认真负责的态度，从事自己的主导活动时表现出的个人品质。
敬业精神是做好本职工作的重要前提和可靠保障。
很多人可能都看过阿尔伯特·哈伯德的《致加西亚的一封信》，书中的主人公罗文之所以在困难重重中能够把信送给加西亚将军，是因为他知道自己所肩负的是一场战争的胜败，一个国家兴亡的重大责任。
正是这种强大的敬业精神，提高了他完成任务的勇气和决心，增强了他的执行力。
三星崛起之道之读书分享
三、“以人为本”的培育与开发体系
三星教育体系 锦鲤理论
新员工教育
继续教育
企业文化教育
规范和礼仪
廉洁教育
其他教育领导力教育团队Fra bibliotek设业务提升
其他教育
1、三星电子培训费用支出达6300万美元，若加上集团层面的培训及设备投入，则年均培训支出 万 美 元 ； 8200 2、该教育体系着重强调的就是领导力教育：针对不同级别、不同职位、不同水平领导者进行错 落 有 致 的 领 导 力 培 训 ； 3、注重下一代领导的教育课程制定和培训：如全球性力量的强化课程、职能专家的教育课程、 领 导 能 力 教 育 课 程 ； 4、注重三星骨干人员（在公司工作13-15年，有一定数量的下属，长期在基层一线工作，担任 部 分 管 理 ， 却 不 是 完 全 管 理 的 员 工 ） 的 培 训 ； 、 完 善 三 星 内 部 讲 师 系 统 ； 5 6 、 公 司 对 内 部 员 工 的 关 怀 ： 如 设 立 职 业 生 涯 规 划 中 心 。
对象 CEO 三星职员 基本薪酬 25% <=60% 绩效薪酬 75% >=40% 绩效薪酬评定依据 对股票上涨率和收益性指标EVA预订目标的达成 率
2）激励机制 人事测评机制：对5-8个适合部门及职位系列的项目进行评定， 测评最高的优等级人员能 够拿到最高的130%的工资，而最低等级的员工，连基本薪酬都难保证； 实行热别奖金制度，用于奖励那些对公司有突出贡献的成员； 实行利润分享计划：以一年的经营业绩为测评对象，当创造利润超出预期目标时，超过部 分的20%用于奖励全体成员； 引入生产力奖金制度，这个制度只要评价目标的达成及改善情况。这个评价共设定从AAA 到DDD的27个等级，评定最高可获得年度基本薪酬的300%的奖金，而最低等级则拿不到一 分钱。
三星集团人力资源管理的成功之道
三星集团人力资源管理的成功之道三星集团是韩国最大的企业集团。
包括85个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国际和地区建立了近300个法人及办事处。
员工总数20万余人，业务涉及电子、金融机械、化学等众多领域。
其中，三星智能手机在该领域排名世界第一。
三星集团的年销售总额相当于韩国2013年GDP的23%。
仅三星电子一家就相当于韩国2013年GDP的16%，达228.65万亿美元。
庞大的三星集团取得如此卓越的成就，与其运行成功的人力资源管理模式有密切的联系。
以下分析其中的成功之道。
一、人力资源管理战略的成功之道三星集团的使命：为人类社会做出贡献。
愿景：对于未来，三星满怀信心。
在秉承过去成绩的基础上，三星还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。
三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。
价值观：三星相信以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。
在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，使我们做出任何决策的基础，包括：尊重人才，追求卓越，主导变革，正当经营和共同繁荣。
根据使命、愿景、价值观，三星集团制定出自主创新、差异化、多元化战略。
这些战略的共同点是“新”与“异”。
而人力资源是创造这些特点的重要来源。
由此，三星集团制定了与企业战略相契合的人力资源管理战略。
从人才的吸纳、培训、激励，三星集团都彰显出“人才第一”的理念。
这一理念由三星集团创始人李秉哲提出。
传达出对人才的渴求与尊重。
现任集团最高领导人李健熙在用人策略上又提出“疑人勿用，用人勿疑”的观点。
这可以最大化地发挥人才的作用。
在知识经济的挑战面前，三星又提出新的“人才经营”战略：注重吸纳“天才”，善用个性人才，敢用奇才、怪才。
由此，三星所用的人才，不局限于名校高材生。
只要有一技之长，即使在学历、经验等方面表现不突出，三星也会尊重、利用这个人才。
三星人力资源管理战略要求对人才的重视与充分利用，与外部环境相适应，与组织发展要求相一致。
探究三星的人才战略
探究三星的人才战略探究三星的人才战略作为韩国最大的跨国企业之一，三星集团一直以来都以其强大的技术创新能力和市场影响力而闻名于世。
然而，要想在竞争激烈的全球市场中保持竞争优势，除了产品和技术的创新之外，拥有高素质的人才队伍也是至关重要的。
为此，三星一直以来注重人才培养和战略性的人才引进。
本文将探究三星集团的人才战略。
首先，三星注重内部人才的培养和发展。
三星集团通过建立完善的人才发展体系，为员工提供广泛的培训和职业发展机会。
在职业发展方面，三星采用了“旋转门”制度，即鼓励员工在不同业务领域之间进行轮岗，以提升员工的全面能力和综合素质。
此外，三星还注重培养并激励年轻员工的发展。
通过推行一系列的青年人才发展计划和项目，如青年创新奖、青年领导力计划等，三星为年轻人才提供了更多的发展机会和平台，激励他们发挥创造力和潜力。
其次，三星还重视对外部人才的引进。
针对一些特定领域或岗位难以招聘到合适人才的情况，三星会采取主动的引才策略。
三星与多所国际知名大学合作，在校园内开设讲座、实习和培养项目，吸引优秀的学生加入三星。
此外，三星还推行国际人才引进计划，通过选拔和招聘全球范围内的高级人才，以丰富和完善三星的人才梯队。
例如，三星曾引进了包括美国IBM等公司的高层管理人才，以提升企业的战略和管理水平。
另外，三星还注重建立良好的员工激励机制。
三星采用多种形式的激励手段，包括薪酬、福利、晋升和荣誉等，以激励员工积极进取、发挥潜力。
在薪酬方面，三星通过绩效考核和奖金制度激励员工的工作表现。
福利方面，三星提供丰厚的福利待遇，包括医疗保险、养老金计划和健身俱乐部等。
此外，三星还注重员工的晋升和荣誉。
三星为员工建立了透明的晋升通道，鼓励员工通过个人努力实现职业发展，并为杰出员工颁发各种荣誉和奖励，以鼓励员工的工作积极性和创新能力。
综上所述，三星的人才战略是多方面的。
通过注重内部人才的培养和发展，三星不仅提升了员工的能力和素质，也增强了企业的创新能力和竞争优势。
三星集团人力资源管理模式及启示
浅谈三星集团人力资源管理模式及对中国企业的启示浅谈三星集团人力资源管理模式及对中国企业的启示一、三星集团简介（一）概要三星集团，是韩国知名财团之一。
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一家大型跨国企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业。
旗下子公司包含：三星电子、三星显示、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾海上保险、三星证券、三星物产、三星重工和三星生命等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
其中三家子公司为美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，创始人李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。
旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团会长，其子李在镕任三星电子副会长。
（二）价值与经营理念1、经营理念三星一直秉承最基本也最简单的经营理念，即以人才和技术为基础，创造出高品质的产品和服务，为人类社会发展做贡献。
为实现这一目标，三星在培养员工和创新技术方面都有着较高的标准。
以人为本、追求卓越是集团的核心管理因素。
三星经营理念的指导下督促员工不断进步，整体题提升公司的技术优势。
通过人力资源整合以及技术的革新提高公司的整体管理水平。
创新产品、优化服务是公司的内在目标。
三星力求不断优化产品质量，给用户最大的满足感，力求保持行业领先水平。
贡献社会、服务人类是公司远景。
三星始终为实现人类的共同利益而努力。
各属下公司共同努力，完成使命。
2、商业准则三星作为全球领导企业，承诺以责任为先导。
三星严格遵守当地法律法规，并以此为规范全球所有员工的行为举止。
三星认为，伦理道德不仅是一种有效应对迅速变化的全球商业环境的最佳管理工具，也是一种与各种利益相关者（包括顾客、股东、员工、商业伙伴）简历信任的手段。
为了树立健康的企业形象，三星秉承员工培训、运营监控系统，以及实践公平透明的企业管理制度。
在企业社会责任方面，三星作为一家世界级领先公司，于2005年发布了“三星的五条行业准则”，它们是：1）严格遵守法律和道德标准。
三星奖赏个人事迹
三星奖赏个人事迹
三星奖是由韩国三星集团设立的一项奖项，用来表彰那些在不同领域做出杰出贡献的个人。
以下是一些可能赢得三星奖的个人事迹：
1. 科学家：赢得诺贝尔奖或其他重要科学奖项，为人类社会做出重大科学发现或突破。
2. 艺术家：在音乐、绘画、舞蹈等领域有卓越贡献，为艺术界带来新的思想和表现形式。
3. 社会活动家：致力于解决社会问题，推动社会进步和公平正义，改善人们的生活质量。
4. 商业领袖：在企业界有杰出的成就和创新，带领企业创造经济价值和社会影响。
5. 教育家：通过教育工作，为培养学生的能力和潜力做出巨大贡献，推动教育改革。
6. 医疗专家：在医疗领域有重大突破，发现新的治疗方法或药物，帮助人们战胜疾病和健康问题。
7. 环境保护者：为保护环境和可持续发展做出贡献，推动环境保护意识的提高和可持续发展的实现。
这些个人事迹代表了不同领域的杰出人物，他们在自己的领域
做出了卓越的成就，为社会做出了重要贡献。
通过颁发三星奖，可以表彰这些人的努力和成就，鼓励更多人积极参与到社会发展和进步中。
三星-韩国人才培训学校心得体会
三星:韩国人才培训学校心得体会篇一：培训心得体会培训心得体会作为一名农村初中英语教师，必须每天上课、批改作业、写教案，而每天又要抽出时间来学习。
实在是累。
同时我又享受到了快乐，通过在线学习，以及老师和专家们从实践层面围绕案例交流了自己的经验和想法，让我深刻地认识到学习的重要性。
作为一名教师,就应努力苦练教师基本功,提升自己的素养,以自己独特的人格魅力来吸引学生积极的投入到学习中来,变学生的“要我学”为“我要学”,学生能积极主动的学习了,就一定会取得不错的学习效果的。
应以如下心态面对新一轮课程改革：新课改作为一种国家意志将以不可阻挡之势在全国展开。
不管你是欣喜还是忧虑，是激动还是困惑，也不管新课改将面临怎样的困难，教师都无法回避，无法退缩，只能以积极的心态面对新课改。
1、在学习中找准定位新课改势不可挡，教师观念要改变，知识要更新，方法要创新，能力要提高，这一切仅仅依靠上级教育主管部门的几天集中培训是很难达到的，必须通过教师自身艰苦的学习不断充实和完善自己。
课程标准是国家意志的体现，是教材编写、教学开展、考试命题和教学评价的依据。
课程改革实验是一标多本，即使在四川省内各地市之间教材也不是统一的，未来的考题只能依据课标，不会拘泥于哪一本教材，因此教师首先要认真学习研究《课程标准》。
通过学习，把握新课程的性质，了解新课程的特点，明确课程改革的目的，树立科学的理念。
仔细研读教科书。
教科书是依据课程标准编制的教学用书，是课程标准的具体化，是各科教学的重要载体，是师生教学内容的主要来源。
新的教科书无论是体例、内容都发生了巨大的变化，老师们要沉下心来反复深入的研究。
学习教育教学理论，提升自己的教学功底。
如建构主义理论和多元智能理论是支撑新课改的两大支柱理论。
建构主义强调以学生为中心，在整个教学过程中教师起组织者、指导者、帮助者和促进者的作用，利用情境、协作、会话等学习环境要素充分发挥学生的主动性、积极性和首创精神，最终达到使学生有效地实现对当前所学知识的意义建构的目的。
国际企业的人才培养案例
一、学历继续教育
2001年1月，富士康成立了自己的企业大 学——深圳市富士康先进制造生产力学院， 并聘请美国德州大学理工学院教授兼院长陈 振国博士担任院长，聘请合作院校老师来公 司授课，使得员工进校不离岗，不出厂门就 能上完大学。
二、网络学院培训
目前，富士康已建立了以深圳为中心，覆盖亚、 欧、美三洲的网络学院，以便于员工自己研习。 这样，无论员工在美国、捷克，还是在国内各 基地，不管走到哪里、什么时间、想学什么， 都有了不受时空限制的便捷学习平台。
在韩国国内，三星拥有世界一流的培训设 施，设有12个培训中心，可同时容纳9300多 人。位于韩国京畿道水原的三星电子尖端技 术研究所是专门进行员工技术培训的基地， 无论是新员工还是公司老总，都要来这里接 受最新的技术培训。仅仅为培训研发技术而 专门设立研究机构，这在韩国国内尚属首例。
七、具体培训案例
三星既能有效选拔和培训人才，又能 合理任用和提高人才，从而真正实现了人 才济济，各尽其能。
三星的成功，科学、合理、实用的人 才政策是其关键。
联想公司的人才战略
背景简介
1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算 机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作 和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资 金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11 名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年 轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。 在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大 技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻 译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电 脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从 而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术 领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰， 2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的 位置。
三星培训企业内部的精英
三星：培训企业内部的精英育人秘诀从自己的队伍中培养人才不是所有卓越人才都会忠心不二的，他们不断向上爬的结果，便是公司员工流动率上升。
如果企业管理者将精力全部放在欣赏卓越员工上，其他表现平庸的员工将变成可有可无。
卓越人才不会待在一个机构中太久，他们一旦发觉前途并不明朗时，就会萌生离去的念头。
平时将一切均寄望在卓越人才上，人才离去后，公司往往出现青黄不接；要等待另一卓越人才上任，方能重新收拾局面，在瞬息万变的商业社会，公司永远不会成长为更大的组织。
撇开对人的偏见，耐心地视察每位员工的表现，发掘他们的潜力所在，加以训练及鼓励，将会收获意想不到的效果。
精彩回放骨干员工的三天培训课程韩国三星集团始终“奉行人才第一原则”，坚信企业的成败在于员工的素质。
1957年，三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。
三星继之设立了自己的培训中心，人员一旦被录入，就会对其投人大量的资本进行培训，这成为韩国企业的首例。
公司严格执行员工须经过训练后，才能上岗的规则，员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，更新知识、提高技能，面向上至董事长下到门卫的所有员工通过不断的进修，培养出大批适应新的竞争状况的优秀人才。
三星公司有一套针对骨干员工的训练课程。
它虽然耗时长、实施起来非常困难，却是骨干员工培养不可缺少的一环。
对于这些员工，三星制定了以下的培训措施。
一、确定培训对象三星的培训对象多数是骨干推销员。
这些员工在公司已工作了十多年，长期在销售第一线工作，有些人承担着经理职责，却不是真正意义上的管理者。
二、制定合理的培训计划一般情况下，培训进行三天两夜。
参加培训的员工集体住宿，培训方法为授课法、分组讨论法和角色演示法等。
三、明确培训内容及重点经过培训，首先要让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神；其次是如何根据个人的能力设定合理目标；第三是掌握有效的商业谈判技巧；第四才是具体的员工为实现目标所制定的行动计划，包括采取哪种推销方法、如何进行有效访问、预算推销数量及怎样发展新的客户等。
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《三星人才培养及其启示》作者：李淑妍（作者：李淑妍深圳市投资控股有限公司副总经理）美国通用电器前任CEO杰克.韦尔奇说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。
”最近为期一周的董监事培训使我对这句话有了更全面和深刻的理解，并促使我更系统地了解三星人才培养的做法和特点，还启发了我对研究建立企业大学的若干思考。
一、三星人才培养的主要做法（一）三星历任社长把培养人才和重用人才放到所有工作的首位三星公司一直以来都非常重视对员工的培训。
前任社长李秉喆本人将80%的时间都花费在为三星公司育人选贤上，他对人才培养的执著心情比杰克·韦尔奇有过之而无不及。
李健熙同样热衷于培养人才，他认为“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫。
要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。
”三星历任社长不遗余力建立的三星人力开发院、地域性专家培养制度等一大批人才培养机构和培养制度，最终构成了一套立体的、全方位的人才培养体系，有效保障了各类人才源源不断地输入三星公司。
（二）投入巨额培训费用三星在人才培养上从来不吝投入，这是该司永续成长与强大竞争力的关键。
以三星电子公司为例，该司每年纯粹的培训支出达500亿韩元（约6300万美元），若加上来自集团层次的培训费用和教育设备投资，那么年均培训支出达658亿韩元（约8200万美元）。
该公司职工人均年受培训时间为186小时，人均培训支出额为145万韩元（约1800美元），相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国、西欧大中企业的2倍。
三星公司下属拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人，仅深圳三星SDI就有专职培训讲师3-4人。
（三）建立著名的三星人力开发院三星人力开发院是三星公司培养人才的重要基地之一，每年开办数十种课程，数百个班次，数万名学员。
其主要目的是传递公司经营理念，培育核心人才，尤其是具有国际化视野的人才。
主要任务是为三星公司培养能够引领未来趋势、富有创造力而且乐于奉献的优秀人才。
人力开发院由5个研修院组成，分别负责领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训以及高新技术培训等工作。
三星人力开发院实行分层教育，对不同层次的人新员工、中坚员工、经营管理者分别施以不同的教育培训，并采用不同的方法。
在接受培训的时间上，公司规定：每名员工每年都必须参加人力资源开发院的培训学习，时间不得少于15天，而且还必须学习两门外语。
对在学习过程中有所提高的员工，公司还会给予一定的奖励。
比如，如果一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10%-15%。
三星公司每年花费在人力开发院的资金都超过了6000万美元。
（四）创办独具一格的总裁学校三星集团还开办了“总裁学校”。
三星的所有高级管理人员都要在总裁学校接受6个月的培训：前三个月在本国接受培训，后三个月在海外学习外语并了解当地情况。
通过这一培训，努力使高级管理人员具有国际眼光，适应国际竞争的需要，以在国际竞争中取胜。
（五）持续开展新员工培训在三星公司，所有新员工在正式开始工作之前都要接受为期4周的入职教育，以树立正确的人生观、企业观、职业观、国家观，从而更深刻地理解三星经营理念和三星精神。
培训地点往往在偏僻的培训中心内。
4周的训练课程常常被安排的满满当当，早上5点50分起床，一直要到晚上9点才能结束训练，而且周末也得参加培训。
每一名新员工在培训结束后都发生了很大的改变，脱胎换骨成为所谓的“三星人”，深深地打上了三星人的烙印。
对于外国的分支机构，三星公司要求一旦吸纳了当地的人才为其员工，必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育，灌输三星的团结协作精神。
我司推荐任职深圳三星SDI的副总一上任就被派往韩国总部的偏僻培训中心受训，从早到晚，不分周六周日照常学习。
（六）员工必须进行再培训三星公司明文规定，从董事到员工，每人每年至少受训两周，员工每隔数月都要接受培训，更新知识，提高技能。
三星内部的管理能力培训部门、业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构及其下设的各类分院，负责对职工进行有针对性的教育培训，同时还经常聘请许多国内外的著名专家到三星开办讲座，轮流将各公司的负责人派往海外著名大学或机构，进行国际法规、专利、金融等方面的进修，培养他们的海外工作能力。
2001年开始实施的“海外优秀人才韩国留学课程”培养计划已经累计为500多人提供了学习机会。
三星公司还大力推行“海外人才三星化”战略，与国外许多著名大学合作培养高素质的各类管理人才。
与此同时，他们还在全球各地建立各种培训机构，对当地的三星员工进行深入而系统的教育，以帮助他们理解三星公司的经营理念和企业文化，进一步增强他们对三星公司的认同感和荣誉感。
（七）推行地域性专家培养制度三星集团从1991年正式实施国际化人才培训制度“地域性专家培养制度”，把国内学习和国外实践有机地结合起来。
根据这项新的制度，三星公司每年派遣350名左右的国内优秀人才（一般需要5年以上工作经验）到国外进行考察和研修，以备将来在需要时将他们派遣到海外市场接管三星公司在那里的相关事务。
目前，三星公司已经拥有了近4000名这样的地域专家，而且以后每年派遣出去的人数还会增加到1000人左右。
如今，这些地域专家活跃在世界各地，在三星全球市场的开拓中发挥着越来越重要的作用。
他们个人素质的提高，最终转换成为企业的竞争力。
（八）实施技术经营管理硕士制度李健熙认为，理工科人才要在将来成为最高经营者，不仅要懂得技术，还要懂得经营。
1995年“技术经营管理硕士”实施以来，已经为三星培养出500多名海外知名大学毕业的管理硕士。
（九）公益活动成为员工必修课程三星管理者的长期目标是要使三星成为世界上最受尊敬的企业之一。
如今，公益活动已经被列为三星新员工入门培训的必修“课程”，主要是灌输三星公益理念，体验三星的公益活动，这是三星员工必须承担的义务，必须经历的一个阶段。
二、三星人才培养的主要特点（一）三星人才培养完全服务于公司发展战略三星人才培养的目的性很强，主要是为三星成为超一流的国际化公司服务。
（二）三星人才培养充分体现了国家观、职业观的使命感和责任感三星不怕人才流失，自信企业培养了人才就是为国家尽到了义务；离开三星的人才也会对三星心存感激之情，从而有利于三星在全球业务开拓。
（三）三星人才培养为展示其良好的企业形象起到了独特的作用三星人才培养最重要的平台是三星人力开发院，而后者正是世界上最为成功的企业大学之一，它为提升管理层与员工技能、公司与客户沟通，树立公司品牌做出了卓有成效的贡献。
三星人力开发院的培训经验，尤其是严谨的培训令外来学习者和参观者无不肃然起敬。
（四）三星人才培养通过互动性课程提高培训实效三星人才培养特别注重针对性和互动性。
每个下属企业都有若干内训师，随时针对实际情况开发培训课程，注重解决现实问题。
三、若干启示（一）充分认识传统的企业培训模式的弊端从三星的经验可以看出，“请进来，送出去”的培训方式在有明确目的的前提下是有效的，但仅仅通过这种方式进行所有类别所有人员的培训显然已越来越显示其局限性。
具体理由包括四个方面：一是“请进来”的学习方式由于成本高、一般尽可能在同一时间安排尽可能多的受众，难以进行个性化、互动式的学习安排。
二是“送出去”的学习方式，一般游离于企业文化与发展战略之外，难以衔接公司的业务和绩效，往往只能着眼于个人技能的提高，更谈不上团队学习和系统思考。
三是上述两种学习方式在时间上均难以进行科学调剂，普遍存在培训成本过大的现象，也难以通过量化指标评估学习效果。
四是培训与职位晋升体系不匹配，所聘讲师缺乏系统性和连贯性。
（二）有必要通过建立企业大学的方式提高人才培养成效从三星的人才培养经验可以看到，与被动、分散和以一系列公开课程服务于公司全体员工的传统培训方式不同，企业大学是为企业内部每个岗位而设计的，与企业发展战略密不可分的培训系统工程。
对于达到一定规模和进入成熟发展阶段的企业来讲，建立企业大学有利于弘扬企业文化，提高企业核心竞争力，有针对性地解决企业的实际问题，系统并持续地提升管理团队和各类员工的职业素养，以较低的成本运作高质量的课程并保证学习的连贯性，可以用一定的评估系统衡量培训投资与成效之间的关系，有利于管理团队的沟通与经验分享，并产生无限的商业智慧，从而实现培养内部人满足企业未来发展需要的目标。
（三）适时开展企业大学战略规划和人才培养研究建议我司指定专门部门和人员，广泛了解国内外已建、在建、拟建企业大学及相关培训中心的现状和发展趋势，研究企业大学与人才培养，企业大学战略定位与业务规划，企业大学系统构建与架构配置、企业大学经营与管理、人才发展与课程体系建设、讲师队伍组建与管理等问题，把三星人力开发院作为国外的典型案例进行研究，必要时组织专门的团队进行考察，以达到解剖麻雀、学以致用的目的。
（四）人才培养应该成为公司发展战略落地的有力支撑和重要手段公司发展战略落地的前提之一是有一个好的人力资源战略。
而人力资源战略则与人才培养、企业文化等密不可分。
不管公司网罗到的人才多么优秀，都有一个持续培养和知识不断更新的需求，而且只有适应和促进公司发展战略实现的高管和员工才是真正有用的人才，正因为如此，我司必要学习三星等世界许多著名大公司的做法，把人才培养作为公司发展战略落地的重要抓手。
（五）旗帜鲜明地树立“培训不是福利”的人才培养理念对于培训是不是福利，不同时期不同企业有不同的解读。
在三星等世界著名公司，培训不是福利，而是一种职业技能提升的手段。
培训之所以不是福利，主要源于培训在企业是一种促进公司发展的资源，而资源总是稀缺的，只能优先配置给公司内部的稀缺人才公司内最能创造价值的20%的人。
理由是：企业80%的贡献来自于20%的优秀员工，管理者必须牢牢抓住这些最能为公司创造价值的20%的人才。
因此，有必要找到对于公司最为重要的20%管理层级和员工，再找出对这20%的管理层级和员工来说最重要的20%的课程，再针对特定的专业类别进行课程需求调研、开发和培训。
能够得到此类培训的优秀员工由于公司资源的倾斜而能力提升，进而为公司的发展作出更大的贡献。
这种培训理念不排斥人人都要培训的做法，但在资源配置上有别于人人普惠式的传统培训模式，目前已经成为国际著名跨国公司的通行做法。
（作者：李淑妍深圳市投资控股有限公司副总经理）。