X年世界500强企业组织架构
世界500强中国企业组织结构图
1.中国五矿集团组织结构图
2.中国石油天然气集团公司组织结构图
5.中国华能集团
8.中国机械工业集团
9.宝钢集团
董事会处于公司治理的核心地位，董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。
董事会全体成员以出资人利益最大化为己任，积极参与公司决策，独立、客观发表意见，初步建立了现代公司制度下的各负其责、相互制衡、协调运转的运行机制。
10.河北钢铁集团
11.中粮集团
12.华润集团
13.中国远洋运输（集团）总公司
14.中国大唐集团
以上所有资料均为官方网站资料。
世界500强企业中粮集团的培训体系建设与领导力模型
•中 •粮 •肉 •食
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世界500强企业中粮集团的培训体系 •4 建设与领导力模型
“全产业链粮油食品企业”模式
“全产业链粮油食品企业”模式是指：以
消费者和客户需求为导向，涵盖从田 间到餐桌，即从农产品原料到终端消 费品，包括种植、采购、贸易和物流、 食品原料和饲料生产、养殖与肉类加 工、食品加工、食品营销等多个环节， 通过对全产业链的系统管理和关键环 节的有效控制，形成整体竞争力，为 消费者奉献安全放心、营养健康的食 品，实现可持续发展。
世界500强企业中粮集团 的培训体系建设与领导
力模型
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2020/11/1
世界500强企业中粮集团的培训体系 建设与领导力模型
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•内 容 提 要
•一、中粮集团基本情况 • 1.中粮三个发展阶段 • 2.中粮主要业务板块 • 3.中粮新的战略目标 •二、中粮的培训 • 1.培训的背景 • 2.中粮的培训理念 • 3.具有中粮特色的培训方法 • 4.过去几年的一些培训内容 • 5 .培训在中粮所起的作用 •三、中粮的领导力培养 • 1.中粮的领导力模型 • 2.分层级的领导力课程体系
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世界500强企业中粮集团的培训体系 •5 建设与领导力模型
“全产业链粮油食品企业”(OTC)
•Origination
•田间
•“出
口”1
•“出口”2、3、4、5 •“出 口”7
•稻 谷 •大 豆 •小 麦 •大 麦 •玉 米 •… …
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•原 粮等 农产 品
•加 •工
•食品原料 •食品添加剂 •饲料原料 •饲料添加剂
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世界500强企业中粮集团的培训体系 •7 建设与领导力模型
组织体系(8)：世界500强企业岗位说明书(之2)-上
世界500强企业岗位说明书说明书(之2)-上一、组织架构第一部分总经理室职务说明书总经理职务说明书职务名称：总经理所在部门：总经理室直接上级：董事长工资等级：高级经理级所辖人员：副总经理、总经理助理、部门经理、总经理秘书分析日期：××年××月××日部门编号：001定员：1 人工资水平：见《薪资定级表》分析人：批准人：职位说明职位概述全面主持公司经营管理工作，组织实施董事会各项决议，对所承担工作全面负责。
工作职责1. 主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；全面执行和检查落实董事会所做出的各项工作决定；2. 拟订公司的战略规划，制定和组织实施年度工作计划，拟订财务预算报告及利润分配、使用方案，经董事会批准后负责组织实施；3. 制定公司内部管理机构设置方案；制定公司基本管理制度和具体规章制度；4. 主持公司经营班子开展日常经营管理工作；5. 对部门经理进行工作布置、指导、检查监督、评价和考核；6. 主持经理办公会，检查、督促和协调各部门的工作；7. 提请董事会聘任或解聘副总经理，聘任中层管理人员；8. 制定工作标准；决定公司人事管理制度，决定公司的薪资福利体系；9. 负责企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象；10. 行使公司章程和董事会授予的其它职权。
工作职权1. 公司发展规划、投资计划、研究开发决策权；2. 经营决策权；3. 计划审批权；4. 组织机构设置权和人员配备权；5. 预算和费用报销审批权；6. 高级经理任免建议权和部门经理以下管理人员任免权；7. 直接下属监督、管理、控制和考核权、奖惩权；任职资格最低学历专业其他说明所需学历及管理、财会等相关专业硕士其他相关专业同等学历也可专业所需技能培训经过工商管理、营销、财务、信息技术、工程技术/管理、执行力（领导力）等方面的培训所需经验1、3 年以上高层管理岗位工作经验；2、熟悉智能交通行业，具有多年相关行业的从业经验。
世界500强企业管理规章制度
世界500强企业管理规章制度1.组织架构和权责分配：规定了企业的组织结构和职责分配，明确了各级管理人员的职责和权限。
从高层管理人员到基层员工，每个人都应明确其职责和权责。
2.绩效考核与激励机制：规定了绩效考核的标准和方法，并建立了相应的激励机制。
通过定期绩效评估和奖励措施，激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
3.岗位职责和流程规定：明确了各岗位的职责和工作流程，确保工作的顺利进行。
这些规定通常包括工作职责、工作流程、工作时间、安全规定等。
4.人力资源管理规定：规定了人力资源的管理流程和标准，包括招聘、培训、晋升、福利等。
这些规定旨在确保企业拥有和留住合适的人才，提高员工的工作能力和满意度。
5.资产管理规定：制定了资产管理的规范和制度，包括资产采购、使用、保管、维护和报废等。
这些规定旨在保护企业的资产，防止遗失、损坏或滥用。
6.行为准则和道德规范：制定了员工行为准则和道德规范，明确了员工在工作场所的行为规范和道德标准。
良好的行为准则有助于营造合作、尊重和诚信的工作环境。
7.信息安全与保护：规定了企业的信息安全策略，包括数据保护、网络安全、访问权限和机密信息的保护等。
这些规定旨在防止数据泄露和信息安全风险。
8.紧急事件与灾难管理：制定了应急预案和灾难管理流程，明确了员工如何应对突发事件和灾难。
这些规定有助于提高企业的应急处理能力和灾难恢复能力。
以上仅是一些常见的管理规章制度，不同的企业可能根据自身情况和行业特点有所差异。
这些规章制度的存在和执行，有助于保证企业的高效运作、员工的行为规范和企业的长期发展。
世界500强企业组织架构概述
1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案2.荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。
壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。
壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。
在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。
壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。
它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。
从企业文化看世界500强的成功之道(已用)
从企业文化看世界500强的成功之道IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。
企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因.文化是经济发展的核心因素。
经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。
就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场.如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。
产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。
文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同.了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要.西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一;非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。
一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会.只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用.有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。
”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育.诺贝尔经济学奖得主诺思说过:“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外,还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。
"市场经济是信用经济,必须建立信用文化。
以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识。
优秀的企业文化,应该以人为本，以顾客为中心,努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新.世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。
世界500强标准
世界500强标准世界500强是指全球最具影响力的500家跨国公司，它们在全球范围内拥有巨大的市场份额和影响力。
成为世界500强企业是每个企业的梦想，这意味着企业在全球范围内具有竞争力和影响力。
那么，什么是世界500强标准？如何才能成为世界500强企业呢？首先，世界500强企业通常具有雄厚的财务实力。
这意味着企业在资产规模、营业收入、利润等方面都处于行业领先地位。
具有稳定的盈利能力和良好的财务状况是成为世界500强企业的基本条件之一。
其次，世界500强企业通常拥有领先的技术和创新能力。
这意味着企业在科研投入、技术创新、产品研发等方面具有显著的优势，能够不断推出具有竞争力的产品和服务。
技术创新是企业持续发展的动力，也是成为世界500强企业的重要因素之一。
此外，世界500强企业通常具有全球化的经营布局。
这意味着企业在全球范围内建立了完善的供应链和销售网络，能够灵活应对全球市场的变化。
具有全球化视野和战略布局是成为世界500强企业的重要保障。
同时，世界500强企业通常注重企业社会责任，积极参与公益事业，关注环境保护和可持续发展。
具有良好的企业社会形象和公众认可是成为世界500强企业的重要条件之一。
另外，世界500强企业通常具有优秀的管理团队和员工队伍。
这意味着企业拥有高效的管理体系和优秀的员工素质，能够有效地组织资源，应对市场挑战。
优秀的管理团队和员工队伍是企业持续发展的重要保障，也是成为世界500强企业的关键因素之一。
总的来说，成为世界500强企业需要具备雄厚的财务实力、领先的技术创新能力、全球化的经营布局、良好的企业社会形象以及优秀的管理团队和员工队伍。
这些因素相互交织、相互作用，共同构成了世界500强企业的标准和要求。
在全球化竞争日益激烈的今天，企业需要不断提升自身实力，不断创新，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为世界500强企业。
组织架构如何随企业实际调整案例分析
组织架构如何随企业实际调整案例分析某科班出身的老板，毕业后入职某世界500强公司，做了7年后离职，于2006年自己创办了一个贸易公司，销售电子元器件产品。
市场行情还不错，公司销售额一直呈上升趋势，到了2007年年底，员工40人，年销售额达到近亿元。
公司人员分布上：财务行政人事都是一个女员工负责；FAE集送货、司机、仓储于一身；前台一人，忙着接待、出货及社保等等；其他都是销售员由一名销售主管管理。
在这样的情况下，老板觉得：公司销售额已经这么高，员工太累，加上不错的市场，就认为公司应该对组织架构、岗位设置和人员编制上进行一次积极扩张，不然哪里像个公司？简直就是一店铺。
在年会的酒桌上，和大家热议了这事，确定了一个原则：专业之人做专业之事。
讨论之后将组织结构安排为：1、新成立综合管理部，设经理1人，财务2人，行政人事1人，文秘1人，前台1人，仓库员1人，IT员1人，司机1人。
这样，除了原有的财务和前台人员外，其他岗位都需要新招。
2、销售部拆分成2个部门，一个部门面对经销商市场开发，一个部门面对终端市场开发，分别设一名销售经理；销售经理之下销售员分成3小组，每小组设立主管1名，每小组5人。
根据小组配额，还需要新招5名销售员，6名主管，1名经理。
原销售主管晋升为销售经理。
3、新设置市场部，分成3个小组，分别面对经销商、终端客户和FAE客户。
设经理1名，主管2名。
由于新设，需要招聘新招经理、主管各1名，FAE和客户专员各2名。
如此一来，从框架上看，公司开始步入正规化轨道。
老板认为这样调整非常有必要。
于是马上招兵买马，人员配足。
在人员配足之后，这老板对来公司的朋友、客户为此特意做了介绍，说公司规模大了，实力增强了，一年半载就会让公司进入快速发展通道，今后要朝着规范化方向发展。
然而，新入职不到3个月的综合管理部经理就发现其中的问题：第一、公司现有的人力成本比原来增加的幅度超出了常规，可是销售额还保持在原有水平。
调整后的人力成本如下：1、综合管理部：经理月薪5000元，新增财务月薪2500元，行政人事文员2300元，文秘1800元，仓库员2400元，司机2000元。
对中国500强和世界500强企业的奖励政策
对中国500强和世界500强企业的奖励政策中国500强和世界500强企业，作为国内和国际范围内具有较高知名度和影响力的企业，其奖励政策也具有一定的特点和差异。
下面将分别从中国500强和世界500强企业的奖励政策进行探讨。
一、中国500强企业的奖励政策中国500强企业是指经过评选和认定，具有较高规模和影响力的企业。
在中国，500强企业的奖励政策主要体现在以下几个方面：1.薪酬激励：中国500强企业通常有较为完善的薪酬体系，根据员工的职位、工作表现和贡献程度等因素进行评估和调整薪资水平，以激励员工的工作积极性和主动性。
2.职称评定：中国500强企业普遍设有职称评定系统，根据员工的岗位职责、工作表现和资历等要素，给予相应的职称评定，提升员工的职业地位和社会认可度，也能够增加员工的归属感和责任心。
3.股权激励：部分中国500强企业通过员工持股计划、股票期权等形式，将股权激励纳入奖励范畴，以实现员工与企业利益的紧密结合，提高员工对企业发展的主动参与和关注程度。
4.培训和发展：中国500强企业通常设有专门的培训机构或部门，提供各种培训和发展机会，培养员工的专业能力和工作素养，实现员工的个人成长和企业的长期发展目标之间的协同。
5.福利待遇：中国500强企业普遍有较高水平的福利待遇，如住房补贴、商业保险、年度旅游、子女教育等，提高员工的生活质量和福利待遇，提升员工对企业的归属感和满意度。
二、世界500强企业的奖励政策世界500强企业涵盖了全球范围内的知名企业，其奖励政策也有其独特之处：1.国际化薪酬：世界500强企业在薪酬方面更注重国际化和市场化，根据员工的地理位置和市场供求等因素，进行薪酬水平的调整，以体现公平和竞争力，吸引并留住全球高端人才。
2.项目奖励：世界500强企业通常注重项目绩效的考核和奖励，根据员工的项目业绩、完成度和创新度等因素，给予相应的奖励，促进员工的团队合作和目标实现能力。
3.充分发挥员工潜力：世界500强企业注重发挥员工的潜力和创造力，通过项目驱动、创新激励、晋升机会等方式，激发员工的工作激情和创新能力，提高员工对企业的忠诚度和归属感。
《世界500强企业财务管理制度流程表格文本大全(202x年版)》读书笔记模板
读书笔记模板
01 思维导图
03 目录分析 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 读书笔记 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
流程
控制
表格
财务
财务
企业
资产
管理制 度
管理
企业财务
管理
工作
流程
管理制度
制度
财务人员
流程
办法
财务部
目录分析
01
Part 1世 界500强企 业财务管理 制度
02
财务岗位管 理制度
03
1．1集团 财会人员管 理制度
04
1．2财务 部组织架构 及岗位职责
06
1．4集团 外派财务人 员管理办法
05
1．3公司 财务人员外 派管理办法
01
1．5财务 部绩效考核 管理制度
02
1．6外派 财务人员履 职考核管理 细则
资产管理流程
1
成本费用管理 流程
2
会计核算管理 流程
3
账款管理流程
4
企业内部审计 管理流程
5
财务分析管理 流程
01
PART 3世 界50强企 业财务管理 表指
02
财会人员管 理表格
03
财务预算管 理表格
04
筹资与投资 管理表格
06
成本费用管 理表格
05
资产管理表 格
会计核算管理表格 账款管理表格
精彩摘录
精彩摘录
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世界500强企业管理规章制度系统
世界500强企业管理规章制度系统作为世界500强企业，管理规章制度的建立和执行是其成功的重要保障之一、下面是一个世界500强企业管理规章制度系统的简要概述。
一、组织结构1.公司章程：详细描述企业的法定性质、目的和愿景，以及公司的组织结构和管理体系。
2.组织架构：明确各部门的职责和权责，包括董事会、执行层级和各职能部门等。
二、人力资源管理1.招聘流程：规定员工招聘的流程、标准和程序，确保公正、透明和合法。
2.岗位设置和职责：明确各岗位的职责、权限和工作流程。
3.培训和发展：制定培训和发展计划，提供员工职业发展的机会和资源。
4.绩效评估：建立绩效评估机制，定期对员工的工作表现进行评价和奖惩。
5.薪酬和福利：制定薪酬和福利政策，确保员工的薪酬合理和福利完善。
三、财务管理1.预算管理：制定预算编制和执行制度，确保资金使用的合理性和有效性。
2.财务报告：规定财务报告的编制要求和时间表，确保财务信息的准确和透明。
3.成本管理：规定成本管理的方法和制度，提高企业资源的利用效率。
4.风险管理：建立风险管理体系，识别和评估企业可能面临的风险，并制定应对策略。
四、运营管理1.生产管理：规定生产流程、质量控制和产品标准，确保产品的质量和交付时间。
2.供应链管理：建立供应链管理系统，确保供应链的稳定、高效和可持续发展。
3.售后服务：制定售后服务制度，提供及时、高效的售后支持和客户服务。
4.运输和物流管理：规定运输和物流管理的流程和标准，优化物流效率和成本。
五、信息技术管理1.信息安全：制定信息安全政策和管理措施，确保信息的机密性、完整性和可用性。
2.网络和系统管理：规定网络和系统的使用规范和管理流程，确保系统的稳定和正常运行。
3.数据管理：建立数据管理制度，规范数据收集、存储和使用，确保数据的合法性和安全性。
六、合规与道德1.法律合规：建立法律合规机制，遵守国际和当地的法律法规。
2.道德行为准则：制定道德行为准则，引导员工诚信、公正和道义的行为。
冰山集团组织构架
冰山集团组织构架
冰山集团的组织构架严谨且有序，以适应快速变化的市场环境。
集团总部位于中国，设有多个子公司和分支机构，覆盖全球多个国家和地区。
冰山集团的核心管理层由董事会、监事会和高级管理层组成。
董事会负责制定公司战略、监督公司运营和决策重大事项。
监事会则负责监督董事会和管理层的行为，确保公司合规运营。
高级管理层负责日常运营和管理，包括财务、人力资源、市场营销等方面。
在业务层面，冰山集团设有多个子公司，涵盖了制冷设备、空调设备、环保设备等领域。
这些子公司拥有独立的经营权和决策权，能够快速响应市场需求，提高公司的竞争力。
此外，冰山集团还注重技术创新和人才培养。
集团设立了多个研发中心，致力于制冷技术、节能技术等方面的研究与开发。
同时，集团还建立了完善的人才培养体系，通过内部培训、外部引进等方式，不断优化人才结构，提高员工的专业素质和综合能力。
总之，冰山集团的组织构架以市场为导向，以技术创新和人才培养为支撑，不断优化公司运营和管理，提高公司的竞争力和市场地位。
H型组织_U型组织_和M型组织结构是什么_它们的优劣使什么？
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
M型组织结构M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
H型组织结构H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。
H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
企业组织架构的设立
• 亨利不懂炸药技术，但他很有管理和经营能力。在长达39 年的任期内，他通过行业协会和兼并同行企业的做法，令 杜邦帝国迅速发展。 • 1872年，美国经济出现严重的衰退，各行业都面临危机。 亨利用独门手段劝说所有大公司都加入了“美国火药同业 公会”。“公会”的总股本44票，杜邦和另外两家最大的 公司各占10票，其余的分给三家小公司。这是继洛克菲勒 帝国之后的美国的第二家托拉斯。公会成员按照统一价格 销售，并各自有固定的销售领域。后来，杜邦秘密获得三 巨头之一哈泽德公司以及西海岸的加利福尼亚火药公司的 股票。这样一来，行业公会基本上就是亨利说了算。 • 到1889年，亨利将军去世，杜邦公司的大权交给了尤 金· 杜邦。继承人尤金很难与亨利相比，由于经验不足， 管理无能，导致了企业的衰弱。
27
多分部（事业部制）结构
• 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大 幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使 组织机构遇到了严重问题。每次收买其他 公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重 亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀 到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织 没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。
A
B C D
多分部（事业部）体制 三马车式体制
14
杜邦家族的集权型单人决策时代
历史上的杜邦家族是法国王室的贵族，1789年在 法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷 内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华 州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。工厂很快站住了 脚并发展起来（组织规模及外部环境）。 整个十九世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经 营，这一点在亨利这一代尤为明显。
美国杜邦公司简介 公司各阶段发展概况 组织结构变迁及评价 图示组织结构变迁
11
杜邦公司简介
公司组织架构介绍范文
公司组织架构介绍范文公司组织架构介绍。
公司组织架构是指公司内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和层级结构。
一个良好的组织架构可以帮助公司更好地运作，提高工作效率，实现公司的战略目标。
下面将介绍一家公司的组织架构，以便更好地了解公司内部运作。
一、公司整体架构。
该公司的整体架构分为三个层级，高层领导、中层管理和基层员工。
高层领导包括董事会和执行总裁，他们负责制定公司的战略规划和决策。
中层管理包括各个部门的经理和主管，他们负责具体的部门管理和协调工作。
基层员工则是公司的执行者，负责具体的工作任务和项目实施。
二、各部门介绍。
1.市场部。
市场部是公司的重要部门之一，负责市场调研、营销推广、客户关系维护等工作。
市场部分为市场调研组、营销推广组和客户关系组。
市场调研组负责收集市场信息、分析市场需求；营销推广组负责制定营销策略、推广产品；客户关系组负责维护客户关系、解决客户问题。
2.研发部。
研发部是公司的技术支持部门，负责产品研发、技术改进和创新。
研发部分为产品设计组、技术支持组和创新开发组。
产品设计组负责根据市场需求设计产品；技术支持组负责解决产品使用中的技术问题；创新开发组负责公司的技术创新和新产品开发。
3.财务部。
财务部是公司的资金管理部门，负责公司的财务规划、预算控制和资金监管。
财务部分为财务规划组、预算控制组和资金监管组。
财务规划组负责制定公司的财务规划和策略；预算控制组负责公司的预算编制和控制；资金监管组负责公司的资金调配和监管。
4.人力资源部。
人力资源部是公司的人力资源管理部门，负责员工招聘、培训和绩效管理。
人力资源部分为招聘组、培训发展组和绩效管理组。
招聘组负责公司员工的招聘和选拔；培训发展组负责员工的培训和发展规划；绩效管理组负责员工绩效考核和激励机制。
5.运营部。
运营部是公司的运营管理部门，负责公司的日常运营和项目管理。
运营部分为项目管理组、供应链管理组和客户服务组。
项目管理组负责公司项目的规划和执行；供应链管理组负责公司的供应链管理和物流配送；客户服务组负责公司客户的服务和售后支持。
当代集团组织架构图全套
当代集团组织架构图全套当代集团是一家拥有多个子公司、部门和团队的大型企业集团。
为了更好地管理和协调各个部门之间的工作，集团公司通常会采用一种组织架构图来显示各个部门之间的层次和关系。
这种组织架构图是集团公司管理层和员工之间沟通和了解的重要工具，它展示了公司的整体结构和职能分工。
一、总部总部是当代集团的核心，担负着决策、规划、战略制定和资源配置等重要职责。
总部设立了多个部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发、运营等，这些部门通过各自的工作来支持和指导集团旗下子公司的运营。
1. 人力资源部人力资源部负责招聘、培训、绩效管理、员工福利等事宜。
他们与各个子公司的人力资源部门密切合作，确保人力资源政策和流程的一致性和有效性。
此外，他们还负责制定全集团的人力资源战略，确保公司拥有高素质的员工队伍。
2. 财务部财务部门是集团公司的财务管理和决策中极为关键的部门。
他们负责制定财务计划、进行预算控制、执行财务审计和报告、进行准确的财务分析等。
财务部门与各个子公司的财务部门密切合作，确保财务工作的透明性和合规性。
3. 市场营销部市场营销部门负责研究市场趋势、制定营销战略、开展市场推广和销售活动等。
他们与各个子公司的市场部门紧密合作，共同推动集团产品和服务的市场竞争力。
此外，市场营销部还负责品牌建设和顾客关系管理等工作。
4. 研发部研发部门是集团公司的技术创新和产品研发的重要支持部门。
他们负责进行市场需求研究、技术开发和产品设计等工作。
研发部门与各个子公司的研发团队紧密协作，共同推动创新和产品升级。
5. 运营部运营部门负责集团公司整体的日常运营和管理。
他们关注生产效率、成本控制等运营指标，确保公司运营的高效性和可持续性。
此外，运营部门还负责供应链管理、物流运输等工作。
二、子公司和部门除了总部之外，当代集团下辖多个子公司和部门，每个子公司和部门都有各自的职责和运营范围。
1. 子公司A子公司A是集团旗下的一家独立运营的子公司，主要从事产品生产和销售。
世界500强企业采购模式
一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55％，那么采购费用每下降1％，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12％－18％所带来的利润增长。
国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30％－70％，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。
除了降低成本增加利润以外，采购对还有两个重要的作用：一、保证产品质量的关键。
优质的输入保证优质的产出；二、增强竞争力的重要手段。
与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而取得竞争对手所不能具有的竞争优势。
由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。
目前国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高竞争力。
最常见的缺陷是没有集中采购。
一个集团，一个大公司，下面的分子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。
其二是没有供应商管理体系。
对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。
其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。
要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。
埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处：一、建立统一的测评机制在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。
在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。
很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。
在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。
大管理观：组织架构
管理者必须以认真负责的态度关注组织的架构。
美国当代年轻的管理学者柯林斯和他的伙伴历时6年，从500强企业中选出了18家“高瞻远瞩、基业常青”的公司进行了研究。
研究的结果令人吃惊：这些伟大的组织并非起源于伟大的构想，并非一直拥有杰出且眼光远大的魅力型领导者，并非以追求利润最大化为首要目的，并非事事需要高明、复杂的战略规划，并非处处谨慎总是设定公司轻松就能完成的目标，等等。
但有一点是这些公司共有的，那就是他们的领导者以近乎宗教般的热情对组织架构倾注了极大的心血。
休利特和帕卡德成立惠普之初，他们甚至都还没有想好应该制造什么。
但这并不妨碍他们创立组织，并按照自己的设想和价值观设计了组织的架构。
柯林斯将这形象地比喻为“造钟而不是报时”。
组织架构显然是一个无法追溯渊源的术语，因为它不是哪一位伟大人物的伟大发明，它是人类社会发展的必然。
然而，企业的组织结构还是有迹可循的。
第一，劳动分工是催生企业组织的内在动力。
斯密在《国富论》中最先提出劳动分工的概念，后来随着管理学科的诞生，劳动分工逐渐得到管理学者的认可。
另一位管理学开山鼻祖法约尔提出了14条“一般管理原则”（这些原则至今仍在现代企业中发挥着效力），其中第一条即是“劳动分工”，劳动分工使管理者意识到需要按照某种方式将从事不同劳动的人组织起来，形成了组织架构。
不过在管理学刚刚起步的时候，泰罗的科学管理思想代表着管理学的全部，并在实践中获得了极大的成功——福特公司将T型车的生产过程分解成84个步骤，应用科学管理思想将生产效率提高了10倍。
第一次世界大战结束后，地球上一半的汽车是T型车。
在一个狂热追求高效率、低成本的工业化时代，很少有人将目光投向组织本身。
直到1923年斯隆成为通用汽车公司的总裁开始，这一切才发生了变化。
他将通用划分为8个事业部——5个汽车生产事业部，3个配件生产事业部，建立了一种将分权与协调、集中控制相结合的组织模型。
每个事业部都对自己的商业运作负责，每个事业部都有自己的工程、生产和销售部门，但都接受公司总部负责整体战略和财务的各个职能部门的领导。
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X年世界500强企业组织架构涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范畴宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的要紧商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页沃尔玛超市职员培训教案设计领域：组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介集团由3家控股公司--荷兰壳牌石油有限公司、英国壳牌石油有限公司和美国壳牌石油股份有限公司--以及由它们直截了当或间接拥有股权的业务或服务公司组成。
三家控股公司董事会的所有董事均由上述两家母公司指定。
除美国壳牌石油股份有限公司持有的股票外，另外两家集团控股公司共同拥有服务公司的全部股份，并直截了当或间接拥有业务公司内的全部集团股。
此外，荷兰壳牌石油有限公司还持有美国壳牌石油股份有限公司的一般股票，但不控股，只分红利。
从上述组织机构看，壳牌公司集团过去的治理模式属综合型治理。
最近，壳牌公司集团为了提升竞争能力，将按壳牌化学、壳牌炼油。
勘探开采等专业业务划分成全球性营业公司，并把研究机构也并入各相应公司。
涉及领域：中国石化集团公司主营业务范畴包括：实业投资及投资治理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修修理；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。
6. 中国石油天然气集团公司（China National Petroleum）涉及领域：中国石油天然气集团公司（China National Petroleum Corp oration，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国要紧的油气生产商和供应商之一。
公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2 020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。
7. 国家电网公司（State Grid）中国组织架构：来源于百度文库专业文献丰田汽车组织机构图道达尔是一家领先的跨国能源企业，是全球第五大石油与天然气一体化上市公司。
道达尔的业务涵盖整个石油产业链，包括上游业务（石油和天然气的勘探、开发与生产，液化天然气）和下游业务（炼油、销售以及原油和油品的贸易与运输）。
道达尔还生产基础化工产品（石化及化肥）和针对工业及消费者市场的特种化工产品。
此外，道达尔还从事采煤及发电业务。
道达尔正在通过逐步扩大能源产品供应范畴和开发补充性的下一代能源（太阳能、生物质能、核能）为满足以后的能源需求做好主动预备。
道达尔全球业务分为三个部分：上游包括石油和天然气的勘探与生产，天然气与电力，以及其它能源。
下游涵盖贸易与运输，炼油和销售，即通过全球零售网络及其它渠道销售道达尔及埃尔夫品牌油品、车用油和其它燃油、以及液化石油气，航空油料及润滑油等特种油品。
化工部业务包括基础化工（石化及化肥）和针对工业和消费市场的特种化工。
进展模式：一、侧重上游勘探开发。
二、注重天然气业务，将天然气销售与电力生产紧密结合。
三、开发炼油和石化装置协同作用的战略。
12. 康菲石油公司（Conocophillips）美国公司致力于在全国各大中型都市设置销售服务公司或分支机构，形成了一个强大的销售服务网络系统，完全解决了经销商的后顾之忧，使公司的产品进一步向新领域拓展，诚挚邀请各界朋友广泛合作，共创一个美好以后。
13. 大众公司（V olkswagen）德国14. 安盛（AXA）法国15. 房利美（Fannie Mae）美国组织结构：自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个时期，各时期的互有交叉，但重点不同。
（1）以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到199 0年左右大体终止，通用也称之为“零层治理”。
当时的GE处于严峻的官僚化时期，组织结构庞大臃肿、大量终身职员闲置、官僚机制低效、治理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。
其要紧层次自上而下要紧包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——职员。
有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分不由董事长直属，另外4个由两名副董事长分不负责。
下设6个执行部，分不由6位副董事长分不负责，用以统辖和和谐各集团和事业部的或顶。
执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。
尽管庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但现在这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中，大量中间治理层次被取消。
GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的治理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。
从原先的24到26个治理层减少到5～6个，而一些基层企业则直截了当变为零治理层。
同时扩大治理跨度，增加经理的直截了当报告人数。
由原先的6～7个上升为1O～15个。
充分利用人力资源，提升效率。
（2）以业务重组为重心，持续进行舍弃不利业务，加大有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略打算为指导调整组织结构。
G E提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范畴、规模、机构设置、治理体制等各方面进行改革。
韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这专门快表明了那些有咨询题和需要重组或者清除的业务。
仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。
同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
伊梅尔特接任GE 后，连续了这一战略的运用，连续对业务进行从重组治理。
自2001年，G E出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。
通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。
这是由GE的使命和战略决定的。
（3）无边界化组织时期。
在组织学中，无边界化组织要紧包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。
GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。
这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中治理跨度增加，再加上严峻官僚化的阻碍，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。
无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。
打击官僚主义，激发治理者和职员热情。
17. 荷兰国际集团（Ing Group）荷兰治理结构：来源于百度百科名片荷兰国际集团简介集团总部：负责荷兰本国市场上的全部保险和银行业务。
18. 嘉能可国际（Glencore International）瑞士19. 伯克希尔－哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）美国20. 通用汽车公司（General Motors）美国组织架构与治理模式：来源于百度百科名片美国银行简介美洲银行拥有一套运行良好的组织架构与治理模式：22. 三星电子（Samsung Electronics）韩国23. 埃尼石油公司（Eni）意大利涉及领域：埃尼集团（ENI ）是目前世界第八大上下游一体化经营的跨国石油公司。
1992年埃尼由国营企业改制为股份制公司。
公司的经营范畴包括石油和天然气的勘探与开采，石油炼制和油品营销以及石油化工产品的生产与销售及油田的工程承包与服务。
组织机构：来源于中国石油商务国外大石油公司概况埃尼集团简介埃尼集团采取董事会负责制。
董事会由董事长、执行董事、董事等7人构成。
董事会是埃尼集团决策治理机构，作出的决策由各部门贯彻执行。
董事会附设法定审计委员会，对公司财务实行监督。
埃尼集团下设5个独立经营的业务部门：勘探和开采部，通过阿吉普（Agip ）公司在世界各地进行石油和天然气的勘探、开发和生产。
天然气供应、运输和销售部，由斯那姆（Snam ）公司负责，它拥有并经营着2．7万公里长的输气管道及进口气用的国际运输管道网。
炼制和销售部，由阿吉普石油产品公司（Agip Petroli ）负责公司石油产品的炼制和销售，它的一次炼制和转化能力居欧洲第三，在意大利石油产品市场居第一。
石油化工产品部，由埃尼化学公司（Enichem ）负责部门的业务经营，它在基础化工品、塑料及橡胶等领域在欧洲处于领先地位。
它是世界最大丁苯橡胶生产商，也是欧洲最大的乙烯生产商。
在聚苯乙烯和聚氨基甲酸酯生产上拥有竞争优势。
油田工程承包部，承担了油田服务、工程建设。
工程设计承包领域的各项业务，专业从事陆上、海上管道铺设、石油平台的安装、炼油厂、石化厂和化肥厂的设计工作。
组织机构的调整：（1）由董事长任命，组成审计委员会，监督集团的治理工作。
（2）精简集团机构，包括减少一定数量的公司（3) 减少董事人数，制订任命准则，任命自己培养的专家，最大程度使用现有的人才资源。
25. 福特汽车公司（Ford Motor）美国组织架构：来源于百度文库教育专区高等教育福特的组织结构和企业战略（2011-5-6）26. 法国巴黎银行（Bnp Paribas）27. 安联保险集团（Allianz）德国28. 惠普（Hewlett-Packard）美国29. 意昂集团（E.On）德国30. 美国电话电报公司（At&T）美国32. 家乐福（Carrefour）法国33. 意大利忠利保险公司（Assicurazioni Generali）34. 巴西国家石油公司（Petrobras）35. 俄罗斯天然气工业股份公司（Gazprom）36. 摩根大通（J.P. Morgan Chase & Co.）美国37. 麦克森公司（Mckesson）美国38. 苏伊士集团（Gdf Suez）法国39. 花旗集团（Citigroup）美国组织架构：来源于期刊凌轩坤.跨国银行矩阵式组织架构模式分析——以德意志银行和花旗集团为例[J].农村金融研究,2006(4)在总体架构上，其特点是，集团的全部业务被划分为三大块：环球消费者业务、公司业务与投资银行业务以及环球财务治理业务。