《小企业培训》PPT课件

任何企业出现一个不可取代 的人，将意味着危机。
不要一个人推动一场“革 命”，要利用团队的力量去达到 变革目标。
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完全依赖于权力和金钱
的企业，因为成本太高会昙花一现
许多企业领导人都有自己的远景，但是这 些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进 入组织的血液。
如果企业员工努力的动力完全是为了钱，那 么他的所有不满都要用钱来平衡，你有多少钱来 维持？
品牌定位
中小企业要二次创业
企业无论大小长盛不衰的基本经营规律基本一个样 二次创业主要任务是：防止在市场竞争中积存下来
的极端功利化倾向；不断丰富和提升自己的经营理念和 企业文化；可靠的理论有助于我们解释现状，从而理解 正在发生的一切及其原因。理论还有助于我们区分毫无 战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号。
企业单纯追求利润的最大
化已经不现实了，要想持续 发展，必须建立并长期维持 与各利害关系者之间的和谐 关系。
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企业作为经济组织是有生命的
1、企业生命过程与人相同：诞生、发展、 衰退、倒闭
2、企业生命过程与人不同，企业寿命事在 人为
3、超越惯性思维 避成功之害
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创业比较
•比较
•一次创业
•二次创业
生活相联系。
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2
中国企业成长 面临极为有利的条件
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3
2005中国企业500强取得了很大进步
中国与世界500强差距缩小
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4
用科学发展观、辩证的看待自己差距
与世界500强 比制造业差距何在
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5
与跨国公司相比 差距最大是企业文化
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中小企业最忌讳的就是
不切实际地拿进军世界500 强来要求自己
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小企业培训
——面对现实必须增长过好二次创业关
不一定都要 成为世界五百强
看‘大’反思、律己生存、中小企业.决 策和投资总是与冒险相伴而行，有些企业 家因为敢于冒险、抓住机遇缔造了辉煌业 绩；而企业持续经营则靠管理，管理则不 然，它消的费假者如设何前把你提的是品“牌与两竞鸟争在品牌林相不区如别，一鸟 在手”，保如何证将稳你的健品运牌营与他才或是她制的身胜份的、关键。
我们不是500强、不是中石化，也许
“中小企业”的健康 发展对本身更有实际意义
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中小企业不仅在 中国，即使在美国、德国 都一样占有重要的地位
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德国“中小企业” 阅历、对中国企业更有实际意义
德国中小企业 都喜欢走自己的道路
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燃烧的德国中小企业雄心
第一条：有非常野心勃勃的目标 第二条：多元化我们都不做 第三条：贴近客户成为卓越者的伙伴 第四条：攥紧客户关系 第五条：不惜一切代价维护自己的行
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道德因素是经理人最基础的素养
道德因素，包括品质、 人格、作风等，是一切经 理人最基础，最必要的素 养。
企业要能抵挡住种诱 惑．因金钱、名望、地位、 权力或发展瓶颈等会诱使 人们误入心理陷阱、甚至 于为完成不可能的任务而 冒险、而弄虚、而作弊、 铤而走险。
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选好团队是战略创新的 首要任务
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我们的思维方式所产生的问题，是不能用 同样的思维方式解决的。 ——爱因斯坦
不同的思维方式是关键
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模式是否可移用
必须要在头脑中划上一个问号
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一旦成功往往就 复制经验，所以容易失败
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主动适应与国际接轨的规则变化hຫໍສະໝຸດ 36特定的阶段给企业
在产业发展初期能够迅速 成长的机会
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越是获得过成功的企业，
企业的工作重点从经营转 化为战略
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集中于某一方面
而不是在所有方面去超越 对手
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微软公司距离倒闭的时间永远只有18个月。
企业要发展壮大，就必须时 刻提高警惕，永葆青春活力
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企业长大的前提是生存，能 长大就一定要长大。
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国际化，准备好了吗？
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有了战略 仍不能获得竞争优势
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为了速效执行、不能牺牲对企业基业长青 的“基因”（制度与文化）的建设。
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现代化财务与绩效管理
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人力资本虽重要，但不足以保证创新总能 带来经济增长，还需要一套有力的激励机制，
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偏执做大做品强牌定会位深陷危机
消费者如何把你的品牌与竞争品牌相区别， 如何将你的品牌与他或她的身份、
生活相联系。
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企业最大的危机不在于外部环境与因素， 而在于企业自身不能识别危机并采取行动
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企业高速成长深陷危机的深层原因。
渠道广告驱动型的陷阱： 资本运作驱动型也存在陷阱：
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“强”与“大”
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大力提倡的沟通无限
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有关执行的思考
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执行的难度正在这儿
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执行力就是 将战略规划落到实处
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企业从一开始就肯定有战略的思维， 其中有企业文化，这就是愿景、使命 和战略目标
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个人价值观不能替代组织价值观 也不能将个人权力凌驾于组织制度之上
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有关执行的
制度、文化、方针和把 握的要点
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我们不是ＩＢＭ、微软，也许
德国“中小企业”能够为大企业解决 问题，质量过关，成本核算也在范围之内， 就能够持续经营。
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中小企业不但要挣钱，更要挣本事
玩特技的人一定要记
住，无论发生什么事情，绝 不能让写有“利润”的汽球 掉到地上。
实则不然，只会赚钱的
公司，是一种不良的企业。 成功的企业在准确为自身定 位时，需要考虑的，不只是 一个利润这么简单。
如果员工服从的是权力，结果必然是整个组 织对权力的依附。
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我们常常会有这样的疑问：总裁怎会作出如此愚蠢的决 策？这种想法的产生或许是因为我们狂妄自大，或者是因为 需要处理类似问题的自信
决策失误总裁“愚蠢”?
误解一：CEO单枪匹马作决定 误解二：在会议室里关门作决定 误解三：决策是聪明人的事 误解四：管理人员分析之后决定 误解五：领导者先决策再行动 误解六：平衡各方面的需求
”
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规范管理 科学管理
品牌型 “法 治
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猴子护卫 国王丢脑袋
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点评：猴子护卫
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决策-授权-执行-监督-反馈
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制度的执行更加重要，
有制度不执行或执行起来因人而异，后果更不好
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制度怎样才有效
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建立正式规则并不难，难的是… …
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按“二八法则” 建好管理队 伍
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最担心的管理队伍
•资金积累 •超额利润 •产品选择 •什么赚钱干什么
•平均利润 •怎么干赚钱
•成本——质量——特色——服务
•空间创造
•钻政策空子 •寻租 •不讲市场道德
•守法 企业形象 •内部挖潜 规范竞争
•讲市场道德
•员工控制 •情感纽带
•利益纽带
•矛盾特征 •财务 市场 •管理需求增加 注重人力资源
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不确定的环境面临的矛盾：发展
受现代西方企业特别是跨国公司发展理念的冲击， 又受到中国传统社会组织“强大”观念的影响。
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做“强” 是现阶段中国企业的主题
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沃尔玛不仅仅依靠追求规模化目标才坐上霸主交椅的
规模效益是企业的致胜法宝吗？
规模往往能产生有效的防御优势，而不是进攻优势。 规模可能会带来优势，但是没有利润的规模带来的价值是有限 的。
而企业持续经营则靠管理管理则管理则丌然它的假设前提是丌然它的假设前提是两鸟在林丌如一鸟在手鸟在手保证稳健运营才是制胜的关保证稳健运营才是制胜的关中国企业成长面临极为有利的条件2005中国企业500强取得了径大迚步中国不世界强差距缩小用科学发展观辩证的看徃自己差距不世界500强比制造业差距何在不跨国公司相比差距最大是企业文化中小企业最忌讳的就是丌切实际地拿迚军世界500强来要求自己我们丌是500强丌是中石化也许中小企业的健康发展对本身更有实际意义中小企业丌仅在中国即使在美国德国都一样占有重要的地位10德国中小企业阅历对中国企业更有实际意义德国中小企业都喜欢走自己的道路11燃烧的德国中小企业雄心第一条
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放弃做大做强的偏执想法
一、贪多求快，追求规模而忽视效率 二、作大不如作好 三、扩张收购的资产大多为不良资产，甚至是废品 四、中国企业要走精益求精的道路 五、做低水平重复投资不如做产业整合 六、有耐心才能赚大钱 七、企业实现并维持增长才真正艰难 八、重新诠释发展内涵
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慢鱼吃快品鱼牌，定位扎扎实实 做好企业的基础工作
业地位 第六条：保护自己的独一无二 第七条：创新！创新！创新！
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在规模曲线变化平缓中追求规模，毫无优势可言
美国沃尔玛如何
从规模中挖掘竞争优势
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美国杰克 敏锐捕捉市场商机
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瑞士一家生产火车模型的小企业
借用网络技术 实现营销的国际化
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日本阿拉发 细分市场，把产品做精
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不能错把运气当能力
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偏执做大做强
不仿事先应思考的问题
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丧失方向是通病
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如果一个企业不知道它如何去竞争，
那它的死亡是迟早的事。
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以错误的方法寻求增长
比不增长更糟糕。
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要成就一番事业，
首先要考虑的是什么？
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从每一步开始，做好 战略计划。
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从生存时期的经营矛盾， 转化成发展时期的管理矛盾
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方法与技巧
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诚信与企业
•“诚”字的另一半是成功 •人人为我 我为人人
•诚心献给客户、用诚心换取真心
•诚心待人接物是做人的根本
•市场经济的特点
•看得见
规则
•看不见
规律
•无形的手、市场管 ——管硬数据
有形的手、靠人管
——管软数据
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管理者的核心工作不是 做事，而是做规范。
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要建立一套制度来规范和 约束人们的行为
越容易固守以往的传统和 习惯。
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企业必须增长，但是 以错误的方法寻求增长比不增长更糟糕
需要自己提“最大敌人是 自己”问题
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需要的是自我
改革的勇气与再生的决心
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创造新业务是持续
创造企业价值的唯一途径
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中品牌小定企位业 二次创业应如何做
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选择好企业的战略方向
消费者如何把选择企业的战略方向你的品牌与竞争
因为这时，公司制度已趋完善， 改革的空间和动力不足；员工已相对 稳定，企业进入雇员低循环期；公司 业务仍在发展，但利润率已徘徊不前。
在这种情况下，企业经常会受到 这样的诱惑：不如歇一歇，坐收利润 吧。毕竟，一旦你成了业内的佼佼者， 还能向哪里发展？
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不妨把你的企业定位
一流企业搞标准 二流企业树品牌 三流企业造产品 四流企业卖劳力
形成企业的规模效益；形成法治和组织功效；形成
规模经营的组织；用制度代替人治；实现组织功效的聚 合。
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企业长盛不衰
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对中小企业的借鉴
企业要长大，要拓展和夯实它的市场利基， 就必须让其下辖的目标市场增值。
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企业的目标是什么
1. 有效产出：（获取净利、投资收益率、现金流量） 2. 减少存货：（产销率、合理库存）
决策失误 品牌是定最位大的失误
消费者如何把选择企业的战略方向你的品牌与竞争
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企业出现一个不可取代的人将意味着危机
世界上的组织不外有三种， 建立在共同的理想基础之上；建 立在共同的利益基础上；建立在 对个人效忠的基础上，最糟糕的 组织是效忠于个人。
仅仅依靠一个人的热情，没有 严格的控制制度，企业长久不了。
整个系统投资在采购上的金钱
3. 减少营运费用：（资源、市场、网络、法规）
企业为了把存货转为有效产出而花的钱
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灵活、有效、有弹性、有责任感、有创造力、可个性化
第三只眼睛看我们
• 反思：我们的实力？如何发挥？是 否有其它资源？销售能力、资金能力、产 品和服务有没有局限性： 一看企业有没有不良税务记录； 二看企业有没有健康的财务运行； 三看企业有没有自主知识产权； 四看企业有没有一个真正的游戏规则； 五看企业有没有一个优秀的经营团队。
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中小企业发展 的瓶颈还是在于企业内部
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奇迹创造靠基础工作
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小企业应在管理领域寻求突破，尽快确立牢固的市场地位
中小企业如何寻求管理突破？
一、商业信用：企业安身立命之本 二、不断变革超越自我 三、发展目标管理 四、重新设计组织结构与管理体制 五、拓展人力资源管理 六、推行现代物流管理 七、再造企业文化 八、建立市场预决策体系 九、营造企业 “自主知识产权技术” 十、将对手的长处变成短处 十一、企业不同生存期的领导方式 十二、做好客户关系管理
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老鹰的再生
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老鹰的痛苦涅： 企业与长寿企业间的一道槛
老鹰再生的故事哲理
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有人能从超越自我中萃取智慧， 有人则是在类似的经历中受伤屈服。
成功领导者和普通人的差别
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变革是由消费者或竞争者 强加给公司的
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以批判性眼光 看待本身的事业
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企业发展要克服惰性
企业在发展过程中，都会遇到一 个问题：随着规模的扩大和市场份额 的提高，公司最初的增长活力会慢慢 消退。
企业经营从来都是在一个不确定的环境里，从企 业经营的观点看，不确定的形貌可以用「风险」与 「风潮」两个名词来形容，跟以往相比， 现在的经济 环境更加具有不确定性，风险就是不确定性。
人类最大的风险，就是不知明天，不知明天的市 场，不能知道自己的将来。谁会用什么新品和什么新 手段，不知每一个未知的事情如果恰好又是令人担忧 的事情，那是因为这些事情会对你或者企业的财务带 来影响。
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企业家的执行能力是
人治制度性执行能力是“法制”
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企业管理制度本身就是一种规范
企业管理制度具有规范性，而且只有具有一定的规范性才能 发挥企业管理制度的作用。
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重于一切
制度第一，总经理第二，激励第三
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授权是增加威力不是丧失权力
法律
文明 个人意志
传统管理
经验管理
英雄型 “人 治”