汽车营销战略

第五节 本土企业的国际化战略
• 一、跨国收购走出新路子
（1）上汽入股通用-大宇。 2002年10月13日，上汽集团总裁胡茂元与通用汽车中 国公司董事长兼首席执行官墨斐共同宣布，上汽集团 将投资5970万美元入股通用-大宇项目，并将占有通用大宇10%的股份。通用汽车公司将占有42.1%的股份， 通用公司的另一个合作伙伴——日本铃木占14.9%的股 份，大宇债权人占33%的股份。该项目将主要进行轿 车、多用途车和轻型商务车的设计、制造、销售和服 务。这是中国汽车企业首次走出国门、走向世界，也 是中国汽车资本第一次参与国际汽车工业的重组，因 此被外界评论是上汽与中国汽车工业发展史上的里程 碑式事件。
潜规则五：国产品牌轿车价格便 宜，但质量较差
• 大部分中国消费者都有一种崇洋心理，认为国 产车的质量不如进口车，即便是那些完全在国 内CKD散件组装的汽车，消费者也认为其质量 不如进口车，这也是宝马国产之后，其销量不 升反降的重要原因。像大众、奥迪、宝马等国 际品牌好歹还有一个“洋背景”，而奇瑞、吉利 、长城等国产品牌轿车没有“外援”，要赢得消 费者的信任，就有相当大的难度了。
• 案例：奥迪凯迪拉克“傍大款” 既然中国消费者都把奔驰、宝马当作豪华轿
车的标准，那么尽量和奔驰、宝马扯上关系， 就是奥迪、凯迪拉克这些后来者的必然选择了 。
奥迪最早进入中国市场，占尽市场先机，由
于没有其他对手的干扰，所以奥迪在品牌传播 时，始终强调自己是豪华轿车品牌，并口口声 声称自己的竞争对手是奔驰、宝马。当然，奔 驰、宝马并不屑于把奥迪当作自己的对手，奔 驰只说宝马是对手，宝马只说奔驰是对手。
汽车营销战略
一、私车时代的营销战略选择
二、消费者洞察
二、消费者洞察
三、艰难的转身
1、市场越来越细分。 2、个性化订单兴起。 3、跨国公司研发本土化。 4、营销的本地化。 5、售后服务成竞争热点。 6、消费者满意度更受重视。在国际上，消 费者满意度指数(Customer Satisfaction Index)是衡量消费者满意度的一个指标。
第四节 跨国巨头的本土化战略
跨国巨头们的本土化，不仅体现在整车制造的本土化，更体现为零部件、 渠道、研发、金融服务等全方位的本土化。 1、整车制造。目前排名世界汽车工业前15名的国际轿车生产商已全部在中
国找到了合作伙伴。 2、汽车零部件。中国巨大的汽车市场同时也吸引了跨国零部件巨头，它们
跟随整车厂家纷纷进入中国攻城掠地。据不完全统计，目前外资在我国 投资的零部件企业已近500家，国际著名的汽车零部件企业几乎都在中 国建立了合资或独资企业。 3、销售渠道。4S品牌专卖模式的引入，正是跨国汽车公司控制销售渠道的 一种手段，同时，它们还借用合资品牌4S专卖店网络，来销售旗下品牌 的进口汽车。 4、研发中心。为了更好地适应中国市场，通用、日产、福特、三菱、大众 等巨头纷纷在中国投巨资建立研发中心、培训机构，在客观上也提升了 中国本土的汽车研发水平。 5、出口基地。中国低廉的劳动力所带来的成本优势，吸引跨国汽车公司及 零部件厂家在中国建立出口基地。
潜规则一：美国车虽然很安全， 但油耗高
• 案例：别克借安全巧解油耗难题 当福特进军中国的之前，高举美国车大旗的
只有上海通用，面对别克品牌认知认较低、消 费者对美国车存在偏见的种种不利形势，上海 通用采取了“扬长避短”的策略，一方面，突出 传播别克品牌安全性好，服务质量高的优势， 另一方面淡化油耗，强调燃油标号，大打使用 成本概念，使得别克品牌在短短几年内就成为 中国消费者认知度最高的汽车品牌。
二、海外建厂热潮兴起
• 2003年2月，奇瑞与伊朗SKT公司签署了在该国建立奇 瑞整车制造厂的协议
• 2004年9月，中国4大汽车企业——长城汽车控股公司 、东风汽车集团、奇瑞汽车公司和广州华南摩托车工 业有限公司签订协议，共同在非洲加纳与当地大型企 业Sneda汽车有限公司合资建立汽车生产基地
• 2004年11月12日，马来西亚ALADO公司与奇瑞汽车有 限公司在人民大会堂举行授权签字仪式
文化的别克
• 名字无疑是“君威”最出彩的地方，君威这 个已经十分中国化的名称注入了许多中国传统 文化的内涵。他从《论语》中“仁者乐山，智 者乐水”这句话引发出“仁者静，智者动”的思 想，而“动静合一”不仅是中国人生哲学的最高 境界，而且还是别克“大气沉稳，激情进取”的 品牌个性的生动写照。就这样，君威和中国传 统文化天衣无缝地结合在了一起，“行致，行 随，动静合一”，这句富有中国韵味的话也最 终成为君威的品牌主张
潜规则二：日本车虽然省油，但 钢板薄，不安全
• 日本车油耗低，这也是举世公认的事实 。不过，在国际市场上，日本车并没有 不安全的名声，而在中国市场，消费者 接触汽车的时间较短，对汽车的认识大 多停留在表面，比如车身钢板厚不厚， 关门声沉不沉等，这样坚持走“车身轻量 化、节油环保化”路线的日本车便很容易 被消费者认为不安全。
案例：新雅阁 因“婚礼门事件” 而受伤
2005年1月9 日，一辆作为 婚车的新雅阁 轿车因避
让穿越高速公 路的一条狗， 而撞上隔离墙 ，结果
车身被摔断为 两截，造成三 死两伤的严重 后果， 被外界称之为“ 婚礼门事件”。
案例：锐志主动“以身试法”
• 2006年2月17日，一汽丰田在天津中国汽车技术研究中 心碰撞实验室，进行了一次50％车身正面偏置碰撞实 车试验。在现场近200名包括政府官员、专家、记者和 厂房代表的注视下，一汽丰田国产REIZ以64公里的时 速向目标物撞去。此次碰撞比国家规定的安全碰撞严 格得多，国家标准是与碰撞物进行100％的正面碰撞， 速度为50公里/小时，而这一次是50％车身正面偏置碰 撞，车体的变形程度比完全正面碰撞时更大。伴随着“ 轰”一声巨响，REIZ锐志前车身变形，但车门仍能正常 打开，驾驶舱框架无明显变形。经现场中国汽车研究 中心的专业人员检测后宣布，本次碰撞试验取得成功 。
—上汽集团和南汽集团就收购英国MG罗孚汽 车公司展开了激烈的争夺，7月23日，罗孚的
资产管理人普华永道公司宣布，南汽集团以 5100万英镑收购了MG罗孚公司及动力总成公 司的全部资产。而在此之前的2004年年底，上 汽集团已先期以6700万英镑的代价获得了罗孚 75、罗孚25及发动机的全部知识产权。
潜规则四：奔驰宝马才是真正的 豪华品牌
• “开宝马，坐奔驰”，这一俗语早已深 入人心，奔驰和宝马也因此在中国消费 者心目中确立了不可动摇的豪华品牌形 象，同时也给其他想进入中国的豪华汽 车品牌设置了难以逾越的心理障碍。即 使其他品牌宣传自己是豪华轿车品牌， 许多消费者也会坚持认为它们和奔驰宝 马不在一个档次上。
四、品牌推广模式
ห้องสมุดไป่ตู้
案例：别克的品牌定位之路
产品的别克
• 上海通用成立于1997年6月12日，此时中 国汽车行业已经有上海大众、一汽大众 、东风神龙等合资企业，作为一个新来 者，上海通用的首要任务是让人家认识 它这个中美最大的合资企业，所以企业 品牌的宣传成为重点，而别克只是依附 在企业品牌上的一个产品。
日系汽车品牌在中国的销售量（ 单位：万辆）
潜规则三：韩国车虽然便宜，但 质量不好
• 案例：北京现代借北美市场说事 北美地区是公认的竞争最激烈的汽车市场，
而近年来韩国现代汽车在北美市场一路高奏凯 歌，市场占有率不断提高，而这些便成为北京 现代推出索纳塔、伊兰特两款车型时的最大卖 点。
为了迎合中国消费者的心理，北京现代在推 出这两款新车时，其价格均远远低于同级别的 日系车、欧系车和美系车，使得消费者对韩国 车的“价格便宜”特性有了进一步的认同。
第二节 品牌战略
• 一、品牌管理模式 1、单品牌与多品牌
• 2、产品母品牌与车型子品牌 • 3、产品品牌与服务品牌
3、产品品牌与服务品牌
3、产品品牌与服务品牌
二、品牌导入模式
• 1、高端切入。 • 2、中间突破。 • 3、低开高走。
•
三、品牌定位模式
• 1、细分市场定位。 • 2、功能性定位。 • 3、价格定位。 • 4、概念定位。 • 5、情感定位。 • 6、文化定位。 • 7、比附定位。 • 8、对比定位。 •
品牌的别克
进化的别克
第三节 品牌定位，如何突破车市 潜规则？
• 按照吴思先生《潜规则——中国历史中 的真实游戏》一书中的定义，潜规则是 指在正式规定的各种制度、明文规定之 外，存在着的一个不成文的又获得广泛 认可的规矩。在中国车市，就存在着许 多不成文却被消费者广泛认可的潜规则 ，对厂家、经销商的营销战略产生重大 负面影响 。
• （2）上汽收购双龙汽车。 2004年10月28日，上汽集团与韩国双龙
汽车公司债权委员会于汉城签署最终协 议，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽 车48.92%股权，这也是中国汽车企业首 次完整收购国外汽车公司，被称为“中国 汽车业海外收购第一案”，上汽也由此开 创了自主研发的新模式。
• （3）上汽南汽瓜分罗孚。 2005年上半年，来自中国的两家汽车公司—
• 2005年5月30日，吉利集团与马来西亚EGC集团在吉隆 坡举行整车项目合作及CKD项目合作签约仪式
三、海外出口价涨量增
表：2005年我国汽车进口情况表
中国汽车海外受狙击
• 吉利马来西亚项目受阻 • 奇瑞遭通用汽车全球堵截
陆风欧洲遭遇“碰撞门”
第六节 广州本田的营销战略
一、形势篇:现在处于知识经济时代 ➢消费者对于产品的品质要求高 ➢企业必须延伸提供服务 ➢引导客户追求更安全、舒适的产品 ➢终身服务的理念