《战略管理》复习知识点

第一章
一、超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

二、超额利润的产业组织模型
1、行业组织模型（I/O模型）13（外部环境）
认为外部环境是影响一个公司战略行动的决定性因素，这个模型的关键在于确定一个有吸引力的（比如，有利可图的）行业，并在这个行业竞争中获得成功。

五力模型：供应商，顾客，行内现有竞争者，替代产品和潜在进入者
（2）选择超额利润潜力巨大的市场
（3）
（4）
（5）利用公司优势（发展或购买的资产
和技能）实施战略
2、 资源基础模型16（内部环境）
认为公司独有的资源和能力是通往战略竞争力的关键
资源：是指企业生产过程的投入部分，如资本设备，员工技能，专利技术，融资以及有
（
1） 找出公司资源，研究其较之竞争者而言 的优势和劣势
（2）确定公司的能力，以及这种能力可以
让公司做些什么以战胜竞争对手
（3） 确定公司的资源和能力能够在多大程
度上增强其竞争优势
（4） 定位于有吸引力的行业
（5）选择能使公司最大限度利用其资源和 能力来发掘外部环境机会的战略
三、利益相关者20
利益相关者：是指能够影响企业的愿景和使命，同时受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。

主要类型：资本市场利益相关者（股东、主要的资金供应者【如银行】）
产品市场利益相关者（主要顾客、供应商、所在社区、工会）
组织利益相关者（员工、管理人员、非管理人员）
四、组织文化
第二章
一、外部环境的分析构成36
扫描确认环境变化和趋势的早期信号
监测持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义
预测根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期
评估依据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理
二、行业环境、五力模型有哪些？46
行业环境：
五力模型
三、什么是战略集团？
第三章
一、有形资源：企业的借款能力以及其物质设施状况都是可见的73
无形资源：与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源
二、可持续竞争的标准78
1、有价值的能力帮助企业减少威胁或利用机会
稀有的能力不被他人拥有
难以模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化或品牌
模糊性因素：竞争力的原因和应用不清楚
社会复杂性：经理、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力：不具有战略对等性的资源
三、什么是外包84
外包是指从供应商那里购买的一种可创造价值的服务
第四章、第五章
一、业务层战略122：是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。

目的：在公司和其竞争对手的定位间形成差异
类型：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化
二、成本领先战略129：是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的。

三、差异化战略134：是指，集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或服务（以可接受的成本）
四、聚焦战略137：是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。

五、柔性制造系统143（FMS）：增加了“人、物资和信息资源的灵活性”使得企业能够整合这些元素，以较低的成本生产出一定程度上差异化产品。

六、全面质量管理143（TQM）：是一种“管理上的创新，企业通过提高雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的方法，不断的改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺”。

目的：1、提高客户的满意度2、削减成本3、减少创新性产品引进市场所需的时间。

七、资源的相似性101:是指企业的有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型及其数量上的相似程度。

八、战略性和战术性行动104
竞争性行动是指企业为了建立或保护企业的竞争优势或提高其市场地位所采取的战略性或战术性行动。

竞争性反应是指企业为了抵消竞争对手的竞争性行动造成的影响所采取的战略性或战术性行动。

战略性行动或战略性反应是指以市场为基础，涉及对组织资源的重大承诺，并且相当难以执行和改变的行动。

战术性行动或战术性反应是指以市场为基础，用来调整战术，涉及较少的资源并且相对容易执行和改变的行动。

九、反击的可能性110
1、竞争对手采取的竞争性行动使其更好地利用竞争者的能力获得或产生更强的竞争优势或改善市场地位
2、竞争对手的行为会损害企业利用自己能力创造和维持优势的能力
3、企业的市场地位变得更为不保
第六章
一、公司层战略151：尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。

二、公司层战略多元化的层次和类型153
三、多元化的原因154
价值创造的多元化
范围经济（相关多元化）：行为共享、传递核心竞争力
市场影响力（相关多元化）：通过多点竞争组织对手进入、纵向一体化
财务经济（非相关多元化）：有效的内部资金分配、业务重组
价值不确定的多元化
反垄断条例、税法、低执行力、不确定的未来现金流、公司风险的降低、有形资产、无形资产
降低价值的多元化
分散管理层的工作风险、增加管理报酬
第七章
一、收购178：指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股份将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。

重组192：指的是公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略。

二、实施收购的原因179：
1、增强市场影响力：横向收购、纵向收购、相关收购
2、越过市场进入壁垒：跨国界收购
3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度
4、比开发新产品风险更小
5、实现多元化
6、重构企业的竞争力范围
7、学习和发展新的能力
三、横向收购180：指的是企业收购与其处于同一行业的竞争者的行为
纵向收购181：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商以及配送渠道等的行为。

四、阻碍收购获得成功的因素185：
1、整合的困难
2、对收购对象评估不充分
3、巨额或非正常水平的债务
4、难以形成协同效应
5、过度多元化
6、经理们过度关注收购
7、公司过于庞大
五、有效收购190：利用收购创造价值
特征效果
被收购方具有与收购方互补的资产或资源通过保持优势取得协同效应和竞争优势收购行为是善意的迅速有效的整合；可能较低的费用
收购方认真谨慎的选择和评价目标公司购得最具有互补性的公司，并且避免了超（财务、文化、和人力资源）额支付
收购方有宽松的财务状况（良好的现金较易以低成本获得融资
或债务状况）
被收购公司保持中低程度的负债水平低融资成本、低风险和避免高负债带来的
负面效应
一贯持续的重点关注研发和创新在市场上保持长期的竞争优势
具有管理变化的经验，具有灵活性和快速有效的整合为达到协同效应提供便利适应性
六、杠杆收购194
是一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略。

一般而言，杠杆收购（LBO）是作为纠正管理误区的一种重组战略，因为管理者经常将他们自己的利益而不是股东的利益为出发点做决策。

第八章
一、多国化战略213：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品
全球化战略：是指在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略
跨国化战略:是让企业可以实现全球化的效率和本土化敏捷反应的一种国际化战略
二、国际市场进入模式的选择216
进入模式特点
出口高成本，低控制
特许经营低成本，低风险，几乎无控制，低回报
战略联盟成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题
（如两种企业文化）
收购快速进入新市场，高风险，谈判复杂，与本地运作合并中
的问题
新建全资子公司复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，潜在的
超额利润
第九章
一、战略联盟235：是一种合作战略，企业间通过该战略组合他们的资源和产能，从而创造
竞争优势
三种战略联盟形式237
合资企业：是两家或两家以上的企业拿出他们的部分资产来共同成立一家独立的企业。

产权战略联盟：在这种形式中，成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。

非产权战略联盟：是指两个或两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现它们之间共享独特资源和和产能，实现竞争优势提升目标的一种联盟。

二、互补型战略联盟241
就是业务层联盟中的企业以互补的方式实现资源和产能的共享来创造竞争优势。

纵向互补型战略联盟：企业之间通过各个层面共享价值链中的技术和产能来创造其竞争优势
横向互补型战略联盟：是指该联盟中的企业共享一部分价值链中同一层面的资源和产能来创造竞争优势。

第十章
一、公司治理263
是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。

核心是：寻找各种方法确保有效的制定战略决策。

二、治理和道德定义
三、代理关系266
经营者和所有者的分离产生了代理关系。

当一个或多个人（委托人）雇用另一个或多个人（代理人）作为决策专家为其提供服务时，代理关系就产生了。

第十一章
战略控制293
主要是指一些主观标准，利用这些标准来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下，战略运用是否恰当。

第十二章
战略领导力320
是一种可以进行预期、想象、保持灵活性并促使他人创造所需要的战略改变的一种能力
关键的战略领导行动328
1、确定战略方向：是指详细的说明随着时间的推移，公司想要建立的形象和特质。

2、有效管理企业的资源组合：探索和维护核心竞争力、发展人力资本和社会资本
人力资本：指的是一个公司整体劳动力的知识和技能，从人力资本这一角度，员工被看作一种需要投资的资本资源。

社会资本：包括企业内部和外部关系，这些关系有助于企业完成任务和为客户及股东创造价值。

3、维持一种有效的组织文化：创业型导向、变革组织的文化和企业重组
4、强调伦理准则
5、建立平衡的组织控制：平衡积分卡（是一种企业用于检测他们已确立的战略和财务
控制的框架，从而评估他们的绩效）
第十三章
创业346
是个人或组织识别并追求创业机会的一个过程，而这些机会还不受个人或组织当前拥有的资源的直接限制
创新347
是使发明成为商业化产品的过程
内部创新的实施过程349
1、跨部门的产品研发小组
2、促进整合和创新
3、从内部创新中创造价值。