2022年同济大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年同济大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）
一、选择题
1、组织行为学尤其关注的是（）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现
C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效
2、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）
A．结构因素 B．人力资源因素
C．技术因素 D．文化因素
3、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。

A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织
4、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力
5、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。

前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是
（）。

A．领导 B．协调 C．控制 D．组织
6、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。

A．社会响应 B．道德准则
C．社会义务 D．社会责任
7、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。

我们称这种决策制定条件为（）决策。

A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性
8、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。

这种方法是（）。

A．工作扩大化 B．工作丰富化
C．工作多元化 D．工作纵深化
9、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯
10、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构
C．文化 D．人员
二、名词解释
11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
12、程序化决策
13、集中战略
14、利益相关者
15、人际关系角色
16、组织结构
17、无边界组织
18、管理方格理论
三、简答题
19、霍桑实验对管理史为何如此重要？
20、现在，有一些研究者声称简化工作任务的努力实际上给公司和员工带来了负面的结果。

你同意这种观点吗？为什么？
21、组织绩效衡量标准主要有哪些？
22、简述组织内冲突的原因。

23、什么联邦法律对员工多样性的创新措施非常重要？
24、什么是标杆比较？标杆比较有哪几个步骤？
四、辨析题
25、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。

”
26、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。

27、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。

对吗？
五、案例题
28、小天鹅公司的“末日管理”
小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。

近年来，在企业内部推行“末日管理”，以建立全球性“横向比较”的信息体系手段，以全员化、立体化、规范化的营销
管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完善，“小天鹅”人的危机意识已成为全体员工的共同意识。

（1）竞争就是争取消费者。

小天鹅公司运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：其一，与国际名牌比，找出与世界水平的差距，争创国际品牌；其二，与国内同行比，学习兄弟企业的长处，保持国内领先；其三，与市场的需求比，目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；其四，以己之短，比人之长，警
钟长鸣。

（2）参与竞争就是提高市场占有率。

市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。

占有了市场就是争取了消费者，小天鹅公司认为，企业出产不仅仅是产品，是质量和信誉，而且是广大消费者给我们发了工资和奖金。

今天的小天鹅公司不仅
完成了这个观念上的转变，而且已经实现按订单生产，成了“无仓库企业”。

小天鹅公
司又提出“24小时，365天运行才是真正经营”的经营理念。

实行双班制生产，推行
24小时热线服务，进一步提高小天鹅公司的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。

（3）建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。

全员化就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面，面对市场发
扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化，这包括：①小
天鹅公司的企业精神是“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌。

”②
小天鹅公司的规范管理人事管理推行《职工就业规则》，对职工的权力和义务都作了详
尽而明确的规定；财务管理实行《裁决顺序和签字原则》，明确总经理、副总经理和部
长的权限，对公司日常事项的决定作了详细的规定。

③实行成品零库存的制度，如果产
品三天卖不掉，宁可停产。

（4）注重服务。

小天鹅公司在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承诺，将服务监督权交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“1，2，3， 4，5”的特色服务，
即“上门服务带一双鞋，进门两句话，带好三块布（一块修机布，一块垫机布，一块擦
机布），做到四不准（不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不准拿用户礼品），
五年保修，随叫随到，如有逾期自愿受罚”。

小天鹅公司为用户办理了责任保险，并坚持“名品进名店”，与全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统的一百多家商界台柱子商场建立正常友好的业务往来。

（5）实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力。

经营只是今天，创新才是明天，随着市场经济的深入，“末日管理”又有了新的拓展，推行战略联盟，壮大销售同盟军，也壮大了小天鹅公司本身。

为实现自己的“旭日目标”，小天鹅公司的做法是：①与同行联盟。

小天鹅公司只有波轮全自动，没有滚筒，也没有双缸，从这点看，小天鹅公司要抢占市场份额，确有难度，偏偏上海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐有设备、有产品，也乐于接受品牌，扩大批量，小天鹅公司紧紧抓住这个机遇，与他们成功地进行战略联盟，达到了双赢。

②与相关产品联盟。

洗衣机和洗衣粉休戚相关，小天鹅公司与广州宝洁公司建立了伙伴式的营销联盟。

宝洁公司在他们生产的碧浪洗衣粉包装袋上印上了“一流产品推荐”的字样，并标明了小天鹅公司的商标。

小天鹅洗衣机在其产品销售过程中为宝洁公司分发碧浪洗衣粉试用样品。

③与国外大公司联盟。

小天鹅公司与德国西门子公司双方投资，组建了博西威家电有限公司生产滚筒洗衣机，又与松下公司合资生产绿色冰箱，与摩托罗拉公司、NEC 公司分别结盟成立实验室，使小天鹅公司的产品始终与世界先进技术保持同步。

讨论题：
1．小天鹅公司“末日管理”的特点是什么，“末日管理”具体表现在哪些方面，收效如何？
2．什么是管理创新，管理创新在小天鹅公司的“末日管理”中是如何体现的？
3．从小天鹅公司“末日管理”中，我们可以得到哪些启示，对于其他企业具有什么借鉴意义？
六、论述题
29、论述控制工作的重要性，并结合实际说明。

参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活
动和行为的反应规律性的科学。

这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此
组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。

2、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。

如有机式结构对创新有正面的影响；当一个
组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。

③人力资源因素，包括：对员工的培训
和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

3、【答案】B
【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发
聚合起来的组织。

B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现
代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。

C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战
略目标的组织。

企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。

4、【答案】A
【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。

对于领导者
的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。

管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

5、【答案】A
【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的
管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。

两者相比较，管理的计划、组织、
控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。

6、【答案】C
【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织
做了其有义务做的事，并没有额外的行为。

道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守
的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。

社会响应是指企业为满足普遍的社
会需要而从事社会活动。

社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对
社会有利的方式实施行动的意图。

7、【答案】C
【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不
确定性决策。

风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可
能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获
得的决策。

8、【答案】B
【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。

这种丰富化增加
了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。

在工作丰富化的基础上，工人在完成任
务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。

9、【答案】D
【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。

A项，需
求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C 项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。

10、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有
一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。

②每个组织都由人组成，由人来完
成工作以实现组织的目标。

③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成
工作。

该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。

二、名词解释
11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间
建立独特联系的能力。

一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决
方案。

创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。

创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。

当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。

12、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。

因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。

决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。

因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现
出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。

13、答：集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。

其最突出的特征是：企业专门服务
于总体市场的一部分，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区
域市场来建立企业的竞争优势。

集中战略的实施适用条件如下：①具有完全不同的用户群；
②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；③企业的资源不
允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很
大的差异。

14、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治
活动团体等。

15、答：人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他礼仪性和
象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。

具体表现为：①在管理
实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾
客等，这时扮演着名义领袖的角色。

②管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组
织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。

③
管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的
人际关系和工作氛围，在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系，建立企业良好
的形象和外部关系网络。

16、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。

这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各
项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦
分配与配置组织资源。

17、答：无边界组织是一种不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的组织。

无边界组织有两种类型：①虚拟组织，通常指由少量的核心全职员工和因工作项目
需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。

②网络组织，指利用内部员工从事某些工作
活动，并且利用外部供应商网络提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。

这种组织形
式有时候也被制造商称为模块化组织。

18、答：管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。

虽
然该方格有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，
1），即低度关心生产，低度关心员工）。

②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工）。

③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工）。

④乡村俱
乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工）。

⑤团队型管理（9，9），即
高度关心生产，高度关心员工）。

在这五种风格中，研究者们断定运用（9，9）风格时，管理者们的绩效最好。

但遗憾的是，该方格并没有回答什么使得管理者成为一个有效领导
者这一问题，它仅仅提供了一个将领导风格概念化的框架。

事实上，并没有实质的证据支
持在任何情况下（9，9）领导风格都是最有效的这一结论。

三、简答题
19、答：霍桑实验是1924—1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂中进行的。

霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。

为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研
究小组进驻霍桑工厂，进行试验。

该实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人
小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。

（1）霍桑实验的主要结论①梅奥提出，工人是“社会人”，即职工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多
层次、多方面的。

因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。

②正式组织中存在着“非正式组织”。

梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内
每个成员的行为。

“非正式组织”对组织既有利，也有弊。

③新的领导方式在于提高职工的满意度。

梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。

为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。

在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技
术性技能；另一方面，为实现满足成员精神需要的目标，而确保成员间的自发性合作，使
每个人获得心理的满足，即发挥社会性技能。

（2）霍桑实验对管理实践的意义
①梅奥主持的霍桑实验，是管理史上最具划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。

②霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。

③霍桑实验说明，领导者在具体的领导活动中，一定要注重畅通的宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。

综上所述，霍桑研究在管理史上非常重要。

20、答：我同意这种观点。

过于简化的工作会导致枯燥，从而造成员工士气低下，生产率下降，甚至会给组织带来高昂的成本。

具体分析如下：
（1）简化工作任务，反映了员工承担比较少的工作职责。

而员工的职责与职权
是相联系的。

如果员工没有被授予职权来完成某项（些）工作，那么他对该工作就不承担
责任和职责。

承担的工作职责少，就意味着员工拥有的职权较少。

在现代社会，员工的知
识水平越来越高，具有权力的需要。

而工作任务简化，员工的职权减少，不能满足员工权
力的需要，会给员工带来负面影响，并可能降低员工的工作积极性，影响公司绩效。

（2）现代社会，员工的生活水平、知识水平越来越高，他们工作不只是为了满
足基本的生存需要，往往还追求更高层次的自我实现，追求工作的价值意义。

满足员工高
层次的需要要求工作具有一定的挑战性。

简化工作任务使工作的挑战性降低，可能会降低
员工的工作积极性。

简化工作任务，员工实际上承担的工作量减少，工作的专门化程度就会相对升高，专门化
可能带来非经济性——枯燥、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率和辞职率，给公司和员工都带来严重的负面影响。

（4）简化工作任务，每个员工承担的工作任
务减少了，但是组织的工作必须要有人承担，可能会造成组织员工增多，增加组织的人力
资源成本。

同时人员增多会增加员工管理的难度，影响组织管理的灵活性，增加管理成本。

21、答：组织绩效即所有组织活动结果的累积结果。

组织绩效衡量标准主要有：
（1）组织生产率
生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。

组织和单个工作部门都希望提
高这个比率（即生产率）。

它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。

产出用
产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量，投入用为产出而购买和加工资源
的成本来衡量。

（2）组织效力
组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。

它是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。

（3）行业（公司）排名排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。

排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。

排名可以向管理者（和其他人）展示自己公司相比于其他公司的绩效情况。

22、答：组织冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。

它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。

（1）导致组织冲突的原因
①沟通差异。

文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪音的干扰，都可能造成人们之间意见的不一致。

沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的原因。

②结构差异。

管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。

由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，
组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。

由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都
会产生不同的看法，这种差异是由组织结构本身造成的。

为了本单位的利益和荣誉，许多
人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。

不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是
自己的职责，或作为建立自己威望的手段。

几乎每位管理者都会经常面临同事或下属之间
的冲突。

③个体差异。

每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。

人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突
的发生。

（2）有效的组织冲突管理
①组织的工作任务及其协调应当明确。

协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作中需要协调的问题不断地进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突。