岗位分析与职位说明书编写

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岗位基本信息:岗位名称、职衔等是什么? 上下级汇报情况 该岗位存在的基本目的是什么?基本意义是什么? 为了达到这一目的,该岗位的主要职责是什么?(什么、怎么样、为什么?) 什么是该岗位独有的职责?(使分析者从更宏观的角度看待该岗位) 什么是该岗位最关键的职责和核心领域?(帮分析者搞清楚公司对该岗位的
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岗位分析流程---收集资料
在访谈是应避免以下提问方式: ☆诱导性提问 ☆连珠式问题 ☆偏见式陈述 ☆多选式问题
问题举例 我觉得你不喜欢督导你的员工,是吧? 你每天的工作是哪些,你每周接触多少个客户, 你每周下多少订单,有没有权限审批费用? 仓管员通常没有什么事情做。 你是每周、每月还是每两与客户见面吗?
最低任职 通常指担任该岗位需要的最低资
资格
格和基本素质要求
工作关系 该岗位在组织中的位置,通常用 图、表形式表现
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岗位说明书模板
基本信息(与岗位相关的信息)
岗位名称 岗位编号 所在部门 工作地点
岗位目的(该岗位存在的主要目的和价值)
直接上级职位 直接下级职位
所在类 所在层级
主要应负责任(岗位的关键责任和要达到的成果 ,最多不超过10项)
管理岗位:主要是指一些部门、科室的主管或部门经理,他们的职责是
管理某一团队。
决策岗位:主要是指公司的高级管理层,例如:总经理、副总经理或分管某一
部门或业务的总监等。
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岗位的特征
岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人,而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同:人的特征表现于其工作风格、方 法和行为,岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。
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故事分享
岗位难度过低,人人能干,体现不出能力与水平,选拔不出人才, 反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀,其结果无异于第一间房子里的 两只猴子。 岗位的难度太大,虽努力而不能及,甚至埋没、抹杀了人 才,有如第三间房子里的两只猴子的命运。 岗位的难度要适当,循序渐进,如同第二间房子的食物。这样,才能 真正体现出能力与水平, 发挥人的能动性和智慧。同时,相互间的依存关系使人才间相互协作, 共渡难关。
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岗位分析方法-岗位分析6要素
基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系
岗位分析6要素
基本信息 岗位名称、所在部门、层级等
岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值
主要应负 岗位的关键责任和产出成果,最
责任
多不超过10项
岗位工作 根据岗位应负的责任,赋予该岗
权限
位相应的权利
收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息
岗位分析
对岗位信息进行分析整理,分解为几个 关键部分
岗位说明书模版
岗位说明书撰写
以简洁的方式固化岗位分析结果, 通常为岗位说明书
岗位分析方法
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岗位分析流程---收集资料
收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括:岗 位名称、工作内容及职责、工作环境及任职资格。收集的资料应该可以 回答下列问题;
任务及主要活动不变
组织目标 战略 组织架构 岗位
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岗位的分类
企业里很多岗位,这些岗位按其性质的不同可以分成若干个类 型:如生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位 以及决策岗位;
生产岗位:主要是指直接从事生产、安装、维护及为制造作辅助工作的岗
位,生产岗位的员工主要从事企业基本生产任务。
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岗位分析流程---收集资料
在此次工作分析中,我们将综合运用调查法和访谈法,具体作法如下:
1)对于通用性岗位,我们主要采用访谈法:我们通过与任职者进行个别访谈,挖掘更多 的事实依据,以确认岗位分析所需材料的准确性、完整性、有效性
2)对于专业性较强的岗位:我们一方面通过岗位问卷调查信息,另一方面通过与任职者 本人及其直接上级的访谈,确认岗位的具体信息。
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岗位的设置原则
岗位设置的数量应符合最低数量的原则
1、岗位数量不要设置很多,数量要尽可能少;
2、如何才能符合最低数量的原则
设定部门职责
员工是否最大程度内承担职责? 是 分配部门内职责
符合最低数量原则

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岗位分析流程
资料研读法 问卷调查法
访谈法 观察法 工作日记法
岗位分析6要素
岗位信息搜集
核心定位是什么) 该岗位需要负责并被考核的具体工作成果是什么? 该岗位的工作如何与组织的其他工作协调? 组织的内部与外部需要有哪些协调?(怎样、为什么、何时) 怎样将工作分配给员工,如何审批和检查工作? 有怎样的决策权? 该岗位工作其他特点,如出差、非社交时间、灵活性要求、特殊的工作环境。 要获得所期望的工作成果,该岗位工作人员需要有什么行为、技能、知识和
岗位分析与职位说明书编写
人力资源部 2010.6
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课程目标
通过本次研讨会,您将掌握以下内容: 岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用
与意义 岗位分析收集的信息及主要方法 编写职位说明书的基本思路及主要模式
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故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验:把6只猴子分别关在3 间空房子里,每间两只,房子里分别放着一定数量的食物,但放的位置 高度不一样。第一间房子的食物就放在地上,第二间房子的食物分别从 易到难悬挂在不同高度的适当位置上,第三间房子的食物悬挂在房顶。 数日后,他们发现第一间房子的猴子一死一伤,伤的缺了耳朵断了腿, 奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好 的。
序号
主要应负责任
衡量标准
1
2
岗位工作权限(根据该岗位应负的责任,所赋予的相应工作权限)
最低任职资格(通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求)
工作关系(该岗位在组织中的位置,通常用图、表形式表现)
任职者: 日期:
直接上级: 日期:
批准人: 日期:
执行岗位:主要是指从事行政或服务性的工作岗位,执行岗位的员工根据领
导的安排执行自己的任务。
专业岗位:主要是指从事各类专业技术的工作岗位,例如:项目工程、会计
或者工作技术人员等。
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续表
监督岗位:主要是指受董事会或股东会的委托,监督企业各项工作 的人员,执行监督工作。例如:审计部门、监察部门等。
核对法:是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况 进行核对,从而获得有关工作的信息。
访谈法
通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料, 包括单独面谈和团体面谈。
此法比较适合于行政管理、专业技术等难以从外面直接观察到 的岗位。
此法需要面谈人员具备较好的面谈技巧。
员工日记/记录 根据任职者按时间和工作内容和过程,以归纳提炼, 提出有关作息。
岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化,岗位会发生变化。但岗位 的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠 和资源浪费,更需清楚界定岗位的责任。
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岗位、职务、任务
职务=头衔(岗位称谓) 例如:经理/主任/科长
岗位=职能+头衔 任务:指一项具体的工作
例如: 职务:主任、科长 岗位:人力资源科长、招聘专员 任务:招聘员工
经验?(帮分析者找出胜任该岗位的人员所必需的能力和素质)
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岗位分析流程---收集资料
如何从岗位中收集资料 问卷法
通过结构化问卷来收集并整理信息的方法,具体包括:问卷 调查法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理 基础。
问卷调查法:即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问 卷调查法,由岗位任职者填写后回收整理,提取岗位信息。
&请告诉我………… &你的日常工作主要包括哪些内容?
&你是否有人员管理职责?
&在完成了每天的早会后,你还有些什 么后续工作要跟进的?
&你每天都需要上交哪些工作报表?
&你的意思是你只有300元的财务审批 权吗?
&你对哪一级的员工有奖惩审批权呢?
&你刚才介绍了这个岗位的主要工作, 包括……,还有其他需要补充的吗?
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岗位分析流程---收集资料面谈准备 面谈开头源自工获得应答作
面 谈
澄清


结束面谈
反馈
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岗位分析流程---收集资料
※明确规定面谈目标 ※事先准备相关资料 ※让访谈者做好准备
※时间约定 ※地点安排—不受干扰
面谈准备
※解释面谈的目的
※采用较好的方式
※告诉对方你需要一些笔记 ※营造一个宽松的环境
我们到底该怎么办?!
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我们应该怎样做?
我们应该做
工作分析 岗位说明书
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岗位说明书的定义
对企业的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、 职责范围、负责程度、考核评价的内容的定义性说明!
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岗位说明书的编写弊病
拿来主义,消化不良--借鉴其他公司的样本,照搬照抄 闭门造车,自我杜撰,根据个人主观愿望编写 昨日黄花,西风凋敝
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管理者经常遇到的困惑 ?思考
? 为什么有人工作量很大,做也做不完?
为什么会有人工作相互重叠,但是一有责任没人担? 为什么会有工作没人去做,贻误战机?
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管理者经常遇到的困惑 ?思考
? 为什么招聘的员工,会常常不符合要求?
为什么不能完成客观的绩效考核,勤无奖懒无罚? 为什么公司付出了巨大的薪资总额,而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少?
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岗位说明书的作用 对于任职者
明确本岗位的价值和主要产出 清楚自己的主要产出领域及结果 是任职素质提升的依据 向上级寻求更有针对性的指导
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岗位说明书的作用 对于管理者
更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考 绩效考核的基础工作之一 为员工提供更好的辅导和支持
※获得对该工作的总体认识 ※保持目光接触
面谈开头
※工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈,切记其目的是 获得事实,而观点或偏见
※要引导整个面谈过程 ※把对方带回主题 ※对方有时间思考
获得应答
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岗位分析流程---收集资料
※使用提问和倾听技巧 ※及时澄清任何不清楚的方面
澄清
※核查一下是否已获得了所有的信息 ※询问对方是否还有话说 ※总结关键信息并告知下一步行动 ※感谢对方所投入的时间和努力
※趁你还记得比较清楚时写出岗位说明书 ※如果有什么不够清楚再去询问 ※向该岗位人员或上级领导反应 ※讨论并修改
结束面谈 反馈
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岗位分析流程---收集资料
在访谈时可以使用以下提问方式
根据要求方式的不同可以分为: 提问式:提出问题要求回答 陈述式:要求被访谈人对某一方面问题进行陈述
根据提问问题的性质可分为: 开放式:对回答内容完全不限制,由被访谈人自由发挥 封闭式:回答通常“是”或“不是”或者给出其他给定的选项
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岗位说明书的作用
对于人力资源专业人员
为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 岗位评价的前提,薪酬制定的基础 绩效考核的依据
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什么是岗位
岗位是组织的基本单位/标准构件
岗位基于组织而非个人 ➢ 岗位为组织的目标和价值而存在 ➢ 岗位是个人与工作之间的纽带 ➢ 任职者变换,岗位的根本特征即所从事
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管理者经常遇到的困惑 ?思考
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会?
? 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果?
为什么有的员工不知道自己该做些什么? 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 ?
为什么会产生这些问题呢?
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为什么会产生这些问题呢? 因为:
我们并不了解每个人的工作量是多少? 我们并不了解到底需要多少员工? 我们并不了解如何有效地考核员工的工作? 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用? 我们并不了解员工的职业生涯? 我们并不了解员工到底需要什么?
根据提问内容和时机可以分为: 探究式:对同一问题进行追问,以获得全面、透彻的了解 连接式:对一个问题上下游的或有关联的其他问题进行追问 澄清式:对有疑问的问题进行复述以确认自己理解了被访者想
要表达的真实意思 总结式:在被访人基本完成陈述后,总结其陈述内容,予以确
认并追问是否有遗漏
问题举例:
&在什么样的情况下,你需要获得上级 的批准?
究其原因,第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物, 于是,为了争夺唾手可得的食物而大动干戈,结果伤的伤,死的死。第 三间房子的猴子虽做了努力,但因食物太高,难度过大,够不着,被活 活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取 食,最后,随着悬挂食物高度的增加,难度增大,两只猴子只有协作才 能取得食物,于是,一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样,每天都 能取得够吃的食物,很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验,但在 一定程度上也说明了人才与岗位的关系。
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