企业战略解析联想的外向型国际化策略

★★★文档资源★★★摘要：2004年12月“联想”公司巨资收购IBM PC部;引起巨大震动;标志着联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化道路的开始..本文分析联想的国际化之路;认为面对纷繁复杂的国际市场环境;联想还需打造自身比较优势;通过整合了IBM的品牌、管理、渠道优势;形成独特的竞争力..
关键词：国际战略联盟外向型国际化比较优势
北京时间2004年12月8日;联想集团在北京正式宣布;以总价亿美元收购IBM 的全球PC业务;其中包括台式机业务和笔记本业务..具体而言;联想集团付出的亿美元包括亿美元现金和6亿美元的联想股票构成;中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份;IBM公司将拥有%左右的股份..同时联想集团宣布了高层的变更调整;IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO;杨元庆则改任公司董事长..
联系此前的2004年3月26日;联想与国际奥委会签约;签约仪式主题为：让世界联想中国..联想正式成为国际奥委会第6期奥林匹克全球合作伙伴简称：TOP..联想的国际化征程早已开始;这次收购实际上是中美两家IT厂商的战略合作行为;联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路..
联想的国际化发展之路
联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前;联想主要是一家贸易型的企业;生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶;是发展自有品牌的阶段..经过20年的发展;联想在计算机行业已经稳居亚洲第一;在中国市场称雄;未来的空间是全球市场;参与全球竞争..
2001年;联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远
景..2002年12月;联想技术创新大会取得了圆满的成功..此次大会除却对联想的“技术意义”外;更多应考虑“关联应用技术战略”是一个宏伟的规划;前端、后台、社会信息服务无所不包——如果把规划变为现实;联想必须具备跨国品牌影响力、市场营销能力超一流;而不能以本土为主要市场区域..2003年4月;联想正式启动新英文标识由Legend变为Lenovo;继续为国际化做准备..2004年3月26日;联想付出不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴简称：TOP——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化..尽管参加TOP计划能提升品牌知名度;但品牌知名度任何时候都不能等同于优异的业绩..联想若希望TOP计划真正有益于其国际化业绩;便必须投入大量资源;用于品牌推广、渠道建设、产品营销以及消费者教育..联想给自己制定的目标是未来3-5年;销售额中有25%-30%来自海外..试想一下;联想如何才能利用短短四年时间在全球范围内完成这样的“伟业”所以;以收购降低资源注入、同时取得事半功倍的成效;这理所当然地成为了联想的选择..也就有了这次的联想收购IBM..
联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化
联想于2004年年初进行了大的改组..面向大客户开始应用直销的商业模式;而这正是戴尔赖以成名的法宝..联想还放弃了两年前制定的走多种经营之路的战略方针;集中全力发展核心业务——PC业务..联想集团近3年来实施的多元化发展战略屡遭挫折;“信息化的联想”、“国际化的联想”虽经多年努力但效果并不理想..2003年在报告弱于预期的业绩后;联想集团宣布重新将重点转回到其核心的电脑业务上..目前;虽然联想已是国内PC的第一品牌;但在国际市场上仍缺乏有力影响;迫切需要一个新的突破;以实现其国际化的发展战略..
其实;国际化始终是联想的一个目标;是联想的战略目标..从2001年提出这个
目标、2002年的技术创新大会、2003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运;成为奥运的赞助商;直至这次联想收购IBM;这些都是为联想国际化开出的战术措施;都成为这个战略行动的组成部分..这次收购是联想和IBM的一次历史性的强有力的战略结合..联想看好的是IBM在国际上的影响力和优秀的技术、管理资源..
现代营销告诉我们;企业欲在竞争中确保其生存;并积极地开拓市场;最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式;以实现共同生存、共同发展的目标..在市场竞争日益激烈的国际市场上;以往所奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃..国际战略联盟正是一种兼有竞争与合作功能的新型市场营销组织..
比较此次交易前后联想股权结构图;可以说这次交易是收购;也可以说是并购;甚至可以说是合资;但从联想收购IBM PC部后的规划的“三步走”即第一步;联想将在采购、制造方面进行和IBM的合作；第二阶段;进行市场和销售的整合；到第三阶段;进入到对方都没有的领域里去..看;联想与IBM的合作更像是国际战略联盟..又称跨国战略联盟或战略经营联盟;即两个或两个以上国家中的两个或更多的企业;为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体..
联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路..
联想打造比较优势进行外向型国际化
实施国际战略联盟;要求企业在同竞争对手的实力比较中;具有独特的经营要素上的优势;不管是产品优势、市场优势还是技术优势、管理优势或服务优势;“联想”只要能运用自身所具有的这些优势来更好地满足消费需求;才能在相互竞争中显示其真实价值;最终达到改变与其他竞争对手的相对实力并取得对竞争者的明
确优势..“联想”实施国际战略联盟;本质上与它的长期规划相一致;即服务于企业自身长期战略目标..
IBM是一个技术领先的公司..IBM的客户;IBM的合作伙伴;多集中在一些比较高端的客户和产品市场上;跟联想现在比较多的中低端消费者客户非常互补..联想在国内是以渠道见长;即联想在中国市场上拥有客户和完善的市场销售体系;而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网；联想是全球PC消费的先驱;在销售服务方面有独到的经验;而IBM在商务领域向来享有高品质的服务；联想有强大的台式电脑设计能力;而IBM在电脑笔记本上拥有出色的成绩..联想利用拥有的领先PC 技术;收购IBM的PC部门有利于联想吸引国际和国内市场的高端企业用户;而这正是联想近年来的主要发展方向..所以联想认为：“收购IBM的PC部门将对于联想的扩张战略产生积极的影响..”
联想重塑PC主业;并加速国际化;收购IBM的PC业务是一条捷径;是迅速进入世界PC厂商之列的理想之举..联想有自己非常强的制造能力加上IBM的服务优势;新的联想集团能够一天24小时连轴转的为客户提供服务;就能够缔造更多的抵御风险的能力..联想与IBM合作;明确各自比较优势;新联想发挥品牌、规模、效果三个方面的协同效应和长期优势..联想完全消化IBM全球PC业务的时间可分为三大阶段..
第一阶段：双方的组织架构、职能平台;以及供应链的整合..在这个阶段内;联想希望完成双方业务的共同采购;但市场与销售均都保持各自独立性..这一阶段计划用12到18个月完成..第二阶段：完成第一阶段之后;联想集团开始整合旗下两大品牌的产品、销售队伍、渠道;以及研发..这个阶段尽数涵盖了外界及IBM 与联想两大品牌合作伙伴关心的问题..第三阶段：拓展..联想集团要开始以新公
司的名义推出新产品;拓展新业务..
预计;完全消化IBM全球PC业务要用5年时间完成..与IBM携手攻略世界PC市场;这是联想长期以来国际化运筹的必然结果;为联想集团走向世界提供一个极好机会..
联想外向型国际化面临的问题
新联想所面临的最大挑战是如何管理的问题;具体表现在以下几个方面：
文化的磨合..作为一家拥有本土化优势的联想公司;在中国市场上熟门熟路;但兼并了IBM这样一个规则和文化理念完全不同的部门;能否迅速融合成为新公司运行状况是否良好的关键..但我们相信对于企业本身的文化;从求实进取;诚信创新;实际是差不多的..
联想缺乏国际经验;在世界PC市场的知名度还有所欠缺..
如何维持同IBM客户的良好关系将成为联想未来发展的重中之重..IBM的客户;IBM的合作伙伴;其实对于新联想来说都是非常珍贵的..联想直接面临的问题就是如何保持IBM原有的客户——IBM品牌还在;但是背后运作的是联想;IBM欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢
海外市场渠道问题..IBM是一个技术领先的公司..联想在国内一般是以渠道见长;那么;联想如何在海外构建自己的渠道和供应链联想收购IBM PC部后;IBM 的竞争对手却在觊觎IBM的市场份额;那么联想和IBM如何应对联想如何兼容IBM 原有的渠道
联想的技术形象问题..相信对客户来说;他们更为看重产品的质量控制、特点和功能;因此如果未来的IBM品牌产品和以前一样;消费者仍然会选择它..但联想在国内以产品应用层面的创新见长;在应用层面的创新并不是本质上的技术创新;
无法从根本上塑造联想的技术形象..IBM的技术领先形象是几十年积累下来的..
业务的整合及如何提高利润增长率问题..联想尽管目前以27%的市场份额垄断着中国的PC市场;但是公司进军服务器和服务领域的愿望始终未能如愿以偿..而且;由于戴尔等国际品牌的冲击;联想在国内的市场份额也有所下滑..从全球市场看;根据Gartner公布的最新数据;联想在全球PC市场只占2%的份额;排在第九位..联想即使收购了IBM的PC业务;与前两名戴尔、惠普也还有很大差距;目前联想只有3%的营收来自于中国以外的地区;其中主要是东南亚地区..联想何谈“完全控制亚太甚至全球大半PC市场”
成本问题..无论是全球PC市场;还是国内PC市场;利润率都在不断萎缩..2006年全球PC用户升级换代的周期将会结束;届时PC厂商要生存下去就必须努力优化供应链效率;提升服务水平;降低产品价格..联想与IBM合作之初;双方的运营效率仍无法与竞争对手戴尔的直销模式相提并论..在成本结构方面;联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距..联想最新一个季度的库存周期为天;而戴尔中国部门的库存周期仅为4天..由于PC组件的价格下调速度很快;因此对于PC 厂商而言缩短库存周期至关重要..
面对全球PC产业即将到来的低迷时期;IBM和惠普都要退出PC市场;联想在这个时候向国际市场扩张;一不小心;就很可能陷于进退维谷的两难困境：国际市场受阻;国内市场失守..降低成本是当前PC生存最重要的;大的跨国公司为降低成本;往往是收购发展中国家的公司..而联想反其道而行之;增加成本是必然的..
联想的未来发展
在国外市场进展缓慢;而在国内市场又面临激烈竞争;联想应逐步落实三个方面的变革：其一;专注于核心业务和重点发展业务;保证资源投入与业务重点相匹
配；其二;针对市场环境的迅速变化;建立更具客户导向的业务模式；其三;提高公司整体运营效率..
竞争与合作是一种新的辩证关系;竞争并不排斥合作;从某种程度上讲;合作有益于充分实现竞争效率;最大限度地合理使用社会资源..与竞争对手携手建立战略联盟;协力加速扩大市场容量;使竞争以新的形式;在新的层次上出现;向塑造比较优势竞争转变..到今天整合IBM公司全球电脑业务;联想的国际化战略已是箭在弦上、一触即发..IBM将与新的联想公司共享品牌、研发、销售体系;强大的品牌以及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力帮助全新的联想展翅腾飞国际市场..
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13&web_id=939713' language='JavaScript' charset='gb2312'>
6
瑞士
2
1
爱尔兰3
15
日本
4
2
德国
5
3
美国
6
5
瑞典7
4
芬兰
8
7
比利时
9
8
英国
10
12
中国
37
1
表9 主要国家和地区制造业产品出口额统计表出口额百万美元
占商品出口总额的比重％
国家和地区
世界总计
1990
1999
2000年
1990年
2000年
美国德国日本法国
英国
中国
意大利中国香港
加拿大
资料来源：长城战略研究所2002年科技发展报告..
根据长城战略研究所的2002年科技发展报告;2000年中国制造业总产值已达35万亿元人民币;成为世界第四大生产国;制造业产品达亿美元..
制造业是中国经济的比较优势所在;中国过去20年的经济增长主要依靠制造业的成长;制造业增加值占CDP比重基本维持在40%左右..中国制造业崛起的一个重要象征就是生产能力迅速扩张..根据初步统计;我国有上百种制造产品的产量在世界上位居首位;其中三分之一左右的产品占世界份额的50%以上..我国制造业中的部分企业将成长为跨国公司的实体..只要以中国制造业作为我国经济在 21世纪参与国际分工的基础;全力以赴发展中国制造业在国际市场上占有绝对优势的产业;以科技创新为动力;以制度创新为条件;将中国制造业所具有的比较优势过渡到竞争优势;便能迅速成长起一批中国的跨国公司..
中国的企业要成长为具有竞争能力的跨国公司;还面临许多问题;毕竟中国经济的真正快速发展才仅仅20多年;且脱胎于根深蒂固的计划经济体制;而世界科技的进步、社会经济的发展都没有停止;一直在快速前进..中国企业要成长为跨国公司;还必须建立适合市场经济运行的现代化企业制度和科学的公司治理结构;必须广泛深入地应用先进的科技成果;必须改革政府的管理体制;使其高效透明;必须扩大企业规模;壮大企业的实力..
参考资料：
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略进行筹划和决策;以保证创新思想的有效传播;使企业创新活动能够得到有效的实施..
其次;要构建合理的组织结构;加强技术创新的规范化管理..为了能够适应技术创新对组织结构的要求;企业组织的构建应具备一定的柔性、敏感性和适应性;以利于技术创新活动的组织与管理..同时;企业应不断完善和严格执行技术创新管理制度;并给予创新人员适度的分权和灵活性;以提高技术创新管理的成效..
再次;要提高技术创新决策的科学化..一是企业要提倡群体决策;通过共同目标的建立和广泛授权;让更多参与创新的人员参与企业技术创新决策..二是争取建立企业技术创新信息服务中心;充分利用现代信息技术;依靠互联网络、数据库、知识库等现代化工具;为企业技术创新决策提供科学的依据;使企业在最大程度上把握有关技术与市场的变化;从而减少因技术和市场的不确定性所带来的风险..
最后;要建立高效的技术创新项目管理机制..企业技术创新活动是一个涉及多个环节的复杂过程;为了减少创新过程的风险;必须加强技术创新项目管理;建立高效的项目管理机制;促进从创新项目的立项、研发、设计、制造到营销等环节管理的科学化..同时;在创新项目的开发过程中;应对项目的进展进行适时监控;保证创新项目按计划顺利实施;从而减少创新过程的风险;提高技术创新的成功率..
注释：
1、陈文化着.腾飞之路一技术创新论.湖南大学出版社;1999第357页..
2、1956年;日本的经济首次引入技术创新概念;并解释为“技术革新将对经济产生极为广泛的影响;将促进经济的现代化”..。