生产计划与调度控制培训课程.pptx

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3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间
①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间
②有效作业时间=直接作业时间
有效率的把握: A.赚钱的工作
作业者/机械在加工产品; B.不赚钱的工作
开会、安排、商量、搬运等; C.亏本的工作
返工、机械修理等.
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4.机械效率=实际生产量÷标准生产量 5.成品制成率=成品重量÷材料使用量 6.良品率=良品数÷检查数 生产数量=预定生产数×(1+不良率)
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生产计划程序
预测
销售计划
接单
库存计划
必须生产的产品及数量 负荷计划(调整) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产
生产能力 负荷基准
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生产计划量的确定
生产计划量=
该销售期计划间量＋
期末产品 库存计划
－
期
初
产品库存量
量（安全
库存量)
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月份生产计划的拟定
月份生产计划，虽不只限于一个月 的期间计划，但无论计划期间是一个月或 是三个月的，都必须每月拟定，以应对可 能出现的： 1、产品的变更； 2、库存的调整； 3、销售计划的修订； 4、生产能力的变化。
⑵销售职能运作改善：
◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化；
◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程 进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售 部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期 ；
◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业 务能力；
◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中 期生产计划提供参考；
导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通
技巧，提高作业者的工作意愿。
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交期作业及管制重点
管制项目
交期设定
交期变更 1.提前 2.延后 3.取消
生产异常
作业及管制重点 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交 期”; 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“ 交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”. 1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划 ”.
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日计划追求的目标
1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。
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日程计划拟定的考量点
一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必
要的产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定(如CELL的计
1.生产看板反应 2.发现时即刻反应
1.查核在制品状况 2.发出新的生产命令
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交期延误的原因探讨
1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。
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交期延误的改善原则
1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。
当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备
补充的安排。
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生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。(人员\设备\
机器等)
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生产计划的种类
划分种类
大日程 长期生产计划
（长期） 年度生产计划
中日程 3~6月生产计
（中期）
划
月份生产计划
小日程 周生产计划
产销协调方式
客户
⑴
⑹
⑵
⑸
⑶
⑺
销售部门
计划部门
⑷
⑻
生产部门
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺生产计划
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
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销售计划、生产计划、出货计划的 协调
企业应依本身的经营方针，做有效 的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以 为销售、生产、制造等部门拟定计划的依 据，使各项计划同企业经营配合又相互步 调一致。
划) 分类组合要生产的产品，以连续生产来
考虑，把准备/辅助时间降到最低。
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日程计划的拟定要点
在确认①生产本身需要多少时间？②各工 序必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条 件后，其要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合 作。
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生产能力的掌握
能力（人/机） =1个月开工日数×每天平均实际工作时间 ×开工率×人员或机械（台）数
人员开工率=出勤率×（1-间接作业率） 机械开工率=开机率×（1-故障率）
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生产能力不足时的对策
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
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生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素“ 交期、品质、成本”而计划；
一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设备” 的适切准备、分配及使用的计划。
、使企业维持同其生产能力相称的工作量
（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产
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5M1E
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销售与生产运作流程图
客户订单
•产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录
销售部 生产计划部
•人工、机器设 备计划
•材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
人力需求
物料需求计划
生产计划表
人事部门
采购部门
生产部门
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（短期） 日生产计划
期间 2~3年
1年 季、半年
月 周 日
期别 季 月
周、月
日 日 小时
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生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
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生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。
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生产企业物料管理运作图
订单
销售计划
存量管理基准
生产计划 用料计划 采购计划
用料标准 购备时机
进料验收作业 仓储管理
（控制）
出、入库作业
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物料管理ABC 法
对物料应用ABC分析法，采用重点管 理原则，实行分类控制。
• A类物料 价值高、品种少的物料，重点管理控
制，依生产方式制订物料需求计划。
1.依对异常的原因分析,采取相应的对策; 2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销 售协调“交期”的修正.
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生产绩效评估、分析指标
1.生产力=产出量÷投入量 ①原材料生产力=生产量÷原材料使用量 ②设备生产力=生产量÷设备运转时间 ③劳动生产力=生产量÷从业人员数 2.作业能率=计划工数÷实质实际工数 ①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时 ②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数
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存量计划性物料需求计划程序
订单量
销售计划
生产计划量
标准材料表用量
现在途量
预计需求量 净需求量 调整(量) 实际需求量 物料需求计划表
现库存量
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月份物料需求计划表
日期： 年 月 日
编制：
审核：
批准：
前月库存
项次 品名 规格 仓 未验 已 库收购 未 入
上月
本月
库 计划 结 计划 库 计划 结 备注 存 用量 存 请购 存 用量 存
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我司目产生产计划的特点及注意事项
PACK生产计划特点: 1、产品生产周期短 2、产品生产型号多，量少 3、产品生产过程中物料异常频繁 4、产品工艺更改较多 注意事项： 1、计划下达前对人、机、物、法、环各方面的确认 2、计划下达后车间生产进度跟进 3、工艺更改时对在线产品与库存成品、物料的控制 4、出货协调
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交期延误的改善对策
一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 ⑴频频变更订单/计划； ⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫； ⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计
划； ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多； ⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指
示作业。
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2、改善对策
⑴用全局性、综合性的观点指导工作；
• B类物料 价值较高、品种较少的物料，重点管
理控制，依生产方式制订物料需求计划。
• C类物料 价值低、品种多的物料，常规管理控
制，制订存量管理标准，集中定量/定期补 充。
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常备性物料的需求计划
所谓的常备性物料，对企业而言， 就是说长期要用或能通用、共用需常备的 物料，这类物料通常可运用存量计划性采 购。
所谓专用性（或称批次生产性）物 料，对企业而言，就是必须有订单才会去 购备的物料，属具体某一产品的专用料件 。这类物料是依订单别，分别制订物料需 求计划，通常不保有存量。
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第二部分:物料管理
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企业物料管理的精髓
• 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，
产生待料的现象。 • 不呆料
不让物料成为呆料。 • 不囤料
进料适时、适量，不至于因过量、 过时而囤积。
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企业物料管理的职能
• 适时(Right Time) • 适质(Right Quality) • 适量(Right Quantity) • 适价(Right Price) • 适地(Right Place)
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周物料需求计划表
料号：
型号/规格：
日期： 年 月 日 共 页第 页
项 产品 次 名称
单位 用量
第
周
批号 批量 需求量
………… …………
第
周
备注
批号 批量 需求量
1 生产前库存量 2 已订购未入量 3 生产需求量 4 已指定用途量 5 使用后库存量 6 建议采购量
批准/日期：
审核：
编制： 45
专用性物料需求计划
的异常。
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生产异常的反应
①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修 正；
②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销 售或生产管理部门；
③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正； ④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应
立即发出异常报告； ⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果
时，应立即发出生产异常报告。
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我司目前生产计划的特点及注意事项
CELL生产计划特点: 1、产品生产周期性长 2、产品制造工序多 3、产品受设备、人员影响较大 4、产品制造过程中对时间的控制 注意事项： 1、计划下达前对人、机、物、法、环各方面的确认 2、计划下达后对每一工序（车间）生产进度的跟踪 3、工艺更改时对在线产品的控制
实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后
； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当；
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2、改善对策 ⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管
理能力； ⑵确定外协/外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指
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生产异常对策
所谓的生产异常，是指因订单变更 、交期变更及制造异常、机械故障等因素 造成产品品质、数量、交期脱离原先计划 预定等现象。
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生产异常的掌握
①建立异常情况及时呈报机制； ②由生产实际与计划预定对比以了解掌握； ③设定异常水准以判断是否异常； ④运用目视管理以迅速获得异常信息； ⑤设定异常表单以利异常报告机制运作； ⑥会议检讨，以使异常问题凸显； ⑦定期对生产情况进行统计、分析，以期发现潜在
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生产进度异常因应对策表
异常项目 计划不当 (应排未排)
应生产未生产
应完成未完成 应入库未入库
补生产 (尾数)
异常现象 影响生产及交货
影响生产进度 影响出货 影响出货
因应对策 1.报告/通知相关部门 2.依交期管理制度处理
1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前3天具体反应
◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记
录，并让客户确认。
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四、生产部门的改善对策
1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不
畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的
闳博：生产计划与调度控制培训
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生产的本质
运用物料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method)，使用相关检测手段(Measure)， 在适宜的环境(Environment)下，达成品质 (Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)， 谓之生产。