各种服装生产管理流程（含5篇）

各种服装生产管理流程（含5篇）
第一篇：各种服装生产管理流程
服装生产管理流程百胜启联作为一家专门从事服装生产管理的公司，拥有一套完整的服装生产管理流程，百胜启联生产流程大体可以分为三个方面：
前期操作
第一步的操作并不是从选料或裁剪开始，收到原样品先要制定一个详细的计划，首先要分析款样以及订单操作中的注意点，确认尺码，整理各颜色主辅料的使用。

首先是规格表，规格表可以分为款样规格表、批办样规格表、产前规格表。

其中款式样此规格表主要用于设计师看款式效果及生产的用料计算。

一般情况下用同类布料打样，允许辅料代用。

对生产工厂来讲，此规格表仅仅是供报价用，以便争取得到真正的定单，在运用这个表格时应注意每个项目内容与规格，因为这些内容与规格往往同成本直接相关联，任何有利于降低成本而又不改变原有服装的基本要求的方法和建议都可以采讷。

所有在此规格表中变化的内容，都必须做出注释，以便下一步工作开展的时候前后对应。

此外，批办样此规格表主要用于打批办样。

批办样制作前，根据提供的款式样和样品规格表中具体要求逐项进行操作，检查样品的织物组织、结构规格、测量所有的尺寸，确信各个点的尺寸在允许误差范围内。

把款式样和规格表给相关的技术人员，审查各疑点难点，以便全面了解样衣的情况。

原则上，打批办样用正式主料和辅料。

另外，产前表此规格表主要是批办样被客户批准后客户才提供的表格。

只有这个产品规格表才是供工厂大货生产用。

如果用以前的规格表代替，经常会发生差错，因为经过打样后，客户常更改原有的尺寸，而这个尺寸的更改又往往是不起眼的，在大批生产经营之前，还须打一次样，叫做产前样，在制作这个样衣中，所有的主料和辅料都必须用以后生产中要用的料，客户完全认可后方可大批开裁。

二、服装生产具体操作：
服装生产基本工艺流程包括布料物料进厂检验、排料、裁剪、缝制、锁眼钉扣、整烫、成衣检验、包装入库等八个工序。

材料的检验与测试：包括色差的检验，维斜和疵点的检验。

布料进厂后要进行数量清点以及外观和内在质量的检验，符合生产要求的才能投产使用。

把好面
料质量关是控制成品质量重要的一环。

通过对进厂面料的检验和测定可有效地提高服装的正品率。

物料检验包括松紧带缩水率，粘合衬粘合牢度，拉链顺滑程度等等。

对不能符合要求的物料不予投产使用。

接下来就是技术准备：技术准备是确保批量生产顺利进行以及最终成品符合客户要求的重要手段。

在批量生产前，首先要由技术人员做好生产前的技术准备工作。

技术准备包括工艺单、样板的制定和样衣的制作三个内容。

工艺单是服装加工中的指导性文件，它对服装的规格、缝制、整烫、包装等都提出了详细的要求，对服装辅料搭配、缝迹密度等细节问题也加以明确。

服装加工中的各道工序都应严格参照工艺单的要求进行。

样板制作要求尺寸准确，规格齐全。

相关部位轮廓线准确吻合。

样板上应标明服装款号、部位、规格及质量要求，并在有关拼接处加盖样板复合章。

在完成工艺单和样板制定工作后，可进行小批量样衣的生产，针对客户和工艺的要求及时修正不符合点，并对工艺难点进行攻关，以便大批量流水作业顺利进行。

样衣经过客户确认签字后成为重要的检验依据之一。

排料：先进行1：10的预缩排料，根据样板绘制出排料图，“完整、合理、节约”是排料的基本原则。

裁剪：每辅料与裁剪一次称之为一床或一刀，裁床可以提高生产效率，相对的节约原材料，比手工裁剪更能确保质量，一般裁剪的层数越少成本越高。

（上页图为工厂中的裁剪单）
缝制：缝迹和缝型是缝合的基本要素，服装的缝制根据款式、工艺风格等可分为机器缝制和手工缝制两种。

在缝制加工过程实行流水作业。

缝制时有制程分析图表。

三、后期工序：
锁眼钉扣：服装中的锁眼和钉扣通常由机器加工而成，扣眼根据其形状分为平型和眼型孔两种，俗称睡孔和鸽眼孔。

睡孔多用于衬衣、裙子、裤等薄型衣料的产品上。

鸽眼孔多用于上衣、西装等厚型面料的外衣上。

服装整烫：整烫的作用是用喷雾整烫使服装得到预缩，使衣服外形美观，改变材料的伸缩度，进行塑型。

熨烫时在衣内套入衬板使产品保持一定的形状和规格，衬板的尺寸比成衣所要求的略大些，以防回缩后规格过小，熨烫的温度一
般控制在180℃~200℃之间较为安全，不易烫黄、焦化。

服装检验：服装即将直接面对消费者，因此出厂前的检验起着举足轻重的作用。

由于影响成衣检验质量的因素有许多方面，因而，成衣检验是服装企业管理链中重要的环节。

正确的检验观至关重要，质量检验是指用某种方法对产品或服务进行一种或多种特性进行测量、检查、试验、度量，并将这些测定结果与评定标准加以比较，以确定每个产品或服务的优劣，以及整批产品或服务的批量合格与否。

与所要求的质量相比，生产出的产品性质会参差不齐，有一定的差距。

对于这种差距，检验人员需根据一定的标准来判定产品合格与否。

通常执行的标准是：属于允许范围内的差距判定为合格品；超出允许范围内的差距判定为不合格品。

成品包装：服装的包装可分挂装和箱装两种。

箱装一般又分为内包装和外包装之分。

内包装指一件或数件服装入一胶袋，服装的款号、尺码应与胶袋上标明的一致，包装要求平整美观，一些特别款式的服装在包装时要进行特别处理。

例如扭皱类服装要以绞卷形式包装，以保持其造型风格。

外包装一般用纸箱包装，根据客户要求或工艺单指令进行尺码颜色搭配。

包装形式一般有混色混码、独色独码、独色混码、混色独码四种。

以上三个部分组成了服装厂的主要生产流程。

好的产品出厂不仅光靠硬件设备的支撑，最主要的还是依靠其自身有一套良好的服装生产管理体系，这样才能使所有的工序有条不紊地进行，提高企业的经济效益。

第二篇：服装生产管理流程（本站推荐）
服装生产管理流程
一、均衡生产，调度有序
⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。

⒉负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实到班组。

⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。

⒋实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。

二、产品质量控制有力
⒈生产部门接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。

⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。

⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要求组长、质检人员进行巡检和半成品抽检。

⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。

⒌各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织本班组员工开生产例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准因以标准书面通知，公布于众。

⒍品管部必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。

三、定员定额、先进合理
⒈生产厂长可根据厂部下达的生产任务指标，归类所下单中各款式的性质，根据客户对产品的质量要求水平，结合自身对车间各班组的了解情况，进行合理的分配到位，并固定人员生产，督促日产进度及现场收尾工作。

⒉因公司分类为不同档次的产品，并且各个客户对品质要求水准不同，针对此类情况，结合厂部目前的生产实力，为促进生产效率，
提高产品质量：
四、面辅材料，供应及时
⒈生产厂长必需及时追踪正下单的面辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。

⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。

⒊配合技术科部门准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱。

五、纪律严明、考核严格
⒈严格执行厂部的各项规章制度，严守管理制度，对违反本厂管理制度人员，视情节轻重，按规章制度有关条款予以处罚。

⒉督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤制度。

⒊对考勤制度做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。

六、设备完好，运转正常
⒈督促各组员工负责保养好各自的机台设备，做到“谁使用—谁保管—谁使用”。

⒉督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。

⒊督促各组员工每天上班清洁机台，检查自用设备是否完好，见异常及时通知维修人员进行维修，以保机台运作正常。

七、安全第一，消除隐患
⒈做好防火、防盗等安全工作，做到安全第一。

⒉做好安全生产消防等方面的宣传工作。

⒊严禁一切易燃品及火种进入生产车间，车间内杜绝吸烟。

⒋行政部每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落，做好安全检查工作。

⒌下班后督促各有关人员关闭好门窗，大门上锁前务必检查各门窗是否有关闭妥当，清理车间所有人员，关闭车间所有电路。

⒍督促每位员工养成人离机关的习惯，并提醒有关人员定期安检。

八、堆放整齐，文明生产
做到：裁片不落地，衣框不乱放；
衣角不掉地，成品不乱堆；
散线不乱抛，断针不乱丢；
补片一换一，辅料次换优；
食物不进车间，杂物不放衣框；
机台保持清洁，场地整洁卫生。

⒈平车、凳子、框子及有关工具、设备定放置，排放整齐，不准随意摆放、挪动或调换。

⒉与生产无关的个人物品（如茶杯、零食等）严禁带入车间。

⒊要求半成品、成品要堆放整齐，不可随意捆绑，不能落地，次品隔离并加以标识，防止机器漏油造成污渍，对不同扎号的半成品或裁片分开，以免造成色差。

⒋保证生产现场的环境卫生清洁，督促有关人员每天打扫生产现场，督促各组员工保持环境卫生。

⒌督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各生产备用工具。

九、原始记录，齐、准、快、明
⒈做好日常事物记录，车间的人事记录，登记好员工名单，对每单货的投产日期及结束日期、生产组别等做好详细的记录，并妥善保管。

⒉现场管理人员保管好所有的生产资料，每天汇总各组上交的《生产日报表》、《质检记录》，及各项报告按时上报厂长处。

⒊落实有关呈上的报告及《生产日报表》、《质检记录》是否准确实际和在看板上公示。

⒋每天下班前处理好当天的日常事务。

⒌负责车间生产数量收发一致，及时处理好车间与各有关部门的交接手续。

十、士气高涨，协调一致
⒈带头遵守厂部的各项规章制度，在制度的规则上可以适当加入一些激励机制，以达到充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性这个目的，使之为公司更好的服务。

⒉调动车间生产员工的紧迫感，采取有效措施提高生产工作气氛，
使生产线员工士气高涨。

⒊协调各班组的生产分配恰到好处。

根据有关人员的缝制技术，结合各方面因素，进行合理的工作分配。

⒋督促各组长完成当日的生产计划指标，并保持每当位员工的持续运作。

⒌督促质检员处理完当日交到验收室的成品，填写每日《检验记录》，督促发料员统计好当日发到车间的裁片，汇总、反馈给厂部。

十一、服务现场，以理服人
⒈负责及时处理好有关人员出现在生产线上的问题。

⒉在操作过程中，加入适当的感情成分，使员工感觉到大家庭的温暖，为员工解决一些生活上的问题，如住宿、饮食等，使之为公司更好的服务。

⒊操作过程中难免出现各种纠纷，有关人员务必恰当的处理好内部的人际关系，如有无法处理或较为严重的事情，及时反馈到厂部解决，切勿在生产现场与其发生冲突，造成负面影响。

⒋负责维护好本车间的现场生产秩序，使生产有条不紊。

第三篇：服装生产管理总结
服装企业管理多年的实际工作总结
管理的标准是：领导者必须具备把管理化繁为简的能力，无论是数据化，还是文字，还是语言表达、都是让上级、下级、同事在最短时间内清晰地知道你的工作结果和指令、要求，以及你的管理思维。

如果只是能让自己懂，不管别人清楚和明白你的结果，这样的管理要加强学习与培训，学习培训改变不了，他还适合管理这个岗位吗？有这样“高素质管理”，团队的管理水平是没有办法提升的。

有些个人不良的工作方式或不良个人习惯进入这个团队，会导致整个团队在工作中频频出现差错，不仅会影响发展，甚至不利于队伍的团结，那么作为一名管理者，在工作就必须站在一个全局去思考问题和处理问题！而不是站在个人观点去要求别人，首先要求自己，检查自己有没有做到，才能树立自己的管理威信，做好自我表率，摆正工作心态最重要。

控制质量的根本：很多企业的质量管理提升不了，那时管理体系的问题？而不是某个人的能力问题。

控制质量——需要全员参与，关键是现场管理者，特别是班组长和部门主管在控制质量是举足轻重的角色，他是第一线的现场管理者，他的责任就是质量、产值、劳动纪律的执行和保障。

控制质量——专业品控员和现场主管，品控和主管是去现场及时发现问题和解决问题，质量是做出来的，但控制质量分为三步；
1、小组产前质量会议。

2、生产初期质量要求与监控。

3、中期问题的控制。

4、尾期就是后整细节控制了。

班组长和部门主管——在每天的早会要去宣导质量意识，质量标准，对于总是达不到质量要求和标准的，要狠抓不放，严格要求多检查。

组长对于质量控制的几点：
1、产前会议的重要性，产前会议就是打预防针，把你估计容易出现质量问题的部位给予提出和说明。

2、开货要求，每道工序做头几件要检查仔细，是否合格。

3、明确质量标准，就是什么样的产品可以接受，什么样的产品必须返工。

4、不去检查质量的组长，他组上的质量肯定是一团糟。

5、组长教导车缝工的技术时，不是教了就完事，而是边教他边说明注意哪些部位。

6、对于生手的指导，首先要教他分辨机针，再是穿线调线，然后是操作的手势。

最后辨别布料的方向与正反面。

7、针对性管理，就是在你的眼里那几个总是爱出质量问题的员工，你随时都出现在他的面前，在检查他的产品。

8、提高员工的自检意识是控制质量的关键。

但必须在早会里多宣导。

品控人员和现场主管，要多巡查，了解员工的责任心和质量意识，对责任和质量意识都是较差的必须多去查看，不是走马观花，而是仔细查看，发现问题要及时通知组长及时纠正。

发现的质量问题要有记录，每天的质量检验报告
必须要求组长、部门主管签字。

各款大问题发现不了是品控人员和车间主任的失职，品控和车间主任发现了问题，组长没有进行及时改进和返工是组长的责任，证明组长不重视质量。

质量是企业的生命——但质量需要全员参与，企业最可怕的就是第一线的管理没有质量意识和质量概念，不仅不去宣传，反而进行反宣传，这就是管理心态。

只有有了质量概念的管理，他才能去推动质量，宣导质量，重视质量。

重视了质量才会提升质量，提升了质量才能在市场上进行竞争。

组长不能依靠品控来控制质量的概念，品控是控制生产前线质量的纠察=监控。

班组长和部门主管——产前样：印绣花样、烫压花样、技术部样衣、车间产前样、后道包装样。

有了产前样就会避免批量性的错误！！都必须交品控部审核签字。

管理工作多回头检查：
有了意识才有办法提升，意识都没有，就别谈责任、质量、管理、制度、能力和水平，一切都是空谈！没有意识的就等于没有双腿的人，你想让他跑，首先他都不能站，不能走，跑！！谈何容易呀！所以企业在用人方面，对人员的筛选极为重要。

有了管理意识和自身素质才能检查别人的工作！当面说了回头检查，没有执行=白说；说了再回头检查，同样出错=没说；教了员工回头检查，做的不对=白教；要求后再回头检查，没有改进=没要求；看见错误，没有纠正=没看见；发现问题，没有改进=没发现问题；有了制度，不遵守执行=没有制度；有了质量标准，没有质量意识=没有质量；管理的概念都没有=挂名管理。

服装管理三子
一、脑子：多思考问题、多发现问题、及时处理问题，多沟通。

二、尺子：产前样及时对照制单度量各部位尺寸，多在刚开货的车位工序上度量尺寸，多对刚生产的半成品、成品及时度量尺寸，烫前后的尺寸.三、本子：对于有质量问题的及时记录，对于违规者及时记录，开会、学习、总结的记录，平常异常问题的记录。

以上就是服装管理的应用工具，不会利用者也就难以承担管理二字呀！！
工作前的方式：
生产安排的整个过程离不开沟通
计划前行动摸底
行动后计划明确时间
明确目标下达任务
这就是工作前的方式。

任务下达后要切记
跟踪：
1、有没有偏离你的航线。

2、是口头应承还是行动证明已在执行任务。

3、明确何时完成。

检查：
1、质量是否合格。

2、出现质量问题的比例多少？
3、停产整顿后再生产。

4、追查责任人，必须严肃处理。

作为企业的一把手对于企业的招才、留才、用才，以及整过细节的管理过程中要把好关，企业的前途就是把握在管理骨干的手里。

这是本人服装企业管理的多年的实战总结！我们一起探讨，一起学习吧
第四篇：生产管理流程
第章生产管理流程
第一节业务部工作流程
一．工作流程：客户意向或市场需求…>下样品单或开发任务书…>样品或新产品评审…>送样或推介…>信息反馈（客户需要改进时，重新打样或更改）…
>产品报价…>合同订立…>产前样确认…>制程跟踪…>出货…>售后服务
二．根据客户意向向生产、技术部下发打样通知单。

三．业务部通过市场调查（或其他渠道）收集本行业有关信息，评估开发风险、竞争状态以及竞争对手在技术、价格、产品结构、外观等方面的情况，根据需要向技术部下达经总经理批准的新产品《开
发任务书》。

四．会同生产、技术、品管等部门相关人员对样品或新产品进行评审，合格后发给客户或向客户推介。

五．客户如对样品或新产品提出更改，需重新向生产、技术部下发打样更改通
知单，注明客户的具体更改要求。

六．业务部和客户初步确定订单后，会同生产、技术、采购等部门进行详细成本核算和生产技术能力评估。

七．业务部与客户达成价格一致后草拟合同。

八．业务部将确定的合同要素和供需条款与客户协商一致，报总经理批准后订
立合同。

九．所有合同都必须呈总经理签名方有效。

十．将客户订单复印件发财务部、生产部备案。

十一．会同相关部门对生产部制作的产前样进行评审，如客户要求确认产前样的，及时将产前样发给客户确认，经客户认可后，通知生产部安排批量生产。

十二．产品制程跟踪，随时掌握产品生产进度。

十三．订单执行中，如客户对订单有变更或由于公司原因不能按交期交货，应
及时与客户协商，并将协商结果通知相关部门。

十四．根据合同交期与客户沟通安排出货日期，并通知生产部。

十五．交货后，及时了解客户对产品的装配使用情况，并将客户需要改善的问
题反馈给相关部门，完善以后产品。

十六、协助财务部对出货产品货款进行及时回收。

十七．如遇索赔，按合同条款处理；并通知相关部门追查责任并采取适当改进
措施。

第二节生产部工作流程
一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货
二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。

五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。

六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。

十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。

十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部
门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。

十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。

十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。

十六、委外加工作业流程。