民营医院发展中存在的问题

关于民营医院发展中存在的问题和几点意见一、“市场化”这三个字的界定，搅乱了传统医院管理的一池春水2004年，一家大型医院集团的老板是这样讲的：医院的经营管理，完全靠医院的人是做不了的，必须请医院外面的人才。

武汉亚心就是这么做的，效果很好，他的总经理原来是乐百氏的。

应当说，这个老板的经营意识是强烈而先进的，也十分难得。

在了解了一些医院的经营情况后，职业敏感告诉我，该医院面临重大的经营管理问题：定位。

这个民营医院集团是从专科起家的。

现在，他面临是大专科、小综合还是大综合、小专科的选择问题，也就是医院的定位和发展方向问题。

这个医院60%的收入来自他的专科，20%的收入来自综合，20%是其他专科。

但是，在设备投入上，80%的支出是综合，20%是专科。

目前的主要问题是，专科病源下降，门诊病人上不来。

再看他的广告，经计算，他打广告吸引病人的成本是每个病人XX元（专科）。

医院也有其他问题，最主要的是缺少医院文化，雇佣关系明显。

无论是按照波士顿矩阵原理、还是收入最大化原理，似乎他的主要专科不应该投入太多，而应该把主要的资金、人力向新的专科投入。

但是，如果主要专科效益下滑的趋势不能得到扼制，已经出现的问题不解决，医院的收入将受到重大影响。

于是，我用26天的时间，做了一个比较大的企划案，从主要专科成功原因、现阶段的问题、解决的办法三个方面做了系统的方案，并在医院领导干部会上做了汇报，赢得了满堂喝彩。

老板高兴地说：没有任何一个人，把我们的成功和问题总结的这么深刻，但成本却大大下降。

但也就是这以后，我开始考虑离开的问题了，原因是：1.医院没有经营队伍，经营的执行力太差了；我要做决策、做策划、还要执行，几乎累死了；2.实事求是地说，老板不太重视医院文化和激励，全员营销实现不了。

单靠经营部门完成营销任务是不现实、也是不科学的。

这个问题谈了几次，老板也不是很感兴趣。

3.医院的经营工作无法系统地、科学地进行，老板的心态有些急，也有些乱。

在这种情况下，虽然老板再三挽留，我还是找了一个理由，理性地离开了。

但至今，我还和这个老板保持着很好的个人关系。

他一再和我说，你找个项目，不管什么，我们合作。

就这家医院集团而言，他的经营工作要走向正轨，需要一至两年的时间。

A:医院实行市场化管理，首先必须是观念、意识和行为的市场化我至尽怀恋在那家医院集团工作的时光。

为什么？除了老板对我好以外，是因为就经营管理而言，医院的上升空间太大了，太容易出成就了，医院的经营管理水平太低了！现在的医院，就经营战术而言，会打广告，有的做点客户管理，还是绝对的初级水平，其他没了。

我认真研究了广东中医院的案例，我认为他有两个特点：一、广东地区的开放比较早，经营意识强，他们很好地将其嫁接到医院管理中来。

比如，他们提出的以患者为中心，比内地医院早了20年；二、他们在一些敏感的问题上，内部整合的比较好，赢得了患者的信任和口碑。

比如不收红包、不开大处方等。

也就是说，就经营管理而言，他打的还是一张传统的内部管理牌。

外部市场开拓怎么做的呢？还看不出端倪。

如果我们把眼光放到药品、保健品企业上，我们可以看到，他们的外部市场经营，已经从概念营销、广告营销、终端营销，做到了关系营销、会议营销和直复营销。

这些方法，哪一个拿到医院，都会使医院的经济效益上一个台阶。

如果我们再把他们组合起来呢？那还不翻大浪了？关键是医院的经营队伍不行，没有队伍或者要花很长时间培养队伍，将直接影响营销策划的执行。

我为什么一开始就和同志们谈“市场化”这三个字的界定，搅乱了传统医院管理的一池春水呢？因为现在医院的许多工作不是市场化的。

就讲建设医院吧。

前些日子，山东的一个老板找我，说他把新建医院的批件办下来了，根据他的资金，他想办多大规模的医院，要进什么设备，请我出主意。

我告诉他：你要死定了。

他楞了，怎么没干就死了呢？我说，你要这么做，不干不死，早干早死。

我说，推销和营销是有本质差别的。

你的做法就是推销，他的本质是什么呢？就是这个产品有需求，然后我就做，然后去卖。

实质上，任何产品都有需求，关键是需求量有多大，或者说是不是需求你的产品。

现在营销界有句名言：在开发新产品时一定要弄懂，是市场对这个产品感兴趣，还是老板本人对这个产品感兴趣。

只有在大生产时代，你生产什么就能卖什么，现在中国几乎没有卖方市场了，怎么你建个医院就保证有患者？他说，我可以降价。

我说，那是没有办法的办法，为什么不想利益最大化？营销的本质是什么？营销的本质是寻找消费者尚未满足的最大需求。

为什么现在大家都觉得钱不好赚了，因为这种尚未满足的需求越来越少了。

就说吃饭吧，一说请客，人人头痛，因为不知道吃什么，需求都满足了，没有什么尚未满足的。

所以，在你确定了新建医院的营销半径后，你就去调研这个需求吧，哪个需求大，哪个未完全满足，你就建什么专科，这样才能有市场。

另一方面，最好和国外的医院合资，把他先进的流程拿过来。

中国医院要上台阶，流程再造是个关键。

我们现在的流程落后了，再创造十分困难，而且，一切都要自力更生的想法也过时了，要超越国内的竞争对手、赶上国外的竞争对手，必须直接介入到最先进的流程中去。

他听没听明白我不知道，反正非常感谢。

推销的路径是：生产——产品——推销；营销的路径是：消费者——科研——产品——经营。

前提不一样，结果就不一样；定位不同，地位就不同。

为什么现在许多医院履步为艰、生存困难？除了体制的原因外，就是因为我们按照推销的原理，建设了大量的同质化的医院。

同志们要知道，这个同质化，是市场营销的天敌。

他使你的企业、产品没有个性、没有特点、没有竞争力、没有差异化。

无论是企业还是产品，没有差异化、没有竞争力能生存吗？具体地说，同质化的产品，给医院带来的危害有3点：1、产品、医院没有竞争力。

如果你想通过做广告、做宣传来提升产品的竞争力、增加患者的数量，那么别人也跟着获利，因为别人也有这个产品，且费用比你低，因为他没有广告成本。

无奈之下，你只能在产品价格上做文章，开展非常被动和利润很低的竞争。

2、患者无法认识到你的产品新、奇、特在哪里，感受不到你的独特优势与核心竞争力，因此没有新鲜感和消费冲动。

医院的经营工作没有办法取得突破，医院的生存、发展面临威胁。

3、在缺少改变产品同质化的方法和技能的情况下，再次盲目引进大型设备，造成新的、成本更高的同质化产品。

B:.院长决定着医院的方向和前途，学习型组织决定着医院的未来我接触了许多医院的院长，一谈到医院经营，他们就大倒苦水，说体制束缚、动弹不得。

我承认有体制的问题。

中国的医院改革，目前的态势是模糊数学，没说让你改，也没说不让你改。

由于没有前车之鉴，只有等待医院的“安徽凤阳”（农业包产到户的样板）。

同时，医院的发展面临很多困惑：一方面，国家的财政支持毕竟有限，医院的生存必须靠市场化运作来维持；但医疗卫生又是一个公益事业，讲究以人为本。

这就存在着伦理和经济之间的矛盾。

这是钟南山院士的观点，也是中国特色。

但我不同意他关于慎提医院收入的观点。

经营也好，收入也罢，是医院存在的根基。

你的医院今天都生存不下去，还谈什么明天、后天？还谈什么专家队伍建设和以人为本？况且两者不是矛盾的，而是统一的.我们今天不谈体制，我们谈经营管理。

现在我们做一个假定：如果体制问题解决了，你的医院的效益会大幅度上升吗？我相信会有变化，但坚信不会有根本的变化。

因为我们在市场经营和现代企业管理方面严重落后。

比如，竞争理论告诉我们，成本领先、集中一点和有所不为是非常重要的，是我们思考企业竞争策略的出发点。

可是，医院在经营上的考虑很少是从这些去着眼的。

我去的那家医院集团的老板就有个习惯，医院的干部、甚至医疗骨干走了，他不是很心疼，他用换人来解决这个问题。

对此我很担忧。

因为这是企业管理、特别是人力资源管理的大忌之一。

不断地换人，把很高的薪水给新来的人才，表面上看是使医院的成本提高，使医院的激励机制走向反面，而真正危险的，是使医院的价值观错位甚至丧失。

而价值观和医院文化，绝对是医院的根基之一。

这些东西作为客观规律，是不以老板的意志为转移的，如同22条商规，你违背了他，就要付出代价，就要受到惩罚。

《中国医院经营网》做了一个“医院经营效益不佳的原因是什么”的网上调查，到目前为止，认为缺乏经营管理人才的为34.38%；缺乏激励、培训机制的为30%；体制束缚、领导变革能力不足的为21.25%；缺乏设备资金、医院太多了、医院信誉低这3条，都没有超过5%。

也就是说，更多的人认为，在医院管理不善的原因中，主观原因达到90%。

这个结果令人深思！我在国有体制的单位工作过，所以非常体谅各位目前的处境：欲干不能、欲罢不忍；无处发力、最终泄气。

真是难呵。

怎么办？我劝各位去学习，学MBA。

一方面为医院改制做准备，一方面补上市场营销、企业管理这一课。

因为从本质上说，医疗管理和企业管理在市场化的前提下，是有许多本质上的不同的，或者可以说是两个行当。

不懂市场营销和企业管理，将来你院长的位置可能都保不住。

我的话绝对不是危言耸听，现有的医院管理人员过去的经验和教育已不能适应新形势下医院的管理要求。

来自有关方面的数据显示，目前医院中仅有35.8%的对象接受过相关在职专业培训，三级医院中还未过半数，二级医院则少于三成，优秀医院管理人才是目前医疗服务行业最急需的。

关于新世纪的院长谁来当，现在已经有争论了，说明这个问题已经提到了议事日程。

退一万步说，学MBA也是国家花钱，你怕什么？你不学又能干什么？医改、医改，到底怎么医改，是我们院长能决定的吗！但是，我们不能决定医改和体制，却掌控和决定着医院的未来，因为我们院长决定着医院的发展方向。

这就叫“天降大任与斯人”！联合国教科文组织在「法尔报告书」中提出了四个终身学习，这个观点至今非常重要。

这四个学习是：（一）学会与人相处(learning to live together)认识他人及其历史、传统与价值观，借此创造出一种新精神，促使人类以智慧及和平的方式实现共同理想，并解决无可避免的冲突。

（二）学会追求知识(learning to know)科技的进步、新型态的经济与社会活动，决定着变迁的速度。

因此人类必须进行通才教育、发展复合人才。

（三）学会做事(learning to do个人一方面要学会做事的方法，另一方面更要养成处理各种情境的能力，这种技能将越来越重要。

（四）学会发展(learning to be)每个人需要学会独立自主并更具有判断力，同时对于团体目标的实现具有强烈的责任感。

你必须意识到，每个人的天赋就如同被埋藏的宝藏，需要充分开发、充分发展。

根据终身学习的观点，我们说，今天的医院管理，是计划经济的、传统的；未来的医院管理必将是市场化并具有现代经营理念的，这是中国医疗产业发展的大趋势！要掌控这个趋势，要在这个大海里游泳，就必须学会、具有相应的知识和本领，并逐步建立相应的学习型组织。