班组如何控制成本
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自己苦练技术、技能。
第二十二页，编辑于星期三：十九点 五十六分 。
3、分析原因，对症下药
分析原因,我们可以采用“鱼刺图”（因果图）的方法，也可以用 列表的方法。
假设某企业某班组员工士气低落、ຫໍສະໝຸດ 极怠工的原因分析：(一）序号
原因
典型描述
住宿条件差 12人\间且三班倒，不同班次影响休
制
息
工资低
进厂一年没调薪，同岗位工资差别大
（一）我们面临的形势
国家发展放缓，一季度GTO增长只有6.1%，而在去年同期确超过了10%；中 国对外贸易进出口总额同比下降近25%；3月份居民消费价格(CPI)同比下降1.2%，
环比下降0.3%。3月份商品零售价格同比下降1.5%;3月份原材料、燃料、动力购进 价格同比下降8.9%;3月份房屋销售价格同比下降1.3%。企业破产，失业率增加。 这一连串的数字告诉我们，国家正经历一场改革开放以来最严重的经济危机， 国际、国内的需求下降，经济整体下滑，企业的日子很难过，所面临的生存 形势也越来越严峻。
生产现场中人力的浪费
设备使用过程中的浪费
第十四页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
材料的浪费
空间的浪费
第十五页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
第二讲：化等为零 减少等待的浪费
（一）“等”是执行力最大的浪费 • 丰田公司认为，公司内许多制造业工厂中任何时刻都
可能有85%的工人没有在做工作：
• 5%的人看不出是在工作；
企业未来获取更多的利润，就必须开源节流。所谓开源：①为 原有的产品开拓更大的市场；②开发新产品，占领新的市场。所谓 节流，即是控制成本，剪断成本浪费的途径。作为班组长，在“开 源节流”这个成语中，显然更多的偏重于后者。控制成本即为企业增加 利润。
第二页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
第一讲：面对危机 树立成本控制观念
序号
原因
偷懒
请病事假 人 个人发展
家庭情况
同事关系差
专业不对口、
员 工作没兴趣 能力不足
个人价值得不 到体现
沟通不顺畅
典型描述
紧迫程度（4级）
有些需要多人共同工作的岗位，但有人 4
在等待中我们应该做什么? ①待料:找找车间里有无原来存放的原料，是否可以在用一阵 子，或做一些其它工作，如清理整顿、保养设备……
第十八页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
②待维修：及时报修；为维修人员提供帮助；如果引起全班等 待，可以对其它设备进行检查、保养，或计划安排中的其它工
作……
③产品换线，加快换线速度，对速度慢的员工提供帮助，尽 快恢复生产
上司想法
鞭策员工放弃偷懒思 维。
头对我们挺关心，好多 细节部分都替我们注意
到了。
做一些细致的辅助性工 作，了解问题的难度，
为员工提供支持。
头都那样辛苦，我们 员工士气提升。
这样也值了。
技
巧
说干并举； 重大项目自己领头完成，
解说示范后才交给下属完成； 脏累活不回避，可以做开头， 但不必干到尾； 对员工赏罚分明； 公私有别，不私事公办； 言而有信，公正高效；
第二十页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
财务经理→安环部经理 →安全 科长 →几个保安→7个车间淹了 5个，数十吨成品、半成品及 原辅材料泡在水中，直接经济 损失达300多万！ （二）怎样解决士气低落、磨 洋工、相互推诿产生的等待
1、身先士卒，榜样激励 ●“磨洋工” 的原因
本性磨洋工 故意磨洋工
● 2003年，戴尔厦门工厂的营运成本跟1998年刚投产时 相比，只有当初的1/3.
2、树立“节约的都是利润”的意识 台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说
过：“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限制，
但节约一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就等于净赚
了一块钱。”这就是“节约的都是利润”的意识。
第十九页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
工程是洋人出资、洋人设计、洋人监工盖洋房，在那里干活，百姓们称
之为“做洋工”由于是为侵略者干活，做事的人自然没有积极性，故 意拖拖拉拉、窝工，并称之为“磨洋工”，后来就引申为职工的消 极怠工。
在部门与部门之间，班组与班组之间，各岗位之间，会产生边缘部 分或交叉部分的工作，容易产生相互推诿，从而造成等待。这种等 待产生的后果，不仅是时间上的浪费，还会造成更大的经济损失。
• 25%的人正在等待着什么； • 30%的人可能正在为增加库存而工作； • 25%的人正在按照低效的标准或方法工作。
第十六页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
1、在生产车间里的等待的情况，
你这里有吗？
●生产线上暂时缺料时 ●设备出现故障时 ●产品换线时
…… 等，是执行力最大的障碍。
这种等既是生产成本的浪费， 也是个人生命成本的浪费。
“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，我们赚的只是节约下来 的纸张和绳子钱。”
☞石油大王约翰.戴维森.洛克菲勒的故事——他研制出
38滴焊接机，这个改进，只节省了一滴焊接剂，但给他所 在的公司带来了每年5亿美元的新利润。
第十一页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
●环球公司燃料钳工班 记住，“省下的就是赚到的，省的越多，赚到的也就越多。”
★节约的结果：卖装饰建材的企业有的是，同百安居中国
公司相同规模的企业，营业额只有百安居的50%，而成本 却比百安居高出一倍！
☞ 在同质化的竞争中获胜的案例二：戴尔公司也是因节约 而成功的典范。戴尔公司节约的特点是，业绩要上台阶，成 本要降下来。
●1998年，戴尔公司在厦门建厂时，营运成本只有一般IT
第十七页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
☞ 你算过这笔帐吗？ 冰心在80岁生日时算的一笔帐：
80×365＝29000（天）；29000×24＝700800 （小时）；
700800×60＝4208000（分）； 4208000×60＝2522880000（秒） 人生活到80岁，就由这十位数的秒组成。
中国公司相同规模的企业，营业额只有百安居的50%， 而成本却比百安居高出一倍！
☞ 在同质化的竞争中获胜的案例二：戴尔公司也是因
节约而成功的典范。戴尔公司节约的特点是，业绩要上台阶， 成本要降下来。
●1998年，戴尔公司在厦门建厂时，营运成本只有一般 IT厂的50%左右。
第五页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
在今天这种的形势下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展；反之，谁的成 本下不去，就逃不过经济危机这一劫！各位都是来自企业，对经济危机的感受应 当比我深。企业的命运就是员工的命运，面对危机，我们每个人都要有危机感，
有了危机感，才会有控制成本的概念、控制成本的办法。这就叫“逼上梁山”，
是形势逼着我们去寻求控制成本的办法。
饮食
来了一个月了，尽吃白菜萝卜了。
超负荷工作 每个月只休两天，每天干10小时，减
度
员不减工作量。
管理混乱
领导管理不力，好欺负的干活多，指 挥不动的干活少。
发展机会少 工作两三年了，没有升职。
紧迫程度
（4级）
4
1 3 3
3
3
第二十三页，编辑于星期三：十九点 五十六分 。
假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析(二）
班组如何控制成本
第一页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
前言
进入21世纪以来，所有的企业都感到了生存的压力，企业的利润 越来越低了。在这样一个充满竞争的年代，几乎所有的企业都即将 或已经面临着微利时代。在经济全球化的今天，谁拥有了成本的优 势，谁就能从竞争中胜出，就能获得最大的利润。正因为如此，在 面临全球经济危机的今天，十堰管理部提出，今年为“成本管控 年”，试图通过这一活动来降低成本，把本来需要支出的部分节省 下来，成为今年的利润增长点。
第七页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
那么，怎样降低成本？——首先就要树立节约意识。
☞ 在同质化的竞争中获胜的案例一：百安居是世界 500强企业之一，从1999年进入中国内地，至今已开设了23 家（到2005年）连锁店。百安居中国公司2004年的营业额 为32亿元人民币，利润达到7000万人民币。
2、士气低落、磨洋工、相互推诿产生的等待： ☞ “磨洋工”的来历:“磨洋工”一词，最早源于“北京协和
医院”兴建时。1900年，八国联军侵略中国，清政府战败， 赔款求和，这就是中国近代史上的庚子赔款。当时，美国为 了扩大在中国的影响，用这笔赔款建造了协和医院和协和医
学院。工程自1917年——1921年，历时5年，
第二十一页，编辑于星期三：十九点 五十六分 。
☞ 案例：身先士卒作用大
每一位员工都喜欢善解人意、指挥起来头头是道、又可以身先士卒的上司， 都愿意为这样的上司好好地、主动地工作，以为上司的行动就是最好的命令。
2、身先士卒的量、度、目的、技巧
目的
改变观念 检查监督
提升士气
目
的
员工想法
头都在干，我能停下 来吗？
●百安居中国公司总经理用的签字笔的价格仅为1.5元人民 币！
●百安居有非常详细、严密的制度，从费用细化、财务预 算、操作规范等各个方面来控制成本。
●百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。
第八页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
●公司所有的开支必须有预算，预算与计划建立了节 约标准，很好地控制了成本。百安居总经理要将自己所 买的笔控制在预算之内时，只好买1.5元一支的签字笔了。
第十二页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
生产成本的来源
人力 设备 材料和产品 厂房
减少等待
减少错误命令 减少多余动作
避免使用不当
维护保养
关注在线库存 理清材料去向
注意搬运
空间合理利用
减少找东西
那作为班组长的你是否发现在你的工作现场中出现浪费？ 你不妨自己查一下。
第十三页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
☞案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工，“节约 的都是利润”的意识都非常强烈。
第六页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
（二）树立全员的节约意识
“不积跬步，无以致千里； 不积小流，无以成江海。”
1、要树立“微利经营，拼的就是节约”的意识
公司所属的企业，像**厂、**厂、**公司等，如果在技术、
钱。”这就是“节约的都是利润”的意识。 ☞案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工，
“节约的都是利润”的意识都非常强烈。
第十页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
有一天，沃尔玛的一个连锁店中一名新员工，在给顾客 包装商品时，多用了半张包装纸，用绳子包扎完后，多剪 了一段。这件事恰好被到这家连锁店来巡视的沃尔玛总裁 萨姆.沃尔顿撞见了，他看见后讲了一句引人深思的话：
厂的50%左右。
第九页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
● 2003年，戴尔厦门工厂的营运成本跟1998年刚投产时相 比，只有当初的1/3.
2、树立“节约的都是利润”的意识 台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说过：
“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限制，但节约 一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就等于净赚了一块
工艺方面没有重大的突破，我们和本地区乃至全国的不少同 类企业，基本上属于同质化生产。商品同质化，生产的技术、
工艺方面的同质化，甚至营销手段上相互模仿,以至逐渐趋 同的现象，造成了同质化的竞争。在同质化的竞争的 前提下，企业即使是盈利，也只是微利经营。因此， 在利润空间日趋狭窄的情况下，谁的成本低，谁就可 以获得生存和发展。
第三页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
等待招聘的农民工
大学生在招聘现场
第四页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
●公司所有的开支必须有预算，预算与计划建立了节约标准，
很好地控制了成本。百安居总经理要将自己所买的笔控制在预
算之内时，只好买1.5元一支的签字笔了。 ★节约的结果：卖装饰建材的企业有的是，同百安居
把这句话作为你们班组文化的理念吧。有这样的理念， 相信你的班组一定会在“成本管控年”的活动中做出成绩。
3、在工作现场中浪费现象自查 生产成本包括：人力；设备；材料；厂房。
这是在财务数据中可以显示出来的我们已经使用了的成本。 其实，在这个里面，还有许多我们在财务数据上看不到的成本， 真是因为是看不到的成本，掩盖了员工执行不力的事实。如果 我们在这四个成本的来源上多下功夫，就能有效的减少这类成 本。
☞案例：有一家生产日化用品的公司，由于厂房地势比较低， 每年都得经历一两次抗洪抢险。有一年夏天，总经理要到深圳出 差去，临行前，他叮咛几位主要负责人要时刻注意天气变化。有 一天晚上，在深圳的总经理看从天气预报上得知，自己所在的城 市有雨，他担心厂房被淹，便给几位负责人打电话。电话都没打 通，最后他通知了财务经理。
第二十二页，编辑于星期三：十九点 五十六分 。
3、分析原因，对症下药
分析原因,我们可以采用“鱼刺图”（因果图）的方法，也可以用 列表的方法。
假设某企业某班组员工士气低落、ຫໍສະໝຸດ 极怠工的原因分析：(一）序号
原因
典型描述
住宿条件差 12人\间且三班倒，不同班次影响休
制
息
工资低
进厂一年没调薪，同岗位工资差别大
（一）我们面临的形势
国家发展放缓，一季度GTO增长只有6.1%，而在去年同期确超过了10%；中 国对外贸易进出口总额同比下降近25%；3月份居民消费价格(CPI)同比下降1.2%，
环比下降0.3%。3月份商品零售价格同比下降1.5%;3月份原材料、燃料、动力购进 价格同比下降8.9%;3月份房屋销售价格同比下降1.3%。企业破产，失业率增加。 这一连串的数字告诉我们，国家正经历一场改革开放以来最严重的经济危机， 国际、国内的需求下降，经济整体下滑，企业的日子很难过，所面临的生存 形势也越来越严峻。
生产现场中人力的浪费
设备使用过程中的浪费
第十四页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
材料的浪费
空间的浪费
第十五页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
第二讲：化等为零 减少等待的浪费
（一）“等”是执行力最大的浪费 • 丰田公司认为，公司内许多制造业工厂中任何时刻都
可能有85%的工人没有在做工作：
• 5%的人看不出是在工作；
企业未来获取更多的利润，就必须开源节流。所谓开源：①为 原有的产品开拓更大的市场；②开发新产品，占领新的市场。所谓 节流，即是控制成本，剪断成本浪费的途径。作为班组长，在“开 源节流”这个成语中，显然更多的偏重于后者。控制成本即为企业增加 利润。
第二页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
第一讲：面对危机 树立成本控制观念
序号
原因
偷懒
请病事假 人 个人发展
家庭情况
同事关系差
专业不对口、
员 工作没兴趣 能力不足
个人价值得不 到体现
沟通不顺畅
典型描述
紧迫程度（4级）
有些需要多人共同工作的岗位，但有人 4
在等待中我们应该做什么? ①待料:找找车间里有无原来存放的原料，是否可以在用一阵 子，或做一些其它工作，如清理整顿、保养设备……
第十八页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
②待维修：及时报修；为维修人员提供帮助；如果引起全班等 待，可以对其它设备进行检查、保养，或计划安排中的其它工
作……
③产品换线，加快换线速度，对速度慢的员工提供帮助，尽 快恢复生产
上司想法
鞭策员工放弃偷懒思 维。
头对我们挺关心，好多 细节部分都替我们注意
到了。
做一些细致的辅助性工 作，了解问题的难度，
为员工提供支持。
头都那样辛苦，我们 员工士气提升。
这样也值了。
技
巧
说干并举； 重大项目自己领头完成，
解说示范后才交给下属完成； 脏累活不回避，可以做开头， 但不必干到尾； 对员工赏罚分明； 公私有别，不私事公办； 言而有信，公正高效；
第二十页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
财务经理→安环部经理 →安全 科长 →几个保安→7个车间淹了 5个，数十吨成品、半成品及 原辅材料泡在水中，直接经济 损失达300多万！ （二）怎样解决士气低落、磨 洋工、相互推诿产生的等待
1、身先士卒，榜样激励 ●“磨洋工” 的原因
本性磨洋工 故意磨洋工
● 2003年，戴尔厦门工厂的营运成本跟1998年刚投产时 相比，只有当初的1/3.
2、树立“节约的都是利润”的意识 台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说
过：“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限制，
但节约一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就等于净赚
了一块钱。”这就是“节约的都是利润”的意识。
第十九页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
工程是洋人出资、洋人设计、洋人监工盖洋房，在那里干活，百姓们称
之为“做洋工”由于是为侵略者干活，做事的人自然没有积极性，故 意拖拖拉拉、窝工，并称之为“磨洋工”，后来就引申为职工的消 极怠工。
在部门与部门之间，班组与班组之间，各岗位之间，会产生边缘部 分或交叉部分的工作，容易产生相互推诿，从而造成等待。这种等 待产生的后果，不仅是时间上的浪费，还会造成更大的经济损失。
• 25%的人正在等待着什么； • 30%的人可能正在为增加库存而工作； • 25%的人正在按照低效的标准或方法工作。
第十六页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
1、在生产车间里的等待的情况，
你这里有吗？
●生产线上暂时缺料时 ●设备出现故障时 ●产品换线时
…… 等，是执行力最大的障碍。
这种等既是生产成本的浪费， 也是个人生命成本的浪费。
“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，我们赚的只是节约下来 的纸张和绳子钱。”
☞石油大王约翰.戴维森.洛克菲勒的故事——他研制出
38滴焊接机，这个改进，只节省了一滴焊接剂，但给他所 在的公司带来了每年5亿美元的新利润。
第十一页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
●环球公司燃料钳工班 记住，“省下的就是赚到的，省的越多，赚到的也就越多。”
★节约的结果：卖装饰建材的企业有的是，同百安居中国
公司相同规模的企业，营业额只有百安居的50%，而成本 却比百安居高出一倍！
☞ 在同质化的竞争中获胜的案例二：戴尔公司也是因节约 而成功的典范。戴尔公司节约的特点是，业绩要上台阶，成 本要降下来。
●1998年，戴尔公司在厦门建厂时，营运成本只有一般IT
第十七页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
☞ 你算过这笔帐吗？ 冰心在80岁生日时算的一笔帐：
80×365＝29000（天）；29000×24＝700800 （小时）；
700800×60＝4208000（分）； 4208000×60＝2522880000（秒） 人生活到80岁，就由这十位数的秒组成。
中国公司相同规模的企业，营业额只有百安居的50%， 而成本却比百安居高出一倍！
☞ 在同质化的竞争中获胜的案例二：戴尔公司也是因
节约而成功的典范。戴尔公司节约的特点是，业绩要上台阶， 成本要降下来。
●1998年，戴尔公司在厦门建厂时，营运成本只有一般 IT厂的50%左右。
第五页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
在今天这种的形势下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展；反之，谁的成 本下不去，就逃不过经济危机这一劫！各位都是来自企业，对经济危机的感受应 当比我深。企业的命运就是员工的命运，面对危机，我们每个人都要有危机感，
有了危机感，才会有控制成本的概念、控制成本的办法。这就叫“逼上梁山”，
是形势逼着我们去寻求控制成本的办法。
饮食
来了一个月了，尽吃白菜萝卜了。
超负荷工作 每个月只休两天，每天干10小时，减
度
员不减工作量。
管理混乱
领导管理不力，好欺负的干活多，指 挥不动的干活少。
发展机会少 工作两三年了，没有升职。
紧迫程度
（4级）
4
1 3 3
3
3
第二十三页，编辑于星期三：十九点 五十六分 。
假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析(二）
班组如何控制成本
第一页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
前言
进入21世纪以来，所有的企业都感到了生存的压力，企业的利润 越来越低了。在这样一个充满竞争的年代，几乎所有的企业都即将 或已经面临着微利时代。在经济全球化的今天，谁拥有了成本的优 势，谁就能从竞争中胜出，就能获得最大的利润。正因为如此，在 面临全球经济危机的今天，十堰管理部提出，今年为“成本管控 年”，试图通过这一活动来降低成本，把本来需要支出的部分节省 下来，成为今年的利润增长点。
第七页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
那么，怎样降低成本？——首先就要树立节约意识。
☞ 在同质化的竞争中获胜的案例一：百安居是世界 500强企业之一，从1999年进入中国内地，至今已开设了23 家（到2005年）连锁店。百安居中国公司2004年的营业额 为32亿元人民币，利润达到7000万人民币。
2、士气低落、磨洋工、相互推诿产生的等待： ☞ “磨洋工”的来历:“磨洋工”一词，最早源于“北京协和
医院”兴建时。1900年，八国联军侵略中国，清政府战败， 赔款求和，这就是中国近代史上的庚子赔款。当时，美国为 了扩大在中国的影响，用这笔赔款建造了协和医院和协和医
学院。工程自1917年——1921年，历时5年，
第二十一页，编辑于星期三：十九点 五十六分 。
☞ 案例：身先士卒作用大
每一位员工都喜欢善解人意、指挥起来头头是道、又可以身先士卒的上司， 都愿意为这样的上司好好地、主动地工作，以为上司的行动就是最好的命令。
2、身先士卒的量、度、目的、技巧
目的
改变观念 检查监督
提升士气
目
的
员工想法
头都在干，我能停下 来吗？
●百安居中国公司总经理用的签字笔的价格仅为1.5元人民 币！
●百安居有非常详细、严密的制度，从费用细化、财务预 算、操作规范等各个方面来控制成本。
●百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。
第八页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
●公司所有的开支必须有预算，预算与计划建立了节 约标准，很好地控制了成本。百安居总经理要将自己所 买的笔控制在预算之内时，只好买1.5元一支的签字笔了。
第十二页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
生产成本的来源
人力 设备 材料和产品 厂房
减少等待
减少错误命令 减少多余动作
避免使用不当
维护保养
关注在线库存 理清材料去向
注意搬运
空间合理利用
减少找东西
那作为班组长的你是否发现在你的工作现场中出现浪费？ 你不妨自己查一下。
第十三页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
☞案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工，“节约 的都是利润”的意识都非常强烈。
第六页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
（二）树立全员的节约意识
“不积跬步，无以致千里； 不积小流，无以成江海。”
1、要树立“微利经营，拼的就是节约”的意识
公司所属的企业，像**厂、**厂、**公司等，如果在技术、
钱。”这就是“节约的都是利润”的意识。 ☞案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工，
“节约的都是利润”的意识都非常强烈。
第十页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
有一天，沃尔玛的一个连锁店中一名新员工，在给顾客 包装商品时，多用了半张包装纸，用绳子包扎完后，多剪 了一段。这件事恰好被到这家连锁店来巡视的沃尔玛总裁 萨姆.沃尔顿撞见了，他看见后讲了一句引人深思的话：
厂的50%左右。
第九页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
● 2003年，戴尔厦门工厂的营运成本跟1998年刚投产时相 比，只有当初的1/3.
2、树立“节约的都是利润”的意识 台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说过：
“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限制，但节约 一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就等于净赚了一块
工艺方面没有重大的突破，我们和本地区乃至全国的不少同 类企业，基本上属于同质化生产。商品同质化，生产的技术、
工艺方面的同质化，甚至营销手段上相互模仿,以至逐渐趋 同的现象，造成了同质化的竞争。在同质化的竞争的 前提下，企业即使是盈利，也只是微利经营。因此， 在利润空间日趋狭窄的情况下，谁的成本低，谁就可 以获得生存和发展。
第三页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
等待招聘的农民工
大学生在招聘现场
第四页，编辑于星期三：十九点 五十六分。
●公司所有的开支必须有预算，预算与计划建立了节约标准，
很好地控制了成本。百安居总经理要将自己所买的笔控制在预
算之内时，只好买1.5元一支的签字笔了。 ★节约的结果：卖装饰建材的企业有的是，同百安居
把这句话作为你们班组文化的理念吧。有这样的理念， 相信你的班组一定会在“成本管控年”的活动中做出成绩。
3、在工作现场中浪费现象自查 生产成本包括：人力；设备；材料；厂房。
这是在财务数据中可以显示出来的我们已经使用了的成本。 其实，在这个里面，还有许多我们在财务数据上看不到的成本， 真是因为是看不到的成本，掩盖了员工执行不力的事实。如果 我们在这四个成本的来源上多下功夫，就能有效的减少这类成 本。
☞案例：有一家生产日化用品的公司，由于厂房地势比较低， 每年都得经历一两次抗洪抢险。有一年夏天，总经理要到深圳出 差去，临行前，他叮咛几位主要负责人要时刻注意天气变化。有 一天晚上，在深圳的总经理看从天气预报上得知，自己所在的城 市有雨，他担心厂房被淹，便给几位负责人打电话。电话都没打 通，最后他通知了财务经理。