客户关系管理课件

客户关系管理
绪论：1，企业为什么要关注客户关系
<1）竞争的需要 主要是营造回避同质化商业下的企业经营生态
<2）21世纪企业的经济资源结构变化
传统的经济资源对比客户资源有何特点和作用？
<3）客户关系会给企业带来什么影响？
1‘ 使企业的资源配置更精准
2‘ 使企业的能力培植、成长、投放的方向和效果更明显
3‘ 使企业在传统竞争领域之外，找到新的竞争理念、方法、手段，而且更有效。

4‘ 使企业长期、可持续发展成为可能
2，推行客户关系管理的条件
<1）自愿并互相需求
建立任何一种社会、经济关系的基础都在于双方自愿，并存在互相需求。

<2）微观努力
从企业与客户的单纯交易关系，过渡到互相依存、友好合作、共同进步、携手发展，企业方面就存在CRM的显著要求，明确目标。

——互动是客户关系的基础！b5E2RGbCAP
<3）宏观环境
客户关系既有经济学基础，又有宏观环境要求。

例如，诚信社会的建立，国家、民族的国际形象。

问题：日本在中国人心目中的形象？
日本政府、民族、企业、产品形象？
<4）CRM的数量极限
客户关系是指企业与客户一对一的关系，受企业资源、能力、条件制约，客户数量不能无限制，特别是企业是否具备现代化信息、处理手段、有效支持关系正常运作是关键！p1EanqFDPw
<5）思想观念的进步与提高
客户关系管理是一种商业哲学，需贯彻于企业每个部门、每种职能、每项业务中去，才能整体有效运行，而不仅仅是营销或某个单一业务部门的事。

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推行CRM应是企业CEO的责任和意志，不仅需动员企业全体员工参与，还不能忘记：调动关系对方——客户主动参与的积极性。

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<6）战略转变
因为<2）<5）必然要求企业战略要转变。

传统的各种企业战略
企业客户关系战略。

企业的资源、能力投放与配置的准则盖源于此，这才能有效执行CRM各项事宜。

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3，如何推行客户关系管理
<1）从历史中学习经验重新回到小镇店铺时代
<2）弄清客户关系的基本过程
从双方各自角度重新认识客户关系创建、巩固、运用、强化、深化的过程。

<3）CRM中我们要做什么 ——怎么管理客户关系
弄清理论、找出重要关节、确立管理目标、寻找管理方法、提出管理要求、评价管理结果。

4，学习客户关系管理的主要任务
<1）客户关系的理论、观点、看法、思想
<2）客户关系管理的对象、进程、方法
<3）客户关系管理的主要职能、技术手段
<4）客户关系管理实施的原则、要求和衡量
第一章 客户关系演变
这不是在贩卖历史，而是试图证明21世纪的企业应怎样看待客户关系。

第一节客户关系由来已久
客户关系并非新鲜理念，在人类社会商业发展历史中，早就留存很久远。

哲学上看：存在决定一切！
一， 各种表现
1，中国传统商业文化
和气生财 —— 处理好客户关系和商业利益之间的因果关系。

被生动揭示。

赊欠销售 —— 商业与金融行为相结合，其基础是对客户诚信的管理。

商业意图是：锁定顾客、完成部分销售、个性化服务。

jLBHrnAILg 开业酬宾 —— 企图创建客户关系。

2，现代商业
老顾客优惠 —— 旨在承认老顾客的客户关系对企业的贡献，为巩固这种关系作出的激励。

顾客积分制 —— 企图用积分方式管理客户关系，用积分值衡量客户关系的贡献及回报。

顾客回访 —— 意图是征求客户意见和建议，以便巩固客户关系。

【二,主要的管理缺陷
1，凭经验
2，行为浅表
3，缺乏认识】
二,所采用的主要方法
1，凭记忆、记录、甚至印象、经验
2，凭直觉、感觉、表浅行为
3，缺少科学的行为
(1>缺乏深刻、有分析的认知
(2>缺乏合理过程
缺乏系统、有组织、有步骤地将客户关系管理纳入企业管理体系 <3）缺乏具体方法和手段
包括技术工具、信息系统支持、各种评价工具、处理客户关系有效手段等。

第二节 企业竞争战场的迁移 (企业竞争重点的迁移>
关于竞争优势,我们只有两种资源:
1,比竞争对手更多、更快地谅解我们的客户的能力
2，比竞争对手学习得更快，付诸行动更快的能力
—— 杰克韦尔奇 —— GE前CEO
一，客户资源是企业的第一资源
原有的企业，资源性竞争主要集中于传统要素资源，客户资源才是企业真正值得竞争的第一性资源！
理由：
·没有了客户，还要你企业干什么？
·其他资源都具有一定替代性，唯独客户资源是用钱买不来的。

原因：客户背后的人格独立因素、自主决策因素。

·拥有客户资源不是企业一厢情愿的事，必须双向互动才有可能达成
·企业员工也类似，人力资源也是企业竞争第一性资源。

员工=广义客户
二，管理本源要求中的竞争变化<管理的本源要求）
1，管理本源性要求
对资源的优化配置和科学合理利用
2，要求的侧重和方向变化
·来自对资源重要性的重新认识，事实上作用的变化
·企业对第一性资源的重视，其实际作用突显
·资源优化配置和合理运用，转向客户及客户关系
3，竞争内容变化
对客户资源及客户关系有效管理，才能使企业产生根本性的竞争力 结论：* 今后企业之间竞争、比拼的是：谁的客户关系管理优秀，谁就可能赢得未来！
* 竞争思想、竞争资源、竞争行为方向的转变，是企业市场经营历史中最根本的演变和标志性事件。

三，企业奋斗目标的变化
1，从零和游戏变成双赢
<1）最基本竞争
企业面临的各种竞争中，存在一种最基本的竞争 —— 买卖双方的利益竞争。

基本：没有交易，企业也就不必生存。

这种买卖双方的利益竞争是典型的零和游戏
* 两人零和游戏对策：此得及彼失，双方得失代数和等于零。

<2）企业宗旨和客户价值矛盾
在零和对策下，企业利润最大化往往会牺牲客户利益和客户价值为代价，这是不可持续的。

解决企业宗旨和客户价值矛盾的办法：改变企业奋斗目标——宗旨。

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<3）从利润目标到客户价值目标
做法：* 暂时抛弃利润最大化目标
* 转向利用CRM创造顾客价值最大化
* 在创造客户价值最大化过程中，通过有效管理，取得企业利润长期、稳固的发展。

<4）奋斗目标变化的目的
* 比传统做法更有竞争力
因为：谁赢得顾客，谁就有了根本性竞争优势。

* 比传统做法更可持续性
因为：优良的客户关系给企业带来持续的机会和无限的发展空间、想象空间。

* 比传统做法更稳固、可靠
因为：竞争对手可以复制新技术、新产品，用替代手段绕开各种竞争壁垒，但却很难复制、替代相同的客户关系。

而优良的客户关系一旦建立，也很难被轻易破坏掉哦。

LDAYtRyKfE 2，两种典型战略比较
<1）市场份额战略
是指以市场份额为重要战略目标的企业经营战略。

例：领头企业、挑战者企业、跟随企业的战略选择，最后都会在市场份额上表现
市场份额本身并不是错误，就看份额内是些什么样的交易和客户关系，如果大多都是一锤子买卖，其后果会是什么？Zzz6ZB2Ltk 客户需求 满意
客户数 图1-1 市场份额与客户份额
<2）客户份额战略
1）客户份额：一名客户在购买同类商品中，本企业提供商品所占比重
* 注意：购买指一段时期里的购买，甚至全寿命周期内购买
2）客户份额特征
1‘ 时间上的延续性、长期性、时段性
统计计算：历史至现在，起点+1，+2，···至今，历史上指定时点至现在
2‘ 数值上指示性：0-100%
* 衡量客户价值，价值增长潜力
* 反映客户关系管理差距，工作重点
3）客户份额战略作用
·传统营销 企业也可能提高客户份额，但有一定偶然性，企业并不关注与此，投入资源也多面向市场份额建设。

dvzfvkwMI1·客户关系营销 企业专注于提高客户份额，则客户份额创建和提升将成为必然，所投入的资源、力量也多面向客户份额建设。

rqyn14ZNXI 问题：战略选择问题应运而生：是要有客户份额为基础的市场份额，还是要不问客户份额的市场份额？
·前者必须将客户关系管理纳入企业战略，这就是客户份额战略的根本性作用。

·后者则不必须，否则，前后两者合二为一。

这就是企业奋斗目标在战略上引发的变化。

两种战略比较
市场份额战略 客户份额战略
传统营销 战略 一销 对营 战略
一 回报不变
增加回报
执行者 产品或品牌经理 客户经理
主要行为 对尽可能多的客户，
推销一种产品，一种
品牌的产品 对每一客户推销尽可能多的产品<哪怕有些产品本企业不生产）
竞争表现 通过产品不同与竞争
者区分 通过客户群不同与竞争者区分
行为结果 把产品卖给客户 同客户一起工作，努
力创造，共同发展
表1-1 市场份额战略与客户份额战略比较
第三节 技术创新和客户关系
一，中国企业技术创新动力
从技术创新、产品创新背景、根源来观察，其缘由归纳如下：
1，国家竞争力需强化的社会性号召和宏观要求
2，同行业、替代行业中企业间竞争需要
3，冲破外企技术垄断，挑战外企先进技术需要
4，研发构成企业新的、重要的投资领域和机会，同时带给企业较丰厚利润的可能性会增加。

5，消费者可分享科技新成果的好处，提升消费剩余的数量和质量。

二，技术、产品创新的一般程序
1，技术驱动型开发
企业掌握一定的应用科技、实验科技成果，根据公司新产品开发的需要，组织研发新一代或几代产品的技术，然后适用于产品开发。

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2，市场驱动型开发
市场需求，竞争调研 产品与需求分析 新产品概念
新性能、功能、效用设计 技术研发 完整新产品研发 实验<包括：技术、市场） 修改、调整 投放市场SixE2yXPq5三,企业与客户关系不对称
1，主要表现
<1）需求不在第一位 企业也许会把竞争、技术或其他因素放首位
<2）群体因素 企业即使将客户需求放第一位，那也仅仅是研究了某类
客户群体的结果：
A）群外被忽略
B）群内只能照顾共性，舍弃个性
<3）被动调查
客户只是被动地被调查，无法双向多次、长期互动。

2，主要缺陷
<1）一边倒倾向
本来应当对称的市场行为两当事人之间，基本一边倒：经常出现企业经营是技术驱动、价格驱动、交易强化驱动、营销驱动、竞争驱动。

缺乏客户关系驱动因素，可持续性就有问题，6ewMyirQFL
<2）只关注客户群体需求
看似一种必然的经济选择：一个客户与全体客户之间作出选择与折中。

企业定义的群体需求，已经被简化、省略、舍去之后的，而不是完整需求。

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极有可能导致一种粗放经营：只关注大概，放弃全部。

3，现在开始深刻提问
现有许多企业开发新技术、新产品不遗余力，一代接一代 —— 理由：竞争、速度、消费需求升级换代、赢得尊重。

······y6v3ALoS89 <1）问题A：企业每次发动新一轮开发，所开展市场调查的对象是同一群消费者吗？100%否
若不是，会有什么不经济或管理缺失的后果吗？
<2）问题B：退一万步讲，企业历次新技术、新产品开发都始终瞄准了同一消费者群体，这是否意味着满足需求的任务已穷尽？M2ub6vSTnP 被企业视为无差异的消费群体内，真的不存在个性化差异吗？这些个性化需求差异，在企业种种借口<成本、规模、管理、利润）下真的可以忽略不计？0YujCfmUCw <3）问题C：对客户个性化需求忽视，是否成为导致客户关系不对称的重要原因？
那么，形成客户关系不对称到底对谁有利，对谁不利？
<4）问题D：找出了客户关系不对称带来的后果，我们能否重新判断技术创新、产品创新的损益？
这些资源、能力的配置和运用是否值得重新考虑新准则？
四，客户关系与新产品开发的统计联系
实际上客户关系和新产品开发不是对立的，相反两者是呈正相关关系。

客户关系与新产品统计联系
客户关系管理状态 未来12个月里可能增加一个或更多产品的百分比 未来12个月里可能减
少一个或更多产品的
百分比
客户关系管理差 15% 26%
客户关系管理中 21% 10%
客户关系管理高
31% 1%
表1-2 金融服务领域CRM 好处统计
* 资料来源：皮泊斯和容格斯集团，Roper Starch 环球公司所做问
卷调查的统计。

2000年9月
五，客户关系和新产品开发的战略联系
与客户分别进行
互动的能力 Ⅲ 数据库型营销 Ⅳ 一对一互相依赖关系
互动 过程
Ⅰ 大众化营销 Ⅱ 窄渠道营销
在大众媒介上
吸引客户 标准产品 量身定做 个性化过程eUts8ZQVRd
图1-2 企业的战略地图
第二章 客户关系的基本理论
第一节 客户关系的主要特征
我们可以从对比单纯交易关系入手，来认知客户关系。

而把握客户关系主要特征是其中的主要步骤。

认知客户关系特征的手段：表现 —— 分析sQsAEJkW5T
一，共同<双向）性 —— 否则一厢情愿
客户关系必须是双向的，即客户和企业都认为这种关系值得长期保留，一旦有一方认为不值得继续保留，则“客户关系”也就宣告终结。

GMsIasNXkA 分析：
共同性的创建、维护、强化，需要企业、客户双方认同和努力。

企业方努力天经地义，且在企业自我控制范围内。

客户的努力凭什么？TIrRGchYzg 根本上而言：凭的是对企业个性化产品/服务持续性需求 —— 这正是企业需要开展CRM的根本性理由。

互动是维护、强化共同性的良好方法，这正是CRM努力的方向。

例如：亚马逊网上书店：自动化目录
二，利益持续性 —— 否则一锤子买卖
企业与客户之所以能够双方自愿地实行双向互动，基础是双方各有利益在其中，这种共同性关系能够稳固和持久，是因为其中的利益一定是双向的、并且是长期的。

基本上是：利益相关有多久，客户关系就能持续多久！7EqZcWLZNX 分析： 在客户关系中的利益双方，若双方地位比较平等，共同维护双方利益应不存在势力大小的障碍，但不少情况非如此：lzq7IGf02E ·企业大、客户小
尤其要注重维护弱势方的利益，关注其利益的培植，这也是客户关系管理任务之一。

·企业小、客户大
企业应努力争取纳入对方供应链管理体系，成为其锁定供应链的首选对象。

这样，共同利益才是双向的。

这也是客户关系管理任务之一。

zvpgeqJ1hk 三，唯一性 —— 否则客户关系形同虚设
指企业与客户关系一对一状态
绝对唯一性：客户只认定本企业产品/服务，排斥其他同类企业，其关系结果是100%忠诚
相对唯一性：多数情况
分析：唯一性背后实质上企业与客户已经建立了互相依存、依赖关系。

企业CRM的目标之一，就是要提高唯一性比重，争取绝对唯一性出现，而且这工程标贯穿CRM的至始至终。

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* 问题：在于同行竞争中，如果企业提升客户关系的唯一性，会起什么作用？产生什么影响？是否比其他资源竞争更具根本性和牢固性？1nowfTG4KI
第二节 客户关系基本过程
一，客户关系类型
分类方式的线索很多，不同线索有不同分类。

按关系发展中，双方感兴趣程度来划分。

图2-1 客户关系发展过程
B
卖方对 关系型交易
关系兴趣 A C
互不关联交易
买方对关系兴趣
图2-1中：
<1）互不关联交易 指无客户关系引导下的普通交易
<2）关系性交易 指在较完善的客户关系引导下出现的交易
A,B,C是指三种不同的关系发展路径。

<3）过程的启动 从互不关联 关系型，三条路径中选择哪一条启动
A 双方对关系建设存在等同的热情、努力
B 卖方更加努力和积极
C 买方更加努力和积极
多数情况下，一方先积极主动，然后双方互动。

B路径更常见，因企业掌握更多信息、资源、能力。

* 其他路径的启动理由是什么？
二，客户关系基本过程
1，认知阶段
双方互相意识到对方是关系伙伴。

论证对方吸引力，自我激励
2，探测阶段—— 比较脆弱
测试和比较对方各项与关系有联系的能力和取得关系成效的能力。

双方将各自的关系愿望互发信号，特别是谈判的意愿。

双方交流各自目标、准备采取的努力、及公正使用权利的承诺 —— 低风险、低投入、有限承诺。

3，扩大阶段
双方都看清对方的价值所在
双方的互相利益、互相依存在增加
双方的投入、风险也在增加
反复：再测试、再论证、再评价、再行动
4，承诺阶段—— 关键环节
双方对利益、价值期望均满意
对关系的正式确立、各自做出终局性承诺
表现为：<法律承诺、法律之外承诺）
<1）投入：双方都给与了高等级、高水准投入
<2）一致性：在投入的数量、品种、质量上，对未来关系发展结果做出一致性预期。

<3）持久性：双方利益可测量、可预期，并且双方都期盼长期关系利益 5，解除环节
·任何阶段都可能出现关系中止和解除
·原因：当双方或一方比较了关系发展中投入、产出、风险之后，认为不成比例、不合理时，只须单方面行动。

·结果：遗留下法律纠纷、道德纠纷
·双方共识下的关系解除<较少见）
例如,本工程企业不再经营
·退出：其他阶段的关系解除，严格讲是退出，不负法律责任。

只有在承诺阶段，一方退出，才是严格意义上的关系解除，有法律责任问题。

fjnFLDa5Zo 关系发展的正强化因素：互相了解、互信、双方努力 管理努力：交流、合作、利益冲突的解决
图2-2 相互依存关系建设过程 关系发展的抵消因素：退出、解除
管理努力：弄清原因、处理善后、总结经验教训
* 不满意状态<图2-2中）
<1）出现不满意：增加下一轮关系的解除可能
<2）管理跟进：由此成为一次改进双方关系的机会，或启动危机应急处理，或挽救关系行动。

第三节 客户关系的影响因素
创建、维护、发展客户关系受许多因素影响，利益关系肯定是第一位的，这将在第三章专门分析。

在影响因素中，我们只介绍与关系建设直接有关的部分，那些间接影响因素就不做分析了。

理由是：间接因素庞杂，可能涉及社会调查内容。

tfnNhnE6e5例如：日本形象与日企的客户关系。

一，信任
相信对方行为是从双方根本利益、共同利益出发，并将产生积极、值得期待的结果。

信任应当是双向的，单侧信任很难持久。

1，信任基础上客户关系的好处
<1）合作
信任可以降低人们对不确定性和冒风险的担心，可以促使双方强化合作、提升合作的水平、层次。

1+1>2
<2）承诺
互信基础上的承诺不仅牢靠，而且对双方当事人都是一种认真履约的激励。

<3）行为质量
互信下的各种行为往往质量较高。

这是因为：被信任方为了回报信任方给予的信任，证明给对方看：你的选择没错！所采取的行动在质量上格外尽心。

HbmVN777sL 同时，高质量行为不但可能赢来对方同样高质量互动的回报，而且对双方的共同利益也有建设性好处。

<4）关系的可持续性
互信基础上的关系，往往比单信和无信的更牢固。

牢固的关系一定会坚持到共同利益出现那一刻。

而共同利益一旦分享，则互信的正反馈和良心循环就易于实现。

V7l4jRB8Hs 2，建设互信关系的重要因素
认知 探测 扩大 承诺
不满意
满意
<1）共同愿望
建立在企业 —— 客户互相有需求，各自利益需对方帮助实现的基础上。

—— 这是互信关系的基本条件
单项需求也会有信任，但很可能不是客户关系长期发展所要的信任。

* 问：为什么？
<2）价值共享
主要是指双方价值观趋同。

这样就可以在一致的标准下，共同判断合适的目标、合适的行为、合适的政策、合适的结果。

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若在是非、好坏、优先序、主次等判断上存在重大分歧，信任就不可能产生。

* 问：中日、中美价值共享了吗？
<3）相互依赖
一方依赖另一方，则依赖方是关系的脆弱方，它将心存许多担心。

为了平衡这种关系，被依赖方应更多地用言、行、结果，表现出让对方信任的举动。

依赖关系失衡，很可能会动摇互信。

<4）高质量交流
互信全过程应尽可能安排各种高质量交流，并经常开展。

包括：思想、信息、行动、结果等。

要求：交流应相关的、中肯的、及时的、可信赖。

<5）非机会主义
指关系双方不应出现机会主义行为，否则互信将被动摇。

机会主义行为：只看到机会有利于自己一面，无视机会损害对方一面。

例：企业推销客户不需要的商品。

客户利用企业友善，采取不忠诚行为。

非机会主义要求双方都要具备：行为正直性、行为可信度
* 问：日本商品的缩水，如何体现机会主义？
二，保证
建立一种关系，总会引入各种保证，客户关系中的保证有两类：
1，测算保证
来自保证成本与利益的经济学分析的结果。

<1）零和：是非关联交易关系
<2）正和：是一定程度关系型交易存在
2，影响保证
是指在发展关系中，未来长期利益保证，在心理、情感关系利益上的保证。

很难量化，但影响深远。

三，依赖性
指双方可依赖、值得依赖的内容。

互相依赖程度提高，互信才有可能发展。

企业要做的是：互相依赖不断被实现，又不断被塑造出新的可依赖内容。

1,企业要让客户有可依赖、值得依赖的内容，有不断开发、实现、再
开发可依赖、值得依赖的能力
2,企业要善于发现客户身上不断出现的可依赖、值得依赖的内容。

四，公平性
公平性会对信任和保证产生重要影响。

1，程序公平
在关系建立和运行过程中，使用的程序和行为是公平的，它对结果公平具有一定独立性。

作用：
<1）基础性作用
程序公平是客户关系平稳发展的基础，在此基础上，客户关系可以容忍一定程度的分配结果不公平。

相反，程序不公平，则分配结果一定不会公平。

即使结果再公平，也会被关系一方怀疑，于是信任就被动摇。

<2）保证的指向
人们只能对程序公平作出保证，对结果公平而言，只能保证尽量做到，无法100%。

<3）可预期性
只要不节外生枝，关系双方对程序公平下的分配结果是否公平，还是可预见、可评估的。

* 典型的程序不公：价外加价、故意制造信息不对称
2，分配结果公平
这是关系双方都希望得到的，是任何一方在承担了关系责任、关系义务后，应有的回报和产出。

作用：
<1）发展作用
分配结果公平，有利于客户关系长期发展。

CRM就应当注重对此监控和调整。

<2）长、短作用
分配结果公平可划分为：一次性、长远性
* 顾客可以忍受一次性分配结果不公，不能忍受多次
* 顾客通常会认同：
A：本次不公，下次补偿
B:本次不公，长期获益
<3）最高境界
CRM关于分配结果公平的最高境界是：每次分配公平，精确计算各自利益。

例,客户关系中，企业经常鼓励客户提出意见，建议，批评，并为此给予一定物质激励。

这种物质激励，对所提意见、建议、批评用于企业决策参考来说，是一种分配公平，但对企业实际采用了意见、建议、批评而产生新的直接经济效益来说，当初的物质激励只能算作名义分配公平，而事实上分配不公。

mZkklkzaaP 真正的事实分配公平，应当将新效益一部分作为客户关系的利益分配，直接支付给关系人。

分配结果公平的CRM最高境界再描述：。