hr法宝

3、 改进 雇员 面试 的 决窍
4、 需要 快乐 的雇 员吗
取决 于 基因
快乐80%的变异来自于基因。 如果想招到快乐的员工，就应将努 力集中在招聘过程中，将那些消极 的、不能适应环境的、总挑刺的人 筛选出去，这些人做任何工作都不 会满意。 具体做法：

1、性格测试；
2、深度面试；
3、仔细浏览申请人过去的经历。
如何避免这种情况呢？
1、答案是：现实工作预览！-----留住人才的最好方 法是一开始就坦诚相见。 2、经过现实工作预览的人对工作的期望较低也更为 现实，并能更好地面对工作及其中的不利因素，这使组织 可以减少预料之外的辞职。

所有参与部门雇用决策的管理者都应该胜 任有效的面试。 有效面试的方法：
错！如果应聘者接受的信息过于浮 夸，组织将因此蒙受负面影响，这可能 是双方都很快后悔的结合。
1、不可能完全淘汰不合适的应聘者，他们会对工作 不满并很快辞职； 2、负面信息的缺失会造成虚假的期望，反而会降低 员工工作满意度，并导致其过早辞职； 3、当新员工面对工作缺陷时，会感到希望破灭，对 组织的承诺感也大大降低。



4、 并非 每个 人都 愿意 参与 目标 设定

员工参与设定的目标并不比上级单方面设 定的目标更优越！ 参与式目标不一定会使员工做得更好！ 原因：参与需要有效的条件！ 1、员工要有时间去参与； 2、员工参与的问题必须与其利益有关； 3、员工必须要有参与的能力； 4、组织文化必须支持员工参与； 5、许多人不愿意承担责任，他们宁愿让 上级绞尽脑汁，然后告诉他们该做什么。

2、个人推荐：容易取得，基本没有价值。 做一个全面的背景调查是必要的，还要确认其教 育证书，以及向运过去的雇主询问其雇用期限和 责任范围；如果雇员处理财务或证券方面的事项， 有必要检查其犯罪记录。

人格特性的5个基本维度：
1、外倾性：外倾（外向、善于社交）；内倾 （沉默寡言、胆小）； 2、随和性：随和（合作、信任）还是相反 （不随和、敌对）？ 3、责任心：有高度责任感（负责、有组织） 还是相反（不负责、无组织）？ 4、情绪稳定性：稳定（冷静、自信）还是不 稳定（焦虑、不安全感）？ 5、经验的开放性：乐于接受新经验（创新性、 好奇）还是保守（保守、固步自封）？
二、 激 励 法 宝
为什么许多员没有被激励起来？ 2. 快乐的员工未必有好的业绩； 3. 告诉员工“尽力而为”不可能把事情做 到最好； 4. 并非每个人都愿意参与目标设定； 5. 专业工作者追求流畅的生活体验； 6. 反馈：对事不对人； 7. 得到你应该得到的； 8. 一切都是相对的； 9. 认可的激励作用； 10. 激励低技能、低工资员工的方法； 11. 激励之外的东西。
1.

面试时考察：
努力工作？自信？坚持不懈？可靠？…….

1、 忘掉 个性 特质 行为 才算 数
错！虽然个性特质比较稳定，但预测人 的未来工作的最好指标并非人格特质！
1、组织环境可以对人的行为施加很大影响； 2、个性特质会随着组织情境的变化而变化。

预测个人未来行为的最好指标是其过去 的行为！ 所以在面试时，应该询问一些与目前工 作相关的过去经历的一些问题。如：

5、 良好 的公 民行 为很 重要

良好公民行为：对工作团队或组织提出 建设性意见，帮助团队中的其它成员， 自愿做额外的工作，避免不必要的冲 突，关心组织财产，尊重组织的规章制 度，大度地忍受偶然的工作负担和麻烦 事儿。 激发员工良好公民行为的方法：公平对 待人。
1.
2.
如果员工相信结果、待遇和程序是公平的， 他们便会赞扬组织、帮助他人、在工作中做 的更多； 如果员工认为管理者、组织程序和薪酬待遇 是公平的，他们就会产生信任感，对组织和 管理者的信任感将促使他们自愿地多干活。

2、 快乐 的员 工未 必有 好的 业绩



快乐或满意的员工有好的业绩？ 许多公司投入大量资金以提高员工的工作满意度， 如引入弹性工作时间、提供托儿服务、提供丰厚 的退休金、将工作场合装饰得更吸引人等，但员 工的离职率仍然居高不下，生产率也未见提高。 事实上，尽管满意度和生产率之间是正相关的关 系，但这种关系非常微弱。满意度和生产率的相 关系数是0.14，也就是员工满意度只能解释产出 不到2%的变异。 更可能的情况是，生产率会提高满意度，也就是 说，高效的员工更可能是快乐的员工，即生产率 导致满意度而不是相反。 所以，管理者不要只集中力量去提高员工工作满 意度，更应努力去帮助员工提高效率（如，增加 培训、改善工作设计、提供更好的工具），这些 做法更有利于提高员工的满意度。
1.


1、 为什 么许 多员 没有 被激 励起 来？


如果员工缺乏激励，错在管理者和组织，而非 员工！ 当员工缺乏激励时，问题肯定出在以下5个方面 中的一个：甄选、含糊的目标、绩效评估体系、 组织的报酬体系、管理者未能影响员工对绩效 评估和报酬体系的认识。 当以下3种关系都很强时，员工容易受到激励： 1、员工是否相信他们的努力可以反映到绩效 评估中去？ 2、员工是否相信高绩效评估能带来高报酬？ 3、员工得到的报酬是否是他们希望得到的？ 所以，想要激励员工，必须处理好3种关系： 1、员工努力与绩效的关系； 2、绩效与报酬的关系； 3、员工所得报酬与想要的报酬的关系。
3、 告诉 员工 “尽 力而 为” 不可 能把 事情 做到 最好
“尽你们最大努力去做吧，没有比这 更高的要求了”----一位管理者告诉 他的团队。对吗？ 并非上策！如果能给员工或团队设 置特定的、富于挑战性的任务，他 便能做得更好。 人们在有目标时会做得最好。而且 特定的目标能提高绩效，目标越有 难度，绩效水平越高；有反馈比没 反馈更能提高绩效（自我反馈比来 自上司或同事的外部反馈有更强的 激励作用）。
1，要面试前要浏览申请表格与简历，以及 这份工作的职务说明书。计划一个结构化的面试 （标准化的面试问题----向所有申请同一工作的 人提出同一开放性问题；避免引导性问题；不要 问与工作绩效无关的问题）； 2，会见申请人时，要假定对方非常紧张， 要让他放轻松些（亲切地自我介绍、介绍面试及 时间、鼓励对方提出问题）； 3，实际面试是一个提出问题并展开讨论的 过程，确保面试涵盖所有准备的问题； 4，问题与讨论结束后，要将面试概括一下 并告诉申请人下一步会如何； 5，在结束面试前，要趁印象最深时把对申 请人的评价写出来；申请人离开后，要花时间检 查你的记录以及评价申请人的回答。
8、 有疑 虑时 雇用 勤勉 之人

哪个维度与高工作绩效关联最大？
责任心！ 为什么？ 为人可靠、工作认真、细致、擅长计划、有 组织性、工作努力、坚忍不拔以及成就导向！
9、 雇用 适用 组织 文化 的人
绝不要仅仅依据技能来雇用新员工！ 员工的绩效常常有客观的成分。绝不 要低估组织文化在员工成功或失败中 的作用！ 管理者应该用与组织文化的适应程度 作为标准来评估潜在员工。


11、 管理 新员 工的 社会 化

不管一个组织的招聘工作做得多么出色，新员工仍不能充分 地领略公司的文化。社会化的过程把局外人变成自己人，并 且调整员工的行为使之与管理层的要求相符。 社会化： 1、正规化or非正规化：越是将新员工从工作环境中隔 离开来，他们作为新员工的身份越被凸显，社会化就越正规 化（军队）；非正规化的社会化过程只是让员工直接进入工 作，而不会给予特别的注意； 2、个别化or集体化：大多数员工单独经历，有时也被 组织起来进行训练； 3、有序or随意：有序社会化是使用角色模型来训练和 鼓励新员工（学徒制和导师制）；随意的社会化让员工自己 弄个明白； 4、授权式or收权式：授权式认为员工的品质和资格是 工作成功的基本条件，因此肯定和支持这些品质和资格；收 权式则试图去掉新员工的特点，将员工塑造成一个标准模式。 社会化过程越正规化、集体化、有序和收权式，就越容易抹 掉新员工的差异和观点，代之以标准化和可预测的行为；反 之，非正规化、个别化、随意和授权式的社会化则会塑造个 性化的员工。因此，管理者可以使用社会化这个工具来塑造 顺从传统和习惯的员工；或者另一个极端，不惧怕组织惯例 的有创造力的员工。
管人法宝
课 程 大 纲
一． 招聘法宝 二． 激励法宝 三． 领导法宝 四． 沟通法宝 五． 建立团队法宝 六． 管理冲突法宝 七． 工作设计法宝 八． 绩效评估法宝 九． 应对变革法宝 一○．关于管理行为的最后思考
一、 招 聘 法 宝
忘掉个性特质，行为才算数； 2. 现实工作预览：所见即所得； 3. 改进雇员面试的决窍； 4. 需要快乐的雇员吗？取决于基因； 5. 良好的公民行为很重要； 6. 大脑很重要；拿不定主意时就招精明人； 7. 不要太依赖推荐人； 8. 有疑虑时，雇用勤勉之人； 9. 雇用适用你文化的人：我的“好员工”是 你讨厌的人； 10. 让个性与工作相匹配； 11. 管理新员工的社会化。
1、“你在以前的工作中是怎样展示你的创造 力的？” 2、“在上一份工作中，你最想完成而又未能 完成的工作是什么？为什么没有完成？”

面试时：
集中介绍工作和组织的优越之处（有趣的工作任务、 同事间的深情厚谊、晋升机会、丰厚的福利等），而避免 工作与组织的缺点。

2、 现实 工作 预览
所见 即 所得


有良好公民行为的员工胜过没有良好公 民行为的员工。
6、 拿不 定主 意时 就招 精明 人
智力不是影响工作绩效的唯一因素， 但却是最重要的因素。 如果你想招聘最好的人手，在其它 条件相同的情况下，就选择最聪明 的那个！


两种推荐：
1、过去的雇主推荐：很有价值，非常难；
7、 不要 太依 赖推 荐人


员工个性与职业相匹配时，满意度最高，离职 率最低。
个性类型 现实型 喜好的活动 喜欢需要技巧、 力量和协调性的 体力活动 喜欢需要组织、 思考和理解的活 动 喜欢帮助他人和 提高他人的活动 喜欢规范、有序 和清楚明了的活 动 个性特征 害羞、坦诚、 持久、稳定、 顺从、实际 分析性、创造 性、好奇心、 独立自主 喜好交际、友 好、合作性和 善解人意 顺从、高效、 实际、缺乏想 象力和灵活性 适合的工作 机械师、钻井操作 工、装配线工人和 农场主 生物学家、经济学 家、数学家、软件 工程师、记者 社会工作者、教师、 顾问、临床心理学 家 会计师、总经理、 档案管理员、银行 出纳员




5、 专业 工作 者追 求流 畅的 生活 体验


流畅：完全投入的状态。 管理者应把流畅看作有效激励的一种方式。 流畅是一种需要全神贯注的阶段，人们在这个阶段不一定很 愉快；但这个阶段结束，回首这个阶段，他会对这种状态感 到充满欣慰，此时会体会到满足感，这使得他很愉快。 流畅产生的条件： 1、挑战性、要求较高的技能水平； 2、活动是目标导向的、能提供反馈、要求较高的精神集 中和创造力。 流畅最有可能在工作中体验而不是在家中：因为人们并不是 休息和空闲时间越多就越快乐；工作的很多特性可以激发流 畅的状态： 1、工作的目标清晰可见； 2、工作可以提供反馈---从工作本身或从上级那里； 3、工作让人精力集中而不是心猿意马。 工作本身就是一个激励因素，它能带来愉悦的感觉而大多数 的休闲活动则不能，所以： 1、只要有可能，管理者就要把工作设计得具有挑战性、 创造性，让人全神贯注，这样员工就可以充分施展才能； 2、管理者还要保证工作任务有清晰的目标，并给员工以 反馈。
序号 1
10、 让个 性与 工作 匹配
2
研究型
3
社会型
4
传统型
5
企业型
喜欢有机会影响 他人并获得权力 的言语活动
自信、有雄心、 律师、房地产经纪 精力充沛、盛 人、公共关系专家 气凌人 和小企业主
画家、音乐家、作 家、室内装饰师
6
艺术型
喜欢模糊不清、 理想主义、情 非系统化的活动， 绪化、无秩序 以进行创造性表 达 不 对 人

“你的态度太糟糕了”; “你做得很出色，给 我留下了深刻印象”。 这些评论太模糊了，没有给员工足够的信 息去纠正“糟糕的态度”、没有说明为什 么这是“很出色的工作”。 成功的反馈只应针对具体的行为，而不是 针对个人。 1、反馈应该是具体的而不是泛泛的； 2、反馈，特别是负面的反馈，应该着重 描述事实而不是判断或评价； 3、如果要就某种行为给员工以负面反馈， 要确保这种行为是员工可以控制的。如果 员工无能为力，反馈就不起作用。